Организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Тверской филиал

Курсовая работа

Организационная структура предприятия

Тверь 2012



Содержание

управленческий организационный матричный планирование

Введение

1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

2. Типы организационных структур

3. Тенденции развития организационных структур

Заключение

Литература



Введение

В данной курсовой работе рассматривается тема: «Организационная структура».

В настоящее время руководители предприятий часто сталкиваются с конкуренцией, следовательно, возникает необходимость повышения эффективности производства с целью увеличения прибыли, поэтому на производственном предприятии большое значение играют: организационная структура системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Структура организации является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под организационной структурой предприятия понимается организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. [9; с. 87]

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Проблематика данной темы заключается в том, что существующий вид организационной структуры не всегда соответствует стратегическим целям и тактическим задачам предприятия, его кадровой политике. Однако не все фирмы своевременно понимают важность данной проблемы, в связи с чем результаты их деятельности могут не соответствовать желаемому.

Актуальность темы обоснована тем, что построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, то есть прямо связана с организационной структурой.

Объектом данной работы является изучение структуры организации, предметом - процесс формирования организационной структуры.

Целью курсовой работы является изучение основных типов организационных структур управления.

Задачи исследования:

1. Осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, сущность и типы организационных структур.

2. Изучить принципы построения организационных структур различного типа.

3. Дать характеристику основным видам организационных структур, выявить преимущества и недостатки.



1. Понятие, сущность и значеие организационной структуры предприятия

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, актуальны и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». [5; с.14] Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. [8; с. 72] Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса.

Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [7, с. 256].

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [1; с. 56]

Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды».

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

2. Типы организационных структур

Для начала определимся с понятием управление. Управление - это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. Центральное место в управлении занимает менеджер. Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В словаре «Управление организацией « дано следующее определение: структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [3; с.34]

В самом общем смысле этого слова структура системы -- это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением.

При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная);

2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы);

3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства--подчинения, отношения централизации--децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

· иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, линейно-функциональная структура управления, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

· органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим теперь их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего -- обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления (СУ) различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная организационная система. (рис.1) Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы (табл.1):

Рис. 1. Линейная организационная структура

Табл. 1. Преимущества и недостатки линейной СУ

Плюсы	Минусы
-очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; -явно выраженная ответственность; -быстрая реакция на прямые приказания; -простота построения самой структуры; -высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.	-чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; -отсутствие вспомогательных служб; -отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; -высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Рис. 2. Линейно-функциональная СУ

Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. (Рис.2) К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Табл. 2. Преимущества и недостатки линейно-функциональной СУ

Плюсы	Минусы
-снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; -стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; -уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; -как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; -появляется возможность создания штабных подструктур.	-значительное усложнение связей внутри предприятия; -появление большого количества новых информационных каналов; -появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; -затруднение координации деятельности организации; -появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур (рис.3).

Рис. 3. Линейно-штабная СУ

Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Табл. 3. Преимущества и недостатки линейно-штабной СУ

Плюсы	Минусы
-более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; -возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.	-недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; -тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

И последний тип иерархической структуры дивизионный. (Рис.4)

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Рис. 4. Дивизионная СУ



Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Табл. 4. Преимущества и недостатки дивизионной СУ

Плюсы	Минусы
-наличие тенденций к децентрализации; -высокая степень самостоятельности дивизионов; -разгрузка менеджеров базового звена управления; -высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; -развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.	-появление дублирующих функций в дивизионах: -ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; -частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; -отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают обширные географические регионы. Управление осуществляется по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

Перейдем к органическим структурам управления, главным свойством которых является способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

-автономная работа рабочих групп (бригад);

-самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

-замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

-привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Рис. 5. Кросс-функциональная СУ

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной (рис.5), во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (рис.6). Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 6. Бригадная СУ

Табл. 5. Преимущества и недостатки бригадной СУ

Плюсы	Минусы
-сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; -гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; -возможность применения эффективных методов планирования и управления; -сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	-усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); -сложность в координации работ отдельных бригад; -высокая квалификация и ответственность персонала; -высокие требования к коммуникациям.

И, наконец, матричная структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. (Рис.7)

Рис. 7. Матричная СУ

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Выше было описано многообразие структурного управления, естественно напрашивается вопрос, как выбрать тот или иной тип организационной структуры управления, какие факторы являются определяющими.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию.



Табл. 6 Преимущества и недостатки матричной СУ

Плюсы	Минусы
-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; -более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; -более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; -относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; -улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; -любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; -сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); -необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; -высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; -частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; -возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

-- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

-- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

-- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.8):

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

- географическое размещение организации.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре.

Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

- технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

-отношение к организации со стороны руководителей сотрудников организации.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.

Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

- динамизм внешней среды. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Рис. 8. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

- стратегия, реализуемая организацией. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Все названные факторы, определяющие как внешние условия функционирования, так и внутренние условия, в практике менеджмента не могут рассматриваться независимо друг от друга. Очевидно, что и между рассмотренными факторами прослеживается взаимосвязь, и кардинальное изменение одного фактора в определенной степени будет влиять на всю систему факторов, учитываемых при формировании ОСУ.

Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры -- изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод -- разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

3. Тенденции развития организационных структур

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Обычно бюрократические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на бюрократические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Таким образом, во второй главе нашей работы мы рассмотрели различные виды структур.

Функции и особенности их построения обеспечивают различные подходы в их построении. Однако какого бы вида не была структура, к её построению предъявляется множество принципов построения, общих для всех видов и отражающих ключевое для организации значение. К ним относится оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость.

Построение организационной структуры управления - это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Другими словами, из-за все более растущей конкуренции способы управления, которые были успешно использованы ранее, в нынешних условиях уже не будут столь эффективны.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой нашего времени.



Заключение

Организационная структура и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной работы предприятия. Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого управленца устраняет обезличку в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, слаженную и эффективную его работу. Организационная структура управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления.



Литература

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 256 с.

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом, 1999. - 439 с.

3. Загородников С.В. Теория организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 224 с.

4. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 114 с.

5. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 480 с.

6. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Шк., 2002. - 367 с.

7. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.

8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

9. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб, 2003. - 307 с.

10. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527с.

11. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: «Юристъ», 2002. - 295 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

...