Разработка и реализация стратегии развития

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия. Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании.

Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании. В современной социально-экономической обстановке в условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления. При помощи которого процессы документирования, организации документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые, экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.

С уверенностью можно констатировать нахождение в рассматриваемой проблеме как исторически унаследованных характеристик, так и новых, связанных с коренными техническими и социально-экономическими преобразованиями в сфере документации. В особом внимании нуждается исследование организации информационного взаимодействия государственных и его государственных структур федерального, «субъектного» и других уровней управления. Недостаточная научно-теоретическая разработанность и отсутствие должного государственного внимания к созданию концептуальной базы и выработке единых подходов к организации влекут за собой различные отрицательные последствия, в частности, отрыв от международных правил и технологий, неэффективность и недостаточную ценность сохраняемых информационных ресурсов и т.д. Многоаспектный, межведомственный характер проблемы требует соответствующей организации фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок, их координации и фиксирования.

Целью работы является исследование и совершенствование деятельности на предприятии.

Достижение поставленной цели представляется возможным посредством решения следующих задач:

- провести исследование

-проанализировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия;

- исследовать возможности и угрозы внешней среды

- построение матрицы БКГ на предприятии

- предоставить рекомендации по улучшению системы управления на предприятии;

В качестве объекта исследования выбрано ООО «Мерит»

Предмет исследования - деятельность на предприятии.



Глава 1.Анализ деятельности предприятия ООО «Мерит»

1.1 Описание фирмы ООО «Мерит»

Общество с ограниченной ответственностью «Мерит» - недавно появившийся в автомобильном бизнесе города Новокуйбышевск сервисный центр.

«Мерит» открылся в июне 2014 года - это молодое , но очень быстроразвивающиеся предприятие за это время он уже успел заслужить себе «доброе имя».

Основная цель сервисного центра- обеспечить высококачественное обслуживание автомобиля клиента , так же продажа запасных частей и предметов тюнинга автомобиля.

Несколько особенностей делают «Мерит» привлекательными для клиента - в Новокуйбышевске большое количество сервисных центров и эти центры так называемые «гаражи» без каких либо условий комфорта , и вежливого общения персонала , в основном там нет гарантии на выполненную работу и клиент не может быть уверен выполнили её вообще, «Мерит» даёт гарантии на все выполненные работы , комфортную зону ожидания и высококвалифицированный , вежливый персонал.

Ценовая политика «Мерит» наделена на обеспечение покупателей качественными услугами , запчастями и предметов тюнинга по разумным ценам. Проводить ее в жизнь позволяет приоритетная работа с поставщиками импортных запчастей .В «Мерит» действует система контроля за качеством обслуживания. Единственный сервисный цент где существует должность контролера качества выполненных услуг , то есть квалифицированный специалист , перед выдачей автомобиля клиенту, полностью проверяет качество выполненной работы.

Каждый клиент СЦ может получить грамотную консультацию от механика, сервисного консультанта и сотрудника отдела запчастей по любой группе товаров и услуг.

Основными поставщиками запчастей является «BOSH», «BD», «KAYABA» так как заказ делается через Москву и когда поставщик поставляет большой объем товара, то поставщик делает скидки. Московские поставщики поставляют товар в течение 3, 5 дней. Если клиент не может ждать , то запасные части заказываются или покупаются у ближайших поставщиков.

Численность персонала составляет 50 человек, менеджер по персоналу занимается подбором кадров , так же на базе сервисного центра существует обучающий здесь проводят стажировку персонала и курсы повышения квалификации. Главными конкурентами ООО «Мерит» является ООО «Водолей» и ЗАО «Вираж». ООО «Водолей» специализируется ремонте двигателя и ходовой части автомобиля в свою очередь ЗАО «Вираж» специализируется на тюнинге и кузовном ремонте автомобиля. В «Мерит» представлены все виды работ по автомобилю : мойка ,кузовной ремонт, механический ремонт , тюнинг ,также недавно появилась ещё и независимая экспертиза ущерба, причиненному автомобилю в ДТП или по собственной неосторожности.

Больший процент выручки «Мерит» получает от кузовного ремонта автомобилей.

В «Мерит» обслуживаются автомобили администрации городского округа Новокуйбышевск и отдела МВД

1.2 Организационная структура предприятия ООО «Мерит»

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. То есть, структура организации устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.

Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместители и главный бухгалтер.

Главный бухгалтер обеспечивает:

- контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;

- предоставление оперативной информации;

- составление в установленные сроки финансовой отчетности;

- проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер.

Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеет генеральный директор.

Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме целей и задач анализа , перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа . При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов.

Функции продажи выполняет отдел запасных частей и тюнинга. начальник отдела запасных частей по совместительству «завхоз» отвечают за наличие на складе нужных запасных частей , предметов тюнинга и расходных материалов , также предметов канцелярии и хозяйственных -товаров.

В работу кладовщика входят складские функции: приемка запчастей и предметов тюнинга , хоз. товаров, канцелярских товаров; размещение их на складе; обслуживание склада; выдача запчастей и предметов тюнинга , также инструмента; складской контроль.

Перед организацией стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро перестраиваемой на новые условия существования. Одним из достаточно распространённых стратегических изменений является изменение организационной структуры.

В обязанности консультантов сервиса входят- прием автомобиля на сервисное обслуживание , ведение автомобиля клиента в течении сервисного обслуживание , консультирование клиента по работам которые проводятся и нужно провести на автомобиле , консультирование по запчастям и предметам тюнинга , выдача автомобиля клиенту по окончанию ремонта.

Присутствующий контролер качества выполненных работ отвечают за качество выполненных работ ,механиком сервисного центра, перед выдачей автомобиля. Он сверяет правильность выполняемой работы по инструкции и по факту . Только автомобиль с качественно выполненной работой , выдаётся клиенту

Отдел запасных частей занимается подбором запчастей и предметов тюнинга на автомобиль , поступивший на сервисное обслуживание , также розничной продажей запчастей.

Всегда сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия .

Функциональная организационная структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.



1.3 Анализ внутренних и внешних потребителей

Потребитель -- лицо, имеющее намерение заказать или приобрести либо заказывающее, приобретающее или использующее товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Главным объектом воздействия в системе является покупатель (или потребитель). Это может быть индивидуальное лицо или целая организация. В системе , ключевым моментом является понимание механизма формирования решения о покупке, которое может иметь свои особенности в зависимости от социально-психологических характеристик покупателя или от характера покупаемого товара. Так, в соответствии с одной из моделей поведения покупателя этот механизм включает в себя: осведомленность, интерес, желание, действие. Очень важно знать, как и когда покупатель начинает проявлять интерес к товару(работам, услугам), под воздействием каких факторов формируется его желание приобретать товар, как направить это желание на приобретение именно данного товара.

В центре - потребитель, процесс принятия решения о покупке и факторы этого решения.

Потребитель определяет структуру и содержание комплекса работы. Производство товаров, идей, услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя, производственный процесс.

Потребителей можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.

Внутренние потребители - пользователи внутреннего сервиса организации.

- наиболее важная категория внутренних потребителей - служащие.

- внутренние пользователи внутренних процессов

- служащие компании

- пользователи резервов бизнеса

Внутренние потребители ООО «Мерит»:

Генеральный директор;

Заместитель генерального;

Начальник отдела запасных частей;

Главный бухгалтер;

Внешние потребители (потребители внутренних процессов организации):

- конечные пользователи продукта

- промежуточные потребители (посредники)

- крупные/средние потребители, организации

К внешним потребителям можно отнести:

Клиентов;

Поставщиков;



Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО«Мерит»

2.1 Анализ внутренней среды ООО«Мерит»

Комплeкс маркeтинга (часто называют менеджмент-микс) -- это совокупность инструментов (объектов, процессов и функций), используя которые маркетологи стараются удовлетворить клиента. Другими словами, комплекс менеджмента -- это набор подконтрольных переменных факторов менеджмента, фиксация этих факторов , манипуляция ими позволяет предприятию вызвать нужную им реакцию со стороны рынка. То есть , под комплексом менеджмента понимается переменные факторы, находящихся под контролем у менеджмента.

В комплекс менеджмента обычно включают следующие элементы:

* продукт (товар, услуга);

* его цена (в соотношении с конкурентами и потребностью рынка);

* то, как доходит (доводится) продукт до потребителя;

* то, как продвигается продукт.

