Організаційні структури управління: сутність, види

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Київський національний університет ім. Т.Г. Шевченка

Економічний факультет

Реферат

з дисципліни "Менеджмент"

на тему:

"Організаційні структури управління: сутність, види"

Виконала Хромяк Ганна Вадимівна

Київ - 2016

Організаційна структура:сутність види

Для того щоб уникнути кризових явищ, топ-менеджмент має здійснювати ефективне керівництво процесом розвитку підприємства, насамперед через систему управління, створюючи ефективну організаційну структуру.

Організаційна структура управління підприємством є засобом сприяння досягнення менеджерами своїх цілей. Оскільки цілі є похідними від загальної стратегії підприємства, тісний зв'язок стратегії та структури цілком логічний. Відповідно організаційна структура має дотримуватися певної стратегії. І якщо менеджери здійснюють вагомі зміни у своїй організаційній стратегії, вони мають модифікувати організаційну структуру задля пристосування до цих змін та їх підтримання. Відповідно до організаційної структури підприємства розробляється система управління підприємством.

З часом організаційна структура і система управління підприємством можуть зазнавати певних змін. Припускаючи, що процес розвитку організаційної структури є циклічним, можна виділити в її розвитку три фази: рівноваги; дисгармонії та зміни. На першій фазі організаційна структура управління відповідає за змістом та формою потребам підприємства. На другій фазі спочатку непомітно, а далі все суттєвіше простежується дисбаланс міх фактичним і необхіднім станом системи під впливом активно діючих внутрішніх та зовнішніх чинників. Застосовуючи відповідний набір методів управління, система на третьому етапі, фазі змін переводиться з розбалансованого стану в стан рівноваги.

Організаційна структура управління підприємством - основа системи управління, яка визначає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів окреслює необхідну кількість управлінського персоналу, здійснює його розподіл за підрозділами, регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління та підрозділами, встановлює права, обов'язки і відповідальність менеджерів тощо. управління менеджер право

Зв'язки між елементами системи управління, які визначають відповідний тип організаційної системи управління підприємством, поділяють на:

- лінійні - виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і передбачають підпорядкованість одного керівника іншому;

- функціональні - характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, проте між ними не існує адміністративного підпорядкування;

- міжфункціональні - мають місце між підрозділами одного рівня управління.

Завдання менеджера в процесі управління полягає в тому, щоб надати всім компонентам підприємства такої форми та об'єднати їх так, аби підприємство було одним цілим і функціонувало цілеспрямовано. Саме тому на будь-якому підприємстві існує певна підпорядкованість між його складовими та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Розробляючи організаційну структуру, необхідно дотримуватись таких основних вимог:

· Адаптивність, тобто здатність організаційної структури пристосовуватись до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

· Перспективність, а саме вирішення стратегічних задач, пов'язаних з майбутнім розвитком виробництва та управління, а не лише оперативних;

· Спеціалізація, тобто функціональна замкнутість структурних підрозділів, конкретизація сфери діяльності кожної ланки управління;

· Узгодженість інтересів між усіма ланками управління;

· Ефективність. Через організаційну структуру повинні підвищуватись процеси управління, продуктивність праці адмінперсоналу, витрати на утримання органів управління повинні відповідати можливостям організації;

· Простота, а саме легкість для розуміння персоналом та пристосування до даної форми управління;

· Еластичність, тобто здатність до розвитку, яка обумовлена вдосконаленням виробництва, зміною зовнішніх умов, появою інновацій тощо.

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів підприємства, їх підпорядкованості на практиці використовують певні схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків підрозділів та посадових осіб.

Типи організаційних структур управління підприємством

Залежно від існуючих зв'язків між елементами системи управління виділяють лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, дивізійну, матричну організаційні структури та ін.

Лінійна організаційна структура управління

Між елементами цієї структури існують лише одноканальні зв'язки

Підприємства виникають як організації з простою структурою. У плануванні організації відображається її власник у ролі президента з усіма службовцями, які безпосередньо йому підпорядковуються. Проста (лінійна) структура визначається не наявністю, а відсутністю в ній будь-яких характеристик. Маємо низький рівень спеціалізації, нечисленні правила, за якими здійснюється діяльність, та централізацію повноважень у руках однієї особи - власника. Проста організація є "малоступеневою". Вона переважно складається з двох-трьох вертикальних рівнів та аморфної групи уповноважених службовців, які мають право централізовано приймати рішення. Проста структура найчастіше зустрічається у малому бізнесі, де менеджер і власник виступають в одній особі. Вона мобільна, потребує незначних витрат. Зі зростанням розмірів підприємства процес прийняття рішень ускладнюється, проста структура втрачає переваги, оскільки обмеженість її можливостей призводить до переобтяження керівної верхівки.

