Система управления персоналом в МБДОУ "Детский сад комбинированного вида "Улыбка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие о системе управления персоналом

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

2. Исследование стратегии и тактики системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

2.1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

2.2 Анализ организации работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

3. Пути повышения эффективности управления персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

3.1 Программа совершенствования работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально-экономических отношениях, способствовали зарождению нового направления в экономической и социальной науках, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, так как сила организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Цель системы управления - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Управление персоналом приобретает широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура, управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таком образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками; стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации; связь со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального - психологического климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным организациям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Во всём мире идёт поиск необходимых способов организации людей. Бизнес перестраивается, испытывая множество трудностей. Управление постоянно меняющейся организацией требует новых стилей руководства. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится.

Всё вышесказанное определяет особую актуальность курсовой работы.

Цель исследования заключается в изучении системы управления персоналом организации (на пример МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»).

Объект исследования - муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида «Улыбка» города Пятигорск Республики Татарстан.

Предмет исследования - система управления персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- Изучить теоретические основы управления персоналом организации.

- Провести анализ системы управления персоналом МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка».

В ходе работы были использованы следующие методы: анализ и обобщение литературы, документов, анкетирование, математическая обработка полученных данных.

Организация исследования: работа проводилась на базе МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка» города Пятигорск Республики Татарстан.



1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие о системе управления персоналом

Процесс управления персоналом можно разделить на следующие составляющие:

Кадровая политика.

Подбор персонала.

Оценка персонала.

Расстановка персонала.

Обучение персонала.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место - для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей [2. Стр10].

Управление отбором и вербовкой персонала - тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала - это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

распределение сотрудников;

контроллинг и развитие персонала;

ротацию и меры обогащения работы;

планирование карьеры;

оценку работы;

руководство сотрудниками;

учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала - это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника - это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника [5. Стр15].

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика - это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка. Это организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников. Это формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:

- определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

- поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

- расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;

- стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;

- предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок [7. Стр 8].

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах, заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной - ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы:

- на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;

- изменяемые в определенных сферах приложения труда.

Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы:

- доплаты стимулирующего характера - они теперь регулируются чаще всего локальными актами;

- оплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;

- доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

На современном этапе существует ряд проблем в развитии ДОУ, в частности, такие, как:

- совмещение инновационных программ с существующими программами в ДОУ;

- раскол педагогического сообщества и сосуществование представителей различных педагогических концепций;

- несоответствие новых типов дошкольных образовательных учреждений ожиданиям, требованиям родителей;

- потребность в новом научно-методическом обеспечении проводимой образовательной деятельности;

- потребность в новых педагогических кадрах;

- приспособление новшеств к новым условиям;

- проблема изменения, оптимизации, замены новшеств, способность вовремя избавляться от всего устаревшего, педагогически нецелесообразного;

- проблема воспроизводства инновационности и формирования условий, способствующих этому.

На основе анализа существующих концепций развития дошкольного образования к ведущим направлениям инноваций в ДОУ можно отнести утверждение гуманных субъектных отношений, развитие творческих возможностей, интеллектуальных сил детей; индивидуальное творческое развитие личности ребенка; развитие связи практиков и исследователей в области инноваций.

Основными задачами системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении являются:

- обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада;

- внедрение научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования;

- коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.

Руководство детского сада должно создать такую систему управления персоналом, которая бы наиболее эффективно способствовала достижению поставленной цели.

Для этого руководство должно реализовать в отношении имеющегося трудового коллектива такие мероприятия как:

- принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и республики Татарстан, коллективным договором, учитывая мнение профсоюзного комитета (по согласованию с профкомом) (ст. 8 ТК);

- своевременно вносить изменения в Правила внутреннего трудового распорядка. Устав детского сала, должностные обязанности при изменении условий труда и требований законодательства;

- обязательно знакомить вновь принимаемых на работу с коллективным договором, должностными инструкциями и другими локальными актами;

- обеспечивать занятость работников; создавать условия, необходимые для обеспечения образовательной деятельности работников;

- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные коллективным договором;

- гарантировать работникам определенный уровень заработной платы и льгот, обеспечивающих удовлетворительный уровень жизни;

- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

- обеспечивать работников оборудованием, инструментами и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей,

- создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении учреждением;

- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- проводить взаимные консультации по социально-трудовым вопросам и связанным с ними экономическими вопросами работников детского сада по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

Система управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения. Однако она должна выполнять следующие основные функции:

- способствовать широкому доступу работников к информации о ходе дел в образовательном учреждении, к участию в управлении и контроле;

- информировать работников о возможных планах развития и перспективах организации;

- проводить профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;

- проводить работу с трудовым коллективом, направленную на укрепление трудовой дисциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни МОУ детского сада.

Исследовав теоретические аспекты системы управления персоналом в дошкольных образовательных учреждениях, можно сделать следующие выводы:

- управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:

- определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

- поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

- расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;

- стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Основные задачи системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении - обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования, коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.

Система управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения.

2. Исследование стратегии и тактики системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

2.1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

В качестве объекта исследования выступает Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка», находящееся по адресу г. Пятигорск, ул. Маршала Жукова, д. 16.

Организационная форма собственности: Муниципальное дошкольное образовательное учреждение.

Краткая информационная справка:

МБДОУ Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка»

Юридический адрес: 423803, Республика Татарстан, г. Наб.Челны, ул. М. Жукова, д.16. Телефон: 8(8552)46-50-04;

Часы работы: с 6-00ч. до 18-00ч. Выходные: суббота, воскресенье

Этапы развития:

1981 г. - функционирует 14 групп, 1 зал для музыкальных занятий.

1987 г. - функционирует 13 групп, одна группа переоборудована под физкультурный зал, методический кабинет и костюмерная.

1993 г. - функционирует 12 групп, одна группа переоборудована под кабинет психолога, кабинет татарского языка, кабинет экологии.

2007 г. - переоборудован медицинский кабинет, кабинет делопроизводителя.

2012 г. - функционирует 13 групп, открыта еще одна группа.

На май 2014 года детский сад имеет вид:

Функционирует 13 групп - дошкольного возраста.

Численный состав воспитанников -312 детей.

Работает: 37 педагогов. С высшей категорией - 13 человек (35 %), с 1 категорией - 15 человек (41 %), со 2 категорией - 5 человек (13 %), без категории - 4 человека (11%).

Из них: 28 воспитателей, 2 музыкальных руководителя, 1 руководитель физического воспитания, 3 логопеда, 2 преподавателя татарского языка,1 педагог - психолог.

Имеют высшее образование 28 человек (76 %), н/высшее - 1 (3 %), среднее - специальное - 7 (21 %).

В детском саду работает родительский комитет.

Место ДОУ в социуме:

МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» находится в пос. ЗЯБ города Пятигорск. Социально-культурное окружение благоприятное: центр раннего развития «АБВГДейка», музыкальная школа, спорткомплекс, волейбольная спортивная школа, дом детского творчества КБК, спортивный клуб КБК. Возможности данных учреждений ДОУ использует в своей работе для дополнительного образования дошкольников.

Данное предприятие по своим масштабам относится к средней организации (не менее 50 человек и не более 500), так как в этой организации работают 79 человек.

Основные виды деятельности:

- Основная общеобразовательная программа дошкольного образования (познавательно-речевое развитие детей; квалифицированная коррекция недостатков в физическом и психическом развитии детей с нарушениями в развитии речи).

- Дополнительное образование детей: программы художественно-эстетической направленности, социально-педагогической направленности, физкультурно-спортивной направленности.

МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и Уставом. управление персонал кадровый дошкольный

В настоящее время в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка».

Списочный состав работников детского сада включает 79 человек. Комплектование работников МБДОУ осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием МБДОУ. Работники МБДОУ принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка», распространяется законодательство о труде Российской Федерации.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.

Порядок оплаты труда работников МБДОУ определяется мэром города Пятигорск. Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации.

Работники МБДОУ имеют право пользоваться льготами и исполнять обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами. Работники МБДОУ имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.

Аттестация сотрудников МБДОУ «Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка» проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Российской Федерации, а также локальными нормативами.