В комплекс менеджмента включаются только четыре элемента, названия которых в английском языке начинаются с буквы "P":

* product,

* price,

* place,

* promotion.

Эти переменные принимаются во внимании менеджментом, признаются ключевыми .Все эти элементы комплекса менеджмента взаимосвязаны между собой, в этой взаимосвязи отдельных элементов маркетолог планирует, разрабатывает и реализует менеджментовые действия.

В соответствии с этой концепцией комплекса менеджмента, фирма, в рамках менеджментовой деятельности:

* разрабатывает;

* реализует;

* и оценивает качество придуманного и реализованного и корректирует разработанное.

Разрабатывает продуктовую (товарную) политику, ценовую политику, сбытовую политику и коммуникационную политику.

Реализует, выпуская необходимые рынку товары, оказывая услуги.

Оценивает и корректирует, вирируя параметрами комплекса менеджмента с целью наиболее эффективного воздействия на рынок, потребителей в рамках имеющихся возможностей и своего понимания роли менеджмента.

2.1.1 Товарная политика ООО «Мерит»

По большей части основным в «Мерит» является не продажа товаров ,а продажа услуг , определим услуги которые пользуются наибольшей популярностью , и на что нужно акцентировать внимание. Первостепенное внимание должно быть обращено на формирование ассортимента услуг, качество услуг, установления такого ассортимента услуг, который наиболее полно удовлетворил бы потребности определенных категорий покупателей. Тем более это , наиболее важно в наше время ,когда к услугам со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия зависят все экономические показатели организации и рыночная доля. Анализ ассортимента услуг проведем с помощью матрицы БКГ

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «диких кошек» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие - отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» -- продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» -- продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» -- продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Дикие кошки» («знаки вопроса», «телята») -- продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Таблица 1.

Товары	Объем продаж	Темпы роста	Доля товара
	1 месяц	2 месяц
Ходовой ремонт	232	252	1,08	28,7%
Ремонт ДВС	182	140	0,76	15,9%
Кузовной	18	25	1,38	2,8%
Тюнинг	72	113	1,56	12,87%
Мойка	401	348	0,86	39,6%
Итого:		?=878		100%



Задание 1. Рассчитать темпы роста объема продаж услуг на предприятии ООО«Мерит».

Темпы роста = объем продаж отдельного товара за 2 месяц/ общую сумму объема продаж за 1 месяц.

Задание 2. Определить долю товаров в общем объеме продаж.

Доля товара = (объем продаж отдельного товара за 2 месяц/ общую сумму объема продаж за 2 месяц)*100

Как видно из матрицы,ремонт ходовой занимает наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени он приносит основной доход «Мерит» доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту услугу велик,ведь дороги в городе как и в стране оставляют желать лучшего , и как показали результаты опроса клиентов ремонт ходовой части автомобиля является не только самой популярной услугой в сервисе «Мерит»,но так же самой популярной услугой в городе. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на ремонт ДВС она находится в поле «собаки», хоть и темп роста по сравнению 1 месяцем уменьшился, но услуга по среднему ремонту ДВС ,стоит больше чем средняя услуга по ремонту ходовой, поэтому стоит обратить внимание руководства предприятия к этому виду ремонта , и усилить в нем конкуренцию. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации - повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие ремонта ходовой и ремонту ДВС, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное, конкурентноспособное положение.

При проведении анализа услуг предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Еще одним эффективным инструментом, используемым для совершенствования товара и ф ормирования стратегии его продвижения, являетс я трехуровневый анализ продукта.Эта эффективная концепция предлагает осмыслить, сделать выводы и зафиксировать их, обращая внимание на следующие моменты.

При трехуровневом анализе продукта описывают сущность продукта, фактический продукт и дополнительный продукт.

Сущность продукта- это та базовая выгода, которая интересна потребителю при покупке продукта, предлагаемого вашей компанией. К этой категории относятся те потребности, ради удовлетворения которых потребитель покупает данный продукт. Например, покупая телевизор, потребитель хочет удовлетворить потребность в получении новой информации и знаний, отдыхе и т. д.

Фактический продукт - это те основные характеристики, которые являются минимальным условием существования продукта на рынке, учитывая предложения конкурентов. Основными характеристиками телевизора являются его размер, вес, диагональ экрана, контрастность, частота обновления экрана, качество изображения и звука и т. д.

