Процесс управления на предприятии ООО "Медхор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.[1, c.3]

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научнотехнических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.[6,c.17]

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[4,c.25]

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Медхор».

Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО «Медхор».

Целью исследования является изучения системы управления на предприятии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию.

При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятельности ООО «Медхор».



1. Методологические предпосылки совершенствования управления предприятием в современны условиях

Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных компаний от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса материально-технического снабжения (МТС), исследований и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

имели место различные промежуточные формы организации корпораций.[7,c.200]

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако в конце 1960х начале 1970х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности компании. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 19701980х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании, господствующей с начала XX века. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпорации, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 19701990х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек) на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компаниями(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают изза перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационноплановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 19801990е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях.

Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.

В 1990х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научнотехнического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 19501960е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентрализовано решения, относящиеся к оперативному управлению его производственносбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю компании или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности предприятия (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования), а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших компаний, в которых процесс централизации в управлении стратегическими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства и предоставлением структурным подразделениям соответствующих прав. При этом структурная реорганизация во многих крупнейших компаниях проводилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM США; «Финмекканика» Италия, «Tomson» - Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и развиты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990х годов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

2. Характеристика состояния процесса внутрифирменного управления ООО «Медхор»

Целью существования данного предприятия является получения прибыли. Исходя из этого взаимоотношения на предприятии построены на стимулировании тех, кто работает хорошо, и применении различных мер для тех, кто работает плохо. В основу управления положен американский стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же время и соперничеству внутри коллектива. Японский стиль управление, мягко скажем, не близок данной компании, поскольку коллектив ООО «Медхор»будет тяжело заставить слепо следовать интересам фирмы, каждый наоборот старается думать в первую очередь о себе.

Политика ООО «Медхор»направлена на поддержание имиджа компании, как по средствам рекламы, высокого качества обслуживания, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиентов.

Так, в основу стратегии компании заложено высокое качество и приемлемые цены.

Структура экономических служб, их задачи и функции. ООО «Медхор» можно представить в виде схемы в которую входит директор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, второй сбытом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами канцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй вопросами грузоперевозок).

Рис. 2.1.Схема управления на ООО «Медхор»

Как видно из схемы, оба заместителя как по производству, так и по общим вопросам подчиняются директору. Кроме того, директор возглавляет отдел по грузоперевозкам. Заместителю по общим вопросам поручено контролировать деятельность отдела канцтоваров, бумаги и ионизаторов, в этом ему, зачастую, помогает заместитель директора по производству, в частности он занимается наиболее крупными клиентами. Бухгалтерия является внештатной и в структуру предприятия не входит.

На предприятие работают 22 сотрудника:

Директор;

2 зам.директора;

3 диспетчера;

8 менеджеров по продажи;

8 водителей.

Как известно, выделяют два типа внешней среды:

1. прямого воздействия:

поставщики;

конкуренты;

потребители;

законы и государственные органы.

2. косвенного действия:

политика;

экономика;

технология;

социальнокультурные факторы;

международное окружение.

Следует отметить, что каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды присутствует на данном предприятии.

Так, основные поставщики это целлюлознобумажные комбинаты, такие как Коммунар, Госзнак и т.п., кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслуживание машин это различные станции обслуживания и ремонтные мастерские.

Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои это и предприятия различной формы собственности и индивидуальные предприниматели и сами поставщики товаров, работающие через дилеров.

Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприятия которое не использовало бы канцтовары и чтонибудь не перевозило.

Система управленияс ООО «Медхор» складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Анализ техникоэкономических показателей деятельности ООО «Медхор» за 20012003 г. приведен в таблице 2.1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ООО «Медхор», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ООО «Медхор», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.



Таблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ООО «Медхор»

Наименование показателя	За 2003, тыс. руб.	За 2002, тыс. руб.	За 2001, тыс. руб
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	395037	295398	203661
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг	376426	272540	189407
Прибыль (убыток) от реализации	12984	17097	10421
Прибыль (убыток) отчетного периода	13244	17180	10686
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	2680	3371	2075
Использовано прибыли	10564	13809	8611
Нераспределенная прибыль
Рентабельность (строка2/строка1*100%), %	3,29	5,79	5,11

Таким образом, необходима разработка мероприятий по совершенствованию работы ООО «Медхор», в первую очередь данная работа должна быть направлена на совершенствования внутрифирменного управления на ООО «Медхор».

3. Характеристика основных подсистем менеджмента предприятия: управления маркетингом, инновационного, производственного, управления персоналом

Управление маркетингом является самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, которая занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и т.п.

Так, на предприятии ООО «Медхор» создана и действует маркетинговая служба, основными задачами которой являются изучение:

Рынка;

Покупателей;

Конкурентов;

Предложения;

Товаров;

Цены;

Стратегия маркетинга направлена на выполнение следующих задач:

Освоение новых видов продукции;

Стабильность сбыта уже имеющейся продукции;

Повышение эффективности продаж.

Стратегия рыночного поведения данной компании вырабатывается на основе результатов изучения рынка с целью обеспечения оптимальной увязки внутренних ресурсов фирмы с действительными рыночными потребностями.

Она предусматривает:

изменения, которые необходимо внести в номенклатуру производимой продукции;

перечень новых видов продукции, подлежащей освоению и срок готовности поставки на рынок;

предложения по изменению в установленном порядке цен реализации, ведения скидок и надбавок в зависимости от потребительских свойств, качества предлагаемой продукции;

выявление дополнительных каналов реализации продукции.

За шесть лет своей работы данной организации достаточно чётко налажен сбыт производимой продукции, что позволяет прогнозировать увеличение объёма продаж на уже действующем рынке и освоение новых ниш как в пределах, так и за пределами города Минска.

Основные потребители производимой продукции, их ориентация, виды и объёмы деятельности приведены в таблицах 3.1 и 3.2.



Таблица. 3.1. Некоторые покупатели продукции ООО «Медхор» ( более 2000)

Наименование клиента	Срок сотрудничества	Источник начала сотрудничества
Минская типография	Более 4 лет	Бесплатные образцы продукции
БГПА	Более 5 лет	Бесплатные образцы продукции
БГУИР	Более 5 лет	Бесплатные образцы продукции
БГЭУ	Более 5лет	Бесплатные образцы продукции
Завод «Ударник»	Более 3 лет	Бесплатные образцы продукции
Министерства, ведомства, комитеты	Более 4 лет	Бесплатные образцы продукции

Таблица 3.2. Расположения некоторых предприятий клиентов

Наименование клиента, местоположение	Краткая характеристика.
РУП Белтрансгаз, Несвиж	Предприятие республиканского значения, занимающееся продажей и транспортировкой газа через территорию Беларуси.
Хлебозавод, Жодино	Основной производитель хлеба в Жодино.
Мясокомбинат, Гомель	Основной производитель мясной продукции в Гомельской области
Типография, Барановичи	Основной поставщик типографских услуг на территории Баранович

Новым потребителями продукции фирмы являются вновь созданные предприятия, поскольку за счёт агрессивной и постоянной рекламы ООО «Медхор» смогло охватить почти все предприятия Минска и Минской области, а также прилегающие районы, а также охватить все крупнейшие предприятия Беларуси. управление менеджер персонал

Отличительным преимуществом ООО «Медхор» перед конкурентами является постоянный обзвон своих клиентов, поздравление с праздниками, гибкая система скидок, высокое качество бумаги по разумной цене, вежливое и терпеливое отношение к клиентам, бесплатная доставка, бесплатная раздача образцов крупным и постоянным клиентам.

Сегментация и позиционирование товаров на рынке

Целью сегментации и позиционирования на рынке является разделение рынка конечных и промежуточных потребителей; оценка интересов сегмента к продукции и создание дифференциации нашей продукции от продукции конкурентов.