Правила простої структури поступаються більш формалізованим правилам зі зростанням обсягів виробництва або продажу, зі збільшенням чисельності працівників та управлінського персоналу. В цьому випадку формуються нові рівні менеджменту для координування діяльності підприємства. З функціонального і товарного способів департаменталізації постали дві найпопулярніші версії бюрократичного планування, які називають функціональною та дивізіональною структурами відповідно.

Функціональна організаційна структура управління

Передбачає поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. При цьому кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Функціональна структура розширює функціональну орієнтацію, роблячи її панівною формою для підприємства. Переваги функціональної структури виникають унаслідок спеціалізації праці. Об'єднання подібних спеціальностей дає змогу заощадити витрати на масштабах, мінімізує дублювання функцій персоналу та устаткування і забезпечує службовцям комфорт і задоволення, оскільки дає їм змогу розмовляти "тією мовою, що й їхні колеги". Серед головних недоліків функціональної системи те, що в гонитві за функціональними цілями підприємство часто забуває про свої найголовніші інтереси. Цілковиту відповідальність можна покласти на якийсь один відділ, отже службовці окремих відділів ізолюються від інших і погано розуміються на обов'язках працівників інших відділів.

Дивізіональна організаційна структура управління

Це структура, що складається з самодостатніх відділів або підрозділів. Спираючись на товарну департаменталізацію, кожний підрозділ загалом зберігає самостійність, за якою його менеджер відповідає за результативність і має цілковите право приймати стратегічні та поточні рішення. За цією системою управління лише стратегічні функції управління здійснюються централізовано на корпоративному рівні, а кожен виробничий підрозділ має власну розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування.

Головною перевагою дивізійної структури є її орієнтація на результати. Менеджери підрозділів цілковито відповідають за вироблену продукцію. Крім того дивізійна структура звільняє персонал центрального офісу від повсякденних виробничих деталей, а отже, вони можуть приділити увагу довгостроковому та стратегічному плануванню.

Головний недолік дивізійної структури - дублювання діяльності та ресурсів. Наприклад, кожний підрозділ може мати відділ маркетингових досліджень. За відсутності самостійних підрозділів усі маркетингові дослідження підприємства можуть централізуватися й викопуватися коштом тих витрат, яких потребує дивізіоналізація.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Передбачає розподіл повноважень і відповідальності за функціями управління й прийняття рішень по вертикалі. При цьому управління організоване за лінійною схемою, а функціональні підрозділи апарату управління допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання

Матрична організаційна структура управління.

Якщо функціональна структура пропонує переваги, які дістаються від спеціалізації, дивізійна структура більше зосереджується на результатах, однак втрачає від дублювання діяльності та ресурсів, то матрична структура поєднує переваги функціональної спеціалізації із зосередженістю та відповідальністю, які надає товарна департаменталізація. Поряд із лінійними керівниками підприємства і раціональним апаратом управління за матричної структури формують ще й тимчасові проектні групи.

Унікальною характеристикою матриці є те, що службовці в Цій структурі мають принаймні двох начальників: менеджера функціонального відділу та менеджера відділу продукції або керівника проекту. Останній здійснює керівництво функціональними службовцями, які є частиною групи менеджера проекту, однак повноваження розподіляються між обома менеджерами. Менеджер проекту переважно здійснює керівництво службовцями групи проекту в тому, що стосується цілей проекту, проте рішення щодо просування по службі, рекомендованої заробітної плати і щорічного перегляду цих даних залишаються прерогативою менеджера функціонального відділу. Задля ефективної праці менеджер проекту і менеджер функціонального відділу мають регулярно спілкуватися й координувати вимоги до своїх спільних підлеглих.

Перевага матриці полягає насамперед в здатності сприяти координації неоднорідного комплексу складних і взаємопов'язаних проектів та водночас дотримуватись економії, одержаної завдяки згрупуванню функціональних фахівців. Головні вади матриці - створювана нею плутанина та її схильність загострювати боротьбу за владу. Позбувшись послідовного керівництва, істотно поглиблюється двозначність. Плутанину спричинює нерозуміння того, хто перед ким звітуватиме. Відповідно, така плутанина і двозначність породжують боротьбу за владу.

Аналіз різних організаційних структур управління

Організаційна структура підприємства, в основному, залежить від правової форми, тобто від його статуту. Проте організаційні структури, що застосовуються зараз в економіці, спеціально не розроблялися для підприємств. Вони формувалися, в основному, у відповідності з історичними і соціальними умовами того часу, коли набирали сили, і залежали від соціальних та економічних ідей держави і суспільства на конкретному історичному етапі.