Дополнительный продукт - дополнительные выгоды, которые потребитель может получить сверх фактического продукта. Как правило, именно эти выгоды выступают аргументами при выборе товара того или иного производителя. Дополнительными выгодами при покупке телевизора могут быть: доставка на дом, возможность выбора цвета модели, условия гарантийного обслуживания, различные промо-акции и т. д.

Сущность услуг нашего сервиса:в том ,что мы предлагаем комфорт и безопасность , механики выполняют все работы по регламенту производителей автомобилей, то есть все моменты затяжки ,все процедуры дополнительных работ выполняются строго по регламенту. После ремонта клиент не беспокоится за свою машину и за свою безопасность.

Фактический товар: В «Мерит»широкий выбор услуг. Здесь вы сможете починить, усовершенствовать, любой автомобиль,выполнить те работы ,за которые неберутся в других сервисах, и они будут выполнены быстро и качественно , профессиональные механики, сервисные консультанты ответят на любой вопрос связанный с ремонтом вашего автомобиля. Если же вы захотите оставить жалобу или пожелание, то можете попросить у администратора «книгу жалоб и предложений» и оставить нам свое сообщение, мы не оставим его без внимание.

Добавленный товар: если вы постоянно обслуживаете свой автомобиль в сервисе «Мерит», то вы становитесь постоянным клиентов и получаете скидки и бонусы , так же действующая гарантия на работы и запасные части. Кроме того вы получаете возможность участвовать в различных акциях которые проводятся сервисом «Мерит».

2.1.2 Исследования ценовой политики

Ценовая политика -- это принципы и методики определения цен на товары и услуги.

Выделяют микро- (на уровне фирмы) и макро- (в сфере государственного регулирования цен и тарифов) уровни формирования цен.

Важную роль при формировании товарной политики в ООО «Мерит» играет цена. Цена дифференцируется в зависимости от качества, издержек, конкуренции, покупательского спроса и других факторов. Ценовая политика основана на тщательном изучении потребителей и их сегментации. Для 77% покупателей фактор цены является главным или одним из главных факторов его выбора. Потребители продукции (возраст от 18 до 25 лет) важнейшее значение придают более низкой цене. Остальным поколениям более важно качество и комфортное нахождение при ожидание своей машины.

В общем сервис «Мерит» чувствует себя довольно уверенно , так как цена слегка завышена по сравнению с остальными сервисными центрами, это в основном благодаря географическому положению .СТО зарекомендовало себя как надежного исполнителя .Определение политики ценообразования базируется на основе следующих вопросов:

какую цену мог бы заплатить за товар покупатель;

как влияет на объем продаж изменение цены;

каковы составляющие компоненты издержек;

каков характер конкуренции в сегменте рынка;

каким должен быть уровень пороговой цены (минимальной), обеспечивающий безубыточность фирмы;

какую скидку можно предоставить покупателям;

повлияют ли на увеличение объема продаж другие дополнительные услуги.

Общая политика предприятия в итоге должна быть направлена на удовлетворение конкретных потребностей человека. Однако, если потребитель колеблется ,какому сервису отдать предпочтение. СТО посредством проведения активной сбытовой политики должно попытаться повлиять на его выбор в свою пользу.

Для принятия окончательного решения по нужно рассмотреть все предлагаемые варианты расчета цен :

обеспечение выживаемости фирмы;

максимизация текущей прибыли;

завоевание лидерства по показателю «доля рынка»;

завоевание лидерства по показателю «качество продукции»;

политика «снятия сливок»;

краткосрочное увеличение объёмов сбыта продукции.

При анализе цены конкурента основное внимание должно быть обращено на систему скидок, которые он предоставляет.Специальные скидки даются тем покупателям, в которых сервис более заинтересован.Скрытые скидки предоставляются покупателю в виде бесплатных работ. Ценовая политика «Мерит» оставляет лучшее соотношение цены и качества.

2.1.3 Сбытовая политика

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий менеджмента (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса менеджмента «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

2.1.4 Коммуникационная политика

Коммуникационная политика фирмы -- это важный элемент комплекса менеджмента. Он включает:

1) рекламу;

2) стимулирование сбыта;

3) работу по связям с общественностью;

4) личную продажу.

