Стратегический менеджмент: сущность и основные понятия

Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;

матрица Mc Kincey, или "экран бизнеса".

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 13).

Например, если СБЕ в компании принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предложения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. в обновлении и расширении производства, проведении интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Матрица Mc Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса" (рис. 20).

Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице McKincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

субъективность оценок;

статичный характер модели;

слишком общий характер рекомендаций.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

7. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора

7.1 Разработка стратегических альтернатив

Этап стратегического выбора включает генерирование стратегических опций (альтернатив), их последующую оценку и отбор. Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор первоначально сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора базовой стратегии. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует повышению адресности альтернатив. Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1) альтернативы постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории;

2) альтернативы обновления - отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса;

3) инновационные альтернативы - всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; проникать в новые каналы распределения; улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества и пр.

В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия:

1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется "гнездовая структура" каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

"Гнездовая структура" представляет собой соответствующую комбинацию возможных стратегических решений (портфель стратегий).

Портфель стратегий - это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней:

- корпоративный уровень - портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании;

- уровень отдельных бизнесов - стратегии развития отдельных бизнесов;

- функциональный уровень - стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных бизнесов и функциональных стратегий.

Таблица 7. Сравнительная характеристика уровней стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	корпоративный	конкурентный	функциональный
Тип	концептуальный	смешанный	операционный
Адаптивность	низкая	средняя	высокая
Связь с текущей деятельностью	инновационная	смешанная	дополняющая
Риск	значительный	средний	низкий
Потенциальная прибыль	значительная	средняя	небольшая
Издержки	значительные	средние	умеренные
Временной период	длительный	средний	короткий
Гибкость	высокая	средняя	низкая
Кооперация	значительная	умеренная	небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным:

Подход "сверху-вниз" - топ-менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии;

Подход "снизу-вверх" - процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней путем переговоров является важным моментом стратегического менеджмента.

Решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий оказывают многочисленные внешние и внутренние факторы

Особенно важно не просто определить текущее состояние этих факторов, а прогнозировать их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора "технология" необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора "государственное регулирование" прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации.

Для прогнозирования можно использовать ряд методов.

Метод сильных и слабых сигналов. Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления. Для этого необходимо:

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

- доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них;

- распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:

самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

- передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам;

- контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

- периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.

Экстраполяционные методы. Экстраполяция - это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми. Но экстраполяция плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. В стратегическом управлении экстраполяционные методы применяются для определения трендов или сезонных колебаний.

Причинно-следственные методы. Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др.

Наибольшее распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Исикавы.

Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий:

- процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется;

- перечисляются причины, необходимые для построения причинно-следственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы;

- осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы;

- дается толкование всем взаимосвязям.

Субъективные методы. Эти методы базируются, прежде всего, на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т.д. Существует несколько таких методов:

- метод Дельфи - проведение независимого опроса членов группы экспертов и дальнейшее ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса;

- составление сценариев будущего - составление ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег;

- суждения отдельных менеджеров - метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем.

Как показывает опыт, на практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования таким образом, чтобы нивелировать их недостатки и укреплять достоинства

Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом. Например, специалистами косметической компании "Невская косметика" анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как "Procter", "L'Oreal", "Unilever", "Henkel". При этом не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, компания "Нижфарм" ставит себе в пример деятельность компании "Coca-Cola" в России).

Известно множество подходов к формированию стратегических альтернатив. Рассмотрим некоторые из них.

Конкурентный стратегический подход. Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1. Что и кому продавать? Здесь возможны следующие варианты ответов:

производство старого товара (услуги);

производство модифицированного товара (услуги);

производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.

2. Где и как конкурировать? Здесь возможны следующие варианты ответов:

ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

занятие определенной доли рынка;

приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

достижение того или иного конкурентного преимущества;

выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих. Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.

Стратегический подход на основе разработки сценариев. Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них (Джордж Дей) создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария рассматривается развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария. Каждый сценарий сопровождается определенной долей риска.

Стратегический подход на основе моделирования. Стратегический подход на основе моделирования - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения.

Стратегический подход на основе "мозгового штурма". Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Сущность метода мозгового штурма состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. Выделяются следующие этапы:

1) постановка и выбор проблемы;

2) генерация идей;

3) синтез идей;

4) критика идей;

5) конструктивная проработка идей;

6) подготовка и принятие решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. По данным американских психологов, исследовательская группа из шести человек способна за полчаса выдвинуть до 150 идей.

Стратегический подход "Рост рынка - конкурентная позиция фирмы". В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.

Матрица показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста. Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения. Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

Стратегический подход на основе SWOT-анализа. Данный подход является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.

Портфельный стратегический подход. Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель СЕБ, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая портфельная матрица (БКГ, "McKincey", Ансоффа и др.). Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью формирования стратегических альтернатив для всего корпоративного портфеля акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Амбициозный стратегический подход. Данный подход основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

- внутренних компетенций - ноу-хау, уникальные технологии, отработанные бизнес-процессы, наличие квалифицированного персонала;

- внешних компетенций - наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями, возможности лоббирования своих интересов, способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме;

- динамических способностей - способность адаптироваться к изменениям рынка, мобильность, гибкость и пр.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 8, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 8. Пример портфеля альтернативных стратегий

Портфель альтернативных стратегий
Стратегии	Цели
1. Стратегия использования возможностей
Альтернативная стратегия 1.1. Альтернативная стратегия 1.2. Альтернативная стратегия 1.3.	Использование возможностей внешней среды
2. Стратегия устранения угроз
Альтернативная стратегия 2.1. Альтернативная стратегия 2.2. Альтернативная стратегия 2.3.	Предотвращение угроз внешней среды
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Ликвидация слабых сторон предприятия

Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами.

7.2 Оценка и отбор стратегических альтернатив

После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному, например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей.

Основные типы критериев для оценки стратегических альтернатив:

- достижимость целей организации;

- соответствие ситуации во внешней и внутренней среде;

- создание конкурентного преимущества;

- обоснованность;

- приемлемость для организации и общества;

- гармоничность;

- реализуемость;

- последовательность.

По мнению О.С. Виханского, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии [7].

Стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха. Кроме того, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и ключевых технологий, опиралась на сильные стороны внутренней организации и благоприятные внешние возможности.

Дж. Дей предлагает в рамках анализа ситуации тестировать степень привлекательности рыночной возможности и способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество в избранной сфере деятельности и поддерживать его [13].

Критерий преимущества подразумевает, что стратегия должна обеспечивать возможности для творчества, создание и поддержку конкурентных преимуществ в следующих направлениях:

-исключительные знания, навыки