Коли в 30-ті роки позаминулого століття в Європі зароджувалися перші промислові підприємства, прикладом організації управління цими підприємствами служило абсолютистська держава зі своєю армією та адміністративним апаратом. Для абсолютистського держави характерна наявність командно-бюрократичної структури, тобто співвідношення команд (розпоряджень) і повинностей, відправним пунктом була персона монарха. Теоретик державного абсолютизму Йоганнес Бодінус у своїй роботі "Шість книг про республіку", написаної в 1576 р. визначив принцип суверенітету наступним чином: "Сувереном (государем) є той, хто - крім безсмертного бога - нікого не визнає більше, ніж самого себе". Принцип, за яким монарх є абсолютним государем доль своїх підлеглих, а тому зобов'язаний надавати їм захист, використовувався і при створенні перших промислових підприємств. Роль абсолютного государя брав на себе підприємець. Якщо держава була власністю монарха, то підприємство і всі засоби виробництва ставали майном підприємця.

Ця система функціонувала до тих пір, поки підприємства за своїм розміром були ще доступні для огляду і поки підприємець був здатний сам займатися всіма важливими питаннями роботи підприємства. Однак розвиток техніки, подальше поглиблення поділу праці та спеціалізації призвело до того, що командно-абсолютистська система перестала відповідати розвиваючим на цій основі нових економічних відносин. Завдання керівника підприємця вже не полягала в тому, щоб давати своїм підлеглим команду зверху, і на підприємствах стали більше не потрібні тільки ті працівники, які не думаючи, підпорядковувалися наказам зверху. Навпаки, все більше були потрібні ті фахівці, які могли самостійно думати й діяти. Таким чином, підлеглі перетворювалися на співробітників. Повільно і поступово розвивалася нова система управління підприємством, яка буквально називається "керівництво у співвідношенні із співробітництвом".

Які ж основні принципи такої системи управління?

1. Рішення на підприємстві не приймається односторонньо, зверху одним лише підприємцем або керівником. Його приймають співробітники на тих рівнях, де опиняється в силі це рішення.

2. Співробітники керуються не окремими розпорядженнями згори, а мають свої чітко розроблені сфери дії з повноваженнями і компетенціями.

3. Відповідальність не концентрується на верхньому рівні управління. Вона є частиною компетенції інших співробітників, за сферами діяльності.

4. Практично найважливішим є те, що вища інстанція має право приймати тільки ті рішення, які нижчі інстанції приймати не має права.

Для більш повного уявлення організаційної структури західних підприємств слід проаналізувати роботу підприємства на всіх рівнях.

Першим кроком в їх організації є визначення окремих позицій, завдань, повноважень, для того щоб на цій основі виявити відповідну відповідальність. Необхідно підкреслити, що при сильній конкуренції на Заході гнучкість і еластичність організаційної структури підприємства, а також швидкий і вільний потік інформації знизу вгору є іноді вирішальним чинником виживання на ринку. Отже, так зване "делегування" (передачі) повноважень і відповідальності стає провідним принципом сучасної структури управління на західних підприємствах.

Що ж включає в себе принцип "делегування" компетенції та відповідальності?

1. Співробітникові надається певна сфера діяльності (завдання з відповідними повноваженнями), в рамках якої він зобов'язаний діяти і приймати рішення самостійно. Він несе повну відповідальність за те, що робить чи не робить.

2. Начальник не має права втручатися у сферу діяльності своїх підлеглих і не може в рамках цієї сфери приймати самостійних рішень, крім випадків виникнення серйозної небезпеки. Він повинен здійснювати, головним чином, контроль за роботою своїх співробітників.

Організаційна структура підприємств ділиться на сфери діяльності незалежно від здібностей співробітників. Це означає, що сфери діяльності (функції) повинні бути визначені не за замовленням в залежності від якості і знань співробітників, а відповідно до даної організаційною структурою. Можна сказати, що посада шукає свою людину, а не людина робоче місце. При цьому необхідно керуватися наступним:

1. У всіх підрозділах і на всіх рівнях управління підприємством є співробітники, які готові і здатні працювати за принципом "делегування" відповідальності і здатності яких у багатьох випадках перевершують рівень займаного ними положення та їх повноважень.

2. Разом з ними є і співробітники, здібності яких не відповідають або тільки частково відповідають потребам займаної посади.

Це нерідко виявляється результатом існувала колись командно-адміністративної структури, не що дозволяє співробітникам розвивати свої здібності.