Реклама -- это целенаправленное воздействие на потребителя с помощью средств информации для продвижения товаров на рынке. Реклама представляет потребителю информацию о товарах или услугах, предлагаемых фирмой. Она осуществляется в разнообразных формах: объявления в печати; по радио, телевидению, создание фильмов, проспектов, буклетов, каталогов.

Разработка программы рекламной деятельности включает несколько этапов. Вначале определяются задачи и цели рекламы; затем разрабатывается рекламный бюджет; на следующем этапе принимаются решения о рекламном обращении; на стадии выработки решения о способах распространения информации выбирается степень охвата, частоты и воздействия рекламы, основные виды способов распространения информации, конкретные носители рекламы и разрабатывается график рекламных обращений; на заключительном этапе оценивается эффективность рекламы.

Система стимулирования сбыта предусматривает меры по предоставлению скидок с цены, разнообразные формы кредитов, раздачу бесплатных образцов, премиальные продажи, использование купонов, конкурсов, лотерей. Немаловажное значение здесь имеет и вид самого товара. Вообще стимулирование сбыта -- это сфера, где необычайно широк диапазон для творчества, и ежедневно появляются все новые способы, эффективность которых оценивает сам потребитель.

Работа по связям с общественностью направлена на формирование доброжелательного и благоприятного отношения к фирме со стороны общественного мнения. Эта деятельность включает установление и поддержание контактов с прессой, пропаганду, информирование общественности о специфике фирмы, взаимодействие с государственными органами в области законодательства, предоставление информации и консультаций руководству фирмы по вопросам отношений с общественностью. Как правило, работой по связям с общественностью занимается специальный отдел. Однако в последнее время наметилась четкая тенденция по усилению взаимодействия его с отделом менеджмента. Это проявляется во введении специалистов по связям с общественностью в состав отдела менеджмента. Деятельность по связям с общественностью не требует непосредственной оплаты (оплачивается только работа персонала и рассылка материала). Важнейшей составной частью отношений с общественностью является пропаганда, направленная на популяризацию товаров, услуг, видов деятельности и т.п.

Личная (или персональная) продажа предусматривает прямой, индивидуальный контакт торговых агентов и коммивояжеров с конечным потребителем. На многих стадиях процесса приобретения товара личная продажа является наиболее эффективным средством воздействия на покупателя. Благодаря личным контактам с клиентом, достигается стимулирование сбыта продукции с учетом индивидуальных особенностей покупателя. Кроме того, личная продажа является источником ценной информации о рынке, обладает значительной гибкостью и отличается большей эффективностью затрат, чем реклама. Тем не менее, личная продажа имеет и ряд недостатков, среди которых -- дороговизна, возможность охвата небольшой аудитории. Поэтому при принятии решения об использовании личной продажи следует тщательно проанализировать все "за" и "против".

После выбора целевых рынков и принятия конкретных решений о позиционировании на них своих товаров фирма приступает к планированию комплекса менеджмента для каждого из этих рынков. Комплекс менеджмента включает совокупность переменных факторов, используемых фирмой для воздействия на субъекты целевого рынка. К таким факторам относятся: товар, цена, система распространения и стимулирования.

В связи с этим разработка комплекса менеджмента предусматривает следующие этапы: разработку товаров (включающую их совершенствование и приведение в соответствие с запросами потребителей, улучшение качества, разработку новых продуктов, увеличение жизненного цикла товаров); ценообразование (предусматривающее установление целей ценовой политики, оценку спроса на товар, анализ затрат, изучение цен и продукции конкурентов, выбор метода ценообразования, установление цены на товар); систему распространения товаров (предусматривающую организацию доведения товаров/услуг фирмы до конечных потребителей); выработку коммуникационной политики фирмы (включающей рекламу, мероприятия по стимулированию сбыта, работу по связям с общественностью и личную продажу).

Если говорить о предприятии ООО«Мерит», то в основном реклама осуществляется посредством баннеров и рекламе непосредственно в самом сервисе, так же осуществляется посредством передачи информации знакомым проще говоря «сарафанное радио». Что судя по всему является вполне достаточном для столь маленького города . На этапе роста привлечение клиентов было только за счет привлечения знакомых , друзей ,родственников , сотрудников сервисного центра.



2.2 Анализ внешней среды ООО «Мерит»

2.2.1 Анализ Step факторов

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути - это одно и то же.