Работники МБДОУ поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

МБДОУ «Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка» ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

2.2. Анализ организации работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

Структура управления МБДОУ «Детский сад комбинированного вида № 32 «Улыбка» очень проста.

Это связано, прежде всего, с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает небольшую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Численность АУП и фонд оплаты труда

Категория служащих	Штатная численность	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс. руб.
АУП	79	1400

Рассмотренная структура относится к линейному типу.

Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий ДОУ осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.

Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Республики Татарстан, а также других обязательных для него нормативных правовых актов. Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента образования администрации города Пятигорск. Заведующий ДОУ является председателем Совета педагогов Учреждения.

Формами самоуправления в Учреждении являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Совет педагогов.

Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.

Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка», который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета.

Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

Существующая организационно-управленческая структура МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» благополучно работает по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками города Пятигорск.

Структура управления традиционна. Главный орган управления - педагогический Совет, которым руководит заведующий. Дополнительно организованна творческая группа, в состав которого входят воспитатели с II и I квалификационными категориями. Ее задача - обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития детей, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии детей через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей.

Штат МБДОУ составляет 79 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- Управленческий персонал - 3 человека

- Педагоги - 37 человек

- Технический персонал - 39 человек.

Высшее образование имеют 38 человек, средне-специальное образование - 41 человек. МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» персонал имеет достаточно высокий уровень образованности.

Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 2.2.2

Таблица 2.2.2 Структура персонала по возрастной категории

Возраст сотрудников, лет	Численность, чел.	Удельный вес сотрудников, %
До 25	2	2,5
От 25 до35	23	29
От 35 до 45	28	35,5
Свыше 45	26	33

Данные, приведенные в таблице, 2.2.2 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников - от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре - 35,5%. На втором месте по возрастной структуре персонала - работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом - в 4% третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости стажа работы в данной организации сотрудники распределены следующим образом в таблице 2.2.3:

Таблица 2.2.3

Стаж работы, лет	Численность, чел.	Удельный вес сотрудников, %
До 1	8	10
От 2 до 5	20	25
От 5 до 10	25	31
От 10 до 20	10	14
От 20 до 30	8	10
Свыше 30	8	10

Данные, приведенные в таблице 2.2.3, показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (31 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 2 до 5 лет (25%). Третье место занимают работники со стажем от 10 до 20 лет (14%). Молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю - 10%. Такая же доля у группы работников со стажем от 20 до 30 лет и свыше 30 лет. Их доля составила по 10%.

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 39 лет, имеющий стаж от 5 до 10 лет.

Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» было проведено исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (79 человек). Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 41% - система оплаты и мотивации труда; 34% - социальные гарантии и блага; 15% - развитие карьеры и обучение; 10% - остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представлены в виде таблицы (табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4 Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1	Удовлетворяет ли уровень заработной платы	Полностью 43	Частично 18	Не удовлетворяет 39
2	Удовлетворен ли работник существующими условиями труда	Полностью 43	Частично 25	Не удовлетворяет 32
3	Выполняются ли положения, принятого коллективного договора	Полностью 55	Частично 25	Не выполняются 20
4	Возможности карьеры и обучения	Большие 15	Средние 54	Маленькие 31
5	Возникают ли на предприятии конфликтные ситуации	Часто 28	Иногда 31	Редко 41
6	Какие отношения складываются в Вашем коллективе	Доброжелательные 78	«Натянутые» 19	Враждебные 3

Большая часть опрошенных сотрудников (43%) удовлетворены заработной платой. За последний год заработная плата педагогического состава существенно выросла. Недовольны существующей заработной платой - 39% сотрудников, это, в основном, технический персонал, заработная плата которых повысилась незначительно. Также 32% недовольны условиями труда, именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

78% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные. Частота возникновения конфликтных ситуаций равна 28%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, а также между непосредственными руководителями и подчиненными. Небольшая часть коллектива недовольна существующим порядком. Существует некоторое нарушение обратной связи. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Исследовав систему управления персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка», можно сделать следующие выводы:

- цель деятельности - создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства, формирование основ базовой культуры личности, всестороннее развитие психических и физических качеств в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями, подготовка ребенка к жизни в современном обществе.