Отже, організаційна структура підприємства стає осяжній, дозволяє правильно визначити розміри заробітної плати, вести ефективне кадрове планування і створює реальні умови для успішного вирішення завдань щодо раціоналізації. Майже на всіх великих західних підприємствах поряд з так званої лінійної організацією прямої підпорядкованості існують і робочі групи, які підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву та не мають лінійних функцій підпорядкованості, кажучи інакше, вони не можуть давати вказівки іншим підрозділам підприємства. Вони називаються штабними органами. Їх завдання полягає, перш за все, в тому, щоб вміло консультувати керівництво. Такі "штаби" існують в основному для виконання наступних функцій:

- Ведення "public relations", тобто встановлення зв'язків з громадськістю та пресою;

- Здійснення контролю за діяльністю підприємств, що належать цій компанії, але не входять до її структури, тобто працюючих порівняно самостійно (дочірні фірми);

- Здійснення робіт з планування;

- Надання правових і податкових консультацій.

Великі та середні підприємства змушені постійно пристосовувати свою організаційну структуру до нових потреб ринку. Не дарма говорять, що єдиною постійною величиною в організаційних структурах залишається їх постійна зміна.

Велику роль, і, перш за все, для великих західних підприємств, відіграє інформація. Мається на увазі взаємний обмін інформацією між співробітниками і керівництвом про цілі і результати роботи підприємства, про зміну ситуації на ринку. Управлінська структура повинна бути в такій мірі гнучкою, щоб підприємство не тільки просто пристосовувалося до мінливої ситуації на ринку, а й робила це своєчасно і в повній відповідності з цілями підприємства.

Не даремно майже всі підприємства борються з феноменом окостеніння організаційної структури. Навіть великі міжнародні концерни досить часто кардинально змінюють свою організаційну структуру.

Цими питаннями на всіх великих підприємствах займається так званий ревізійний відділ. Він перевіряє не тільки діяльність самого підприємства взагалі, але й роботу окремих співробітників і керівництва, а також визначає доцільність даної організації.

У зв'язку з подальшим загостренням конкуренції майже на всіх західноєвропейських ринках, де основною метою підприємства стало не збільшення обсягу продажів, а одержання необхідного прибутку, була введена система "Profit Centers" - "центрів прибутку". Суть цієї системи полягає в наступному. Підприємство фактично розпадається на певну кількість субпредприємств, які самостійно виготовляють продукцію, купують необхідні для її виробництва сировину і матеріали і незалежно від інших відділів продають цю продукцію.

Розглянемо цю систему на досить яскравому прикладі - діяльності австрійського підприємства "Трайбажер хеміше Вєрку", одного з провідних виробників феросплавів та абразивів на Заході.

Керівництво даного підприємства складається з двох членів правління - технічного та комерційного директорів. Комерційний директор одночасно є і першим серед рівних, тобто головою ради директорів або спікером керівництва (за старими поняттями - генеральним директором). Для консультування керівництва з питань спільного для підприємства інтересу існує два штаби: один - з проблем планування, інший - з загальних проблем маркетингу, а також проблемам, пов'язаним із закордонними філіями даного концерну та іноземними представниками.

Всі основні функції на цьому підприємстві виконують "центри прибутку". Приміром, "центр прибутку по феросплавах" має своїх технічного і комерційного керівників. Технічний керівник займається виробництвом і всіма питаннями, пов'язаними з феросплавами. Комерційне керівництво цього "центру прибутку", спираючись на підтримку технічного керівництва, купує сировину і займається збутом.

Поряд з "центрами прибутку" на підприємстві існують ще ряд відділів, які займаються загальними питаннями. До їх числа відносяться фінанси та бухгалтерія, відділ закупівель, який, однак, закуповує лише товари та сировину, просто необхідні для діяльності підприємства в цілому: паливо, канцелярське приладдя тощо. Є також транспортний відділ, відділ досліджень і розробок, юридичний відділ та відділ кадрів. Окремо взяті "центри прибутку" у цій системі працюють досить самостійно, можуть швидко реагувати на всі зміни ринку. До радам вищого керівництва вони звертаються тільки в особливих випадках.

Перевага цієї системи полягає в тому, що співробітники кожного "центру прибутку" ретельно стежать за реалізацією запланованого прибутку.

У висновку слід сказати, що система "центрів прибутку" зарекомендувала себе як виключно гнучкої організаційної структури. Вона може домагатися дуже хороших результатів, перш за все, в тому, щоб швидко реагувати на мінливу ситуацію на ринку і умови реалізації прибутку. Але необхідно завжди пам'ятати, що вона може добре функціонувати лише тоді, коли забезпечена постійним потоком інформації від усіх "центрів прибутку" до керівництва і назад. У цей потік інформації залучаються і всі загальні відділи - фінансовий, транспортний і т.п.

Список використаних джерел

1. Іванова Т.Ю., Приходько В.І. "Теорія організації", Спб, 2004 р.

2. Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг, Київ, 2012

3. Дикань Н.В. "Менеджмент", Київ, 2012

Размещено на Allbest.ru