Основные положения STEP-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
Экономические	Повышение/понижение зарплаты	Увеличение/уменьшения благосостояния клиентов	Повышение/понижение покупательского спроса
	Рост курса доллара	Изменение цен поставщиками с рубля на евро	Поиск новых поставщиков.
	Инвестирование	Открытие сети сервисов	Пывышение потока клиентов повышение прибыли.
Технические	Появление новых технически усовершенствованных средств работы.	Необходимость Покупки новых инструментов	Обучение персонала по новому оборудованию.
Политические	Введениичение санкций	Ограничение поставки запчастей	Поиск новых поставщиков и производителей запчастей
Социальные	Увеличение потребности в комфорте	Клиенты предпочитают комфортные условия ожидания	Приток клиентов
	Снижение уровня образования	Уменьшение работоспоспособности,, неквалифицированный персонал	Затраты на создание новых обучающих центров

2.2.2 Анализ конкуренции

Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции, разработанную М.Е. Портером.

Внутриотраслевая конкуренция: соперничество между существующими конкурирующими фирмами. Каждая фирма следует своей конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства и так далее.

Зависимость от потребителей: конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

- покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают товар большими партиями;

- отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм;

товары стандартизированы, и покупатель может лично переходить от одних к другим;

имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей;

- покупаемые товары не являются важными для потребителей;

- покупаемый товар не экономит деньги покупателя;

-для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.

Угроза товаров-заменителей: конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель.

Зависимость от поставщиков: конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются:

- затраты на производство играют важную роль для покупателя;

поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией;

покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции;

- покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика;

- у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей;

- поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя;

- покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.

Угроза от новичков: конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

1. Наличие барьеров для входа на рынок:

1) требуемый масштаб производства;

2) этап жизненного цикла изделия;

3) предпочтение и лояльность потребителей;

4) требуемый капитал;

5) доступ к каналам распределения;

6) величина издержек производства;

7) государственное вмешательство.

2. Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.

Я провел анализ конкуренции по модели Портера для СТО «Мерит»

1. Конкуренция внутри отрасли

Конкуренция внутри отрасли достаточно высока.

· Конкурируют с «Мерит» 3 СТО: «Водолей», «Фантом» и «Вираж».

· Ценовая война идет между «Мерит» и «Фантом».

· Агрессивная рекламная политика проводится СТО «Вираж» по отношению к «Мерит», так как «Водолей» стремится занять позицию лидера рынка с помощью стратегии низких цен.

· Низкие барьеры выхода.

· Дифференцированный рынок.

2.Конкуренция со стороны новых игроков

Давление со стороны новых игроков не велико

· Барьеры входа довольно высокие, т.к. очень сложно в Новокуйбышевске найти торговую площадь для СТО и выдерживать низкий уровень цен, установленный в других СТО.

· Большой размер и высокая прибыльность рынка

3.Давление со стороны товаров-субститутов

В данной отрасли угроза переключения потребителей на другое место совершения ремонта достаточна высока.

· Большое количество мест совершения ремонта или покупки запчастей.

· Легкость дополнения новыми услугами.

4. Давление со стороны поставщиков

Давление со стороны поставщиков практически отсутствует

· Товар поставщика не уникальный

· Большая доля в товарном портфеле поставщика

· Отсутствие вертикальной интеграции

· Компания - не иностранное представительство

Давление потребителей

· Конкурентное давление покупателей для данной отрасли слабое.

· Потребители только конечные -

· Отсутствие потребителей, приносящих существенную часть прибыли -· Потребители не объединены в сообщества -

· Низкие барьеры перехода на товар конкурентов -

Вывод: В целом влияние конкурентной среды не препятствует деятельности компании.



Глава 3. SWOT - анализ и выбор стратегии развития

3.1 SWOT-анализ сервиса ООО«Мерит»

Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия , с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Представим следующий набор характеристик предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы SWOT.