Существует три подхода к сегментации рынка.

Массовый маркетинг, когда предприятие занимается массовым производством, распределением и рекламой одного товара сразу всем покупателям.

Товарно-дифференцированный маркетинг, когда предприятие производит разграничение между сегментами рынка, выбирает один или несколько из них и разрабатывает товары для каждого из сегментов.

Целевой маркетинг, который сопровождается сегментацией рынка с составлением профилей полученных сегментов, выбором целевых сегментов с оценкой степени их эффективности и позиционированием товара на рынке с разработкой комплекса маркетинга для каждого из полученных сегментов.

Учитывая особенность данного товара, то есть широкое использование его во всех сферах, как непроизводственной, так и производственной, как государственной, так и частной, то целесообразным будет использовать первый подход к сегментации рынка.

Если брать в процентном отношении, то основная часть производимой продукции (70%) реализуется государственным предприятиям, это вызвано тем, что частные предприятия имеют возможность закупать данный вид продукции у индивидуальных предпринимателей, которые в силу сложившихся условий могут реализовать бумагу на более приемлемых условиях: цены на 30% ниже , чем у юридических лиц.

Но тем не менее, ООО «Медхор» охватывает все сегменты рынка, эффективно используя свой человеческий потенциал, широко привлекая студентов к работе в качестве агентов, широко используя средства массовой информации и последние достижения науки и техники, в том числе глобальную сеть Интернет.

Положительной чертой данного подхода является охват всего рынка в целом, что позволяет донести информацию до всех потенциальных клиентов.

Таким образом, только заглядывая в будущее и разрабатывая конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Медхор», в частности маркетинговой, можно достичь реальных успехов в будущем, основную помощь в этом оказывает стратегический менеджмент.

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов Белоруссии. Именно в настоящее время наша страна переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Инновационный же менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленной на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Анализ различных определений инноваций приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационный деятельности является формирование изменения.

Так, австрийский учёный И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

Использование новой техники, технологии или нового рынка обеспечения производства (купля-продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

Появление новых рынков сбыта.

Таким образом, инновации изменение с целью внедрения и использование новых видов потребительских товаров, новых производств и транспортных средств, рынков и форм организации.[9,c.11]

Непременными свойствами инновации является научно-техническая новизна и производственная применимость.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций:

ФИ ПИ Р Пр С Ос ПП М Сб

где ФИ фундаментальные исследования;

ПИ - прикладные исследования;

Р - разработки;

Пр проектирование;

С - строительство;

Ос - освоение;

ПП - промышленное производство;

М - маркетинг;

Сб - сбыт.

Таким образом, в инновационном процессе целесообразно выделить следующие фазы ( стадии):

достижения фундаментальной науки;

прикладные исследования;

опытно-конструкторские разработки;

первичное освоение( внедрение) ;

широкое внедрение;

использование;

устаревание. [23,c.45,46]

Данная подсистема, к сожалению не так развита, как управление маркетингом, поэтому ООО «Медхор» не в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом, а наоборот из года в год усиленно разрабатывать новую продукцию или же виды услуг.

Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества.

Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией производства и капитала.

Управление производством обеспечивает эффективное осуществление процесса создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объёма и структуры выпуска продукции; текущих параметров технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования; обеспечения своевременного ремонта оборудования; оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стимулировании.

Теперь рассмотрим сущность производственного процесса.

Так, объектом управления является производство.

Производственным процессом является организация всех элементов производства в пространстве и времени. Производственный процесс должен осуществляться по принципу максимизации результатов при минимизации затрат. Необходимо выделить элементы процесса и организовать их.

Основное содержание производственного процесса заключается в совокупности связанных между собой обеспечения, обслуживания, вспомогательных процессов и основного процесса. В этой совокупности реализуются все производственные функции.

Процесс обеспечения включает маркетинг.

Процесс обслуживания включает транспорт, энергетику, контроль над этим и т. п.