- задачи - создать условия, способствующие укреплению здоровья детей, обеспечивающие охват всех участников образовательного процесса оздоровительно-просветительской деятельностью.

Формировать грамматически правильную речь у дошкольников, обеспечивающую развитие коммуникативных способностей дошкольников

В МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» персонал имеет достаточно высокий уровень образованности.

- в учреждении наибольшее число сотрудников - от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вес в данной структуре - 35,5%.

- В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.



3. Пути повышения эффективности управления персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

3.1 Программа совершенствования работы с персоналом в МБДОУ «Детский сад комбинированного вида «Улыбка»

В развитии детского сада и его образовательной системы имеются трудности, проблемы и противоречия, вызванные объективными и субъективными, внутренними и внешними факторами. В качестве перспективных направлений в работе детского сада можно определить следующее:

- активное построение развивающей среды, способствующей улучшению качества образования в дошкольном образовательном учреждении;

- внедрение проектной деятельности в организации воспитательно-образовательной работе с детьми;

- изучение воспитанников на протяжении всего периода пребывания детей в детском саду в целях обеспечения личностно-ориентированного подхода;

- повышение роли воспитательного процесса в детском саду;

- расширение сотрудничества детского сада с другими социальными институтами;

- укрепление взаимодействия с родителями;

- укрепление материально-технической базы детского сада.

Роль персонала в этой связи колоссальна. Поэтому эффективная система управления персоналом, организованная в учреждении играет ключевую роль в дальнейшем развитии МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Улыбка».

Проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна. Перспективы развития системы управления персоналом по нашему мнению должны осуществляться в следующих направлениях:

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

На этом этапе происходит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Предлагаемая нами анкета, будет включать следующие вопросы:

В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих правил?

Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

Имеете ли представление о технике безопасности в ДОУ?

Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

Какие вопросы есть у Вас?

Каков Ваш рабочий опыт?

Какова Ваша профессиональная подготовка?

Каковы Ваши основные достоинства?

Каковы Ваши основные недостатки?

Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

Почему Вы хотите работать у нас?

Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?

Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

Хорошо ли Вы ладите с другими?

Чего Вы ожидаете от данной работы?

Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия)?

Что «выводит» Вас из себя?

Что Вы знаете о нашей организации?

Тестирование как способ отбора претендента.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности. А так же пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Предполагается, что предлагаемый тест будет состоять из общей и специальной части, которые будут содержать следующие вопросы.

Общая часть: претендуемая должность (вакансия); ФИО; семейное положение; образование; специальное образование; опыт работы; причина увольнения с прежнего места работы.

Специальная часть теста приведена в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 Специальная часть теста

№	Вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулируют Вас работать наиболее эффективно?	мотивация
2	Что нравится Вам в работе?	мотивация
3	Почему Вы выбирали ту или иную профессию?	мотивация
4	Что может побудить Вас уволиться?	мотивация
5	Какой коллектив, по Вашему мнению, работает наиболее продуктивно?	предпочтения по коллективу
6	Какие качества характера для Вас наиболее значимы?	предпочтения по окружению
7	Зачем Вы стремитесь сделать карьеру?	мотивация роста
8	В каких ситуациях, по Вашему мнению, оправдана ложь?	оправдание обмана
9	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	мотивы честности
10	За что, по вашему мнению, оправданно уволить сотрудника сразу?	ценности

Самооценка кандидата. Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек. " Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: "Чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: "Каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу человека подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам, из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Пятый вопрос: "Каковы ваши слабые стороны?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Достаточно щекотливым может быть вопрос: "Каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: "Каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "На какую зарплату вы можете рассчитывать?" Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, но не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента, не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Также следует проверять рекомендации с предыдущего места работы или с места учебы для молодых специалистов, для того чтобы иметь более полное представление о претенденте, его отношении к работе, его поведении в коллективе.

Все перечисленные методы немного пересекаются между собой, поэтому их комплексное применение или хотя бы некоторых из них в дополнение к тем, что уже используются, позволит улучшить качественный состав персонала, так как кандидаты будут отбираться более грамотно, их способности будут анализироваться глубже.

Далее следует изменить систему мотивации персонала, а если быть точнее - создать ее вновь. Даже если Учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Представленные ниже способы входят в число самых стимулирующих для работников:

1. Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать.

...