Strengths-Сильные стороны - Наиболее важным в сервисе «Мерит» является качество обслуживания, гарантия на выполненные работы, широкий спектр услуг и профессионализм сотрудников.	Opportunities-Возможности - наиболее значимыми возможностями внешней среды являются появление новых партнеров и клиентов , расширение сети сервисов , повышение уровня дохода клиентов связано с повышением уровня дохода сервиса
Weaknesses-Слабые стороны - Многие поставщики перешли на установку цен в долларах и евро, проблемы с закупкой запчастей из-за постоянно меняющегося куса	Threats-Угрозы - Введение санкций на поставку запчастей, увеличение числа конкурентов

Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент услуг и работ это позволяет заключиться договора с другими предприятиями на обслуживание машин компаний и максимально удовлетворить потребности клиентов.

Устойчивое финансовое положение сервиса будет способствовать открытию сети СТО и расширению предлагаемых услуг.

Создание сети СТО и расширение их возможностей позволит выйти «Мерит» на новые рынки.

Достоинства «Мерит»:наибольший спектр предлагаемых услуг , а так же небольшая продажа запчастей, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение позволят удержать конкурентные позиции.

Миссия ООО «Мерит» заключается в: в оказание широкого ассортимента качественных услуг, работ и продаже нужных запчастей , и быструю их доставку при неимении на складе, обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия .

Исходя из целей организации об увеличении прибыли, увеличении доли рынка в городе Новокуйбышевске, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентноспособности предприятия.

3.2 Выбор стратегии развития

Исходя из проведенного анализа , наиболее верно и продуктивно будет сделать выбор в пользу стратегии дифференциации. Рассматривая текущее предприятие можно сделать вывод , о том ,что оно стабильно развивается и не смотря на текущие кризисы твердо держит свои позиции в автомобильном бизнесе. В данном случае сервис занимается обслуживание разных слоев населения и отличается универсальностью по ремонту различных марок автомобилей. В городе «Мерит» уже заслужило уважение , благодаря своим высоким стандартам следуя из этого необходимо расширение в таком городе как Чапаевск , вследствие малой конкурентноспособности сервисов этого города. Расширение функций сервиса и создание сети СТО планируется в ближайшем будущем .

Создание нового направления как продажа поддержанных автомобилей , выход на новый рынок . Это является весьма перспективным направлением по причине того , что в Новокуйбышевске конкуренция в этом направление нулевая , а перспективы высокие судя по статистике жители города (около 70%) предпочитают покупать поддержанные автомобили. Качество обслуживания , гарантии , сервис , профессионализм будут основными критериями и достоинствами ООО «Мерит».



Заключение

Чтобы должным образом функционировать необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. Существует множество причин, в силу которых информация собирается при разработке, реализации и пересмотре стратегии фирмы или каких-либо его элементов. Недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и опыт прошлого. Хорошая информация позволяет получать конкурентные преимущества, снижать финансовый риск и опасности для образа, определять отношения потребителей, следить за внешней средой, координировать стратегию, оценивать свою деятельность, повышать доверие к рекламе, получать поддержку в решениях и т.д.Риск уменьшается, поскольку возникает возможность избегать потенциально дорогостоящих ошибок до того, как расходы станут слишком значительными, а товары и услуги, которые могут создать проблемы, нанесут существенный ущерб всей фирме. При этом определяется отношение потребителей (как положительное, так и отрицательное), анализируется внешняя среда, неконтролируемые факторы. Координируется как вся стратегия, так и каждый из ее элементов (товар, распределение и сбыт, продвижение и цены). Успех или неудача определяются сопоставлением фактического функционирования с заранее установленными целями. Высшему руководству фирмы и руководству служб часто требуется информация для обоснования принимаемых решений. Например, управляющему менеджментом легче убедить руководство фирмы выпустить новый товар, если пробный менеджмент дал положительный результат. После того как новый товар внедрен, руководство может объяснить свое решение акционерам, ссылаясь на результаты исследования. Наконец, информация может использоваться для подкрепления интуитивных решений. В этом случае менеджмент может иметь собственное представление о какой-либо стороне плана менеджмента или обо всем плане, но стремится получить дополнительную информацию с тем, чтобы подтвердить или отказаться от интуитивных решений до их реализации.



Список использованной литературы

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 2007. - 336 с.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008. - 288 с.

3. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2, С. 103 - 107.

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело, 2008. - 223 с.

5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2007. - 239 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2008. - 440 с.

7. Виссина Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 324 с. стратегия товарный ценовой торговый

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.

10. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.

12. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 236 с.

Размещено на Allbest.ru

...