Вспомогательный процесс предназначен для обеспечения производства необходимым: оснасткой, инструментами, оборудованием.

Параметром этих процессов является время т. е. необходимо решать все вопросы в кратчайшие сроки.

Теперь перейдём к рассмотрению деятельности ООО «Медхор», которая заключается в следующем:

1. оно осуществляет перевозку белорусских товаров в Россию;

2. из России забирает попутные грузы, а также товары, которые намерено реализовать самостоятельно (бумага, канцтовары, грузоперевозки);

3. параллельно осуществляются грузоперевозки по г.Минску и РБ на микроавтобусах, поскольку они более мобильны и их не выгодно отправлять в Россию, как большие машины;

4. часть товара отправляется на склады, часть в розничную сеть, бумага в ролях сдается резку на А4,А3,А2,А1 форматы.

5. затем цикл повторяется с интервалом примерно в неделю.

Следует отметить, что какими бы тяжёлыми не были условия работы:

жесткая конкуренция;

высокие налоги;

большая арендная плата;

дорогой бензин;

напряженная работа.

Коллектив ООО «Медхор» справляется с возложенной на него задачей и более того с каждым годом увеличивается, в 2004 году планируется увеличить офисные помещения (снять ещё одну комнату к имеющимся трём), купить ещё одну большую машину, нанять новых диспетчеров и водителей.

К сожалению, как показывает практика количество поставщиков не растёт, а наоборот уменьшается, в результате поднимаются закупочные цены. Среди же конкурентов из года в год наоборот наблюдается увеличение, как результат снижается продажная цена.

Как известно, именно благодаря разнице между закупочной и продажной ценой предприятие получает прибыль. Таким образом, очевидно, что прибыль снижается, соответственно, падает и рентабельность.

По грузоперевозкам дела также обстоят не лучшим образом, так в последнее время резко выросли цены на бензин, поднялись таможенные пошлины, ухудшилось качество дорог, изменилась структура экспорта и импорта. Таким образом, все вышеперечисленные события негативно отразились на эффективности грузоперевозок.

Кроме того, планируется усилить контроль государственных органов за передвижением транспортных средств, а также ужесточить требования по лицензированию деятельности, связанной с грузоперевозками, что, в свою очередь, вызовет, дополнительные издержки.

Технология производства также негативно сказывается на предприятии ЗАО «Белросторг», поскольку оно не обладает соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы использовать достижения НТП, что позволило крупным конкурентам добиться значительного преимущества.

Международное окружение также вносит свою лепту в ухудшающееся в Республике Беларусь положение различные лимиты, квоты, стандарты по грузоперевозкам, различные требования к грузоперевозчикам, планируемое закрытие БАМАПа.

В данном случае предприятие ООО «Медхор» должно проанализировать происходящие тенденции и с учётом этого анализа осуществлять свою дальнейшую деятельность.

Таким образом, производственный менеджмент это управленческая подсистема, занятая производством товаров в определенном количестве, данного качества, в установленные сроки и при минимальных затратах.

Роль же управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.

Задачами управления персонала на ООО «Медхор» являются:

1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллектива на различных уровнях.

4. Закрепление работников на рабочем месте исходя из их профессиональных и моральных качеств.

5. Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

Ниже представлена схема управления персоналом.

Таблица 3.3. Схема управления персоналом на ООО «Медхор»

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
1.Принципы подбора и расстановки персонала	1.Формы оплаты труда	1.Вовлечение работников в управление на низовом уровне	1.Мотивация труда работников и творческая инициатива
2.Условия найма и увольнения	2.Пути повышения производительности труда	2.Рабочие бригады и их функции	2.Организационная культура фирмы
3.Обучение и повышение квалификации	3.Поощрительные системы оплаты труда	3.Взаимоотношения в коллективе	3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и её организацию
4.Оценка персонала и его деятельности		4.Взаимоотношения с профсоюзами

4. Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления

Экономическая реформа в нашей стране вынудила предприятия совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

В настоящее время на ООО «Медхор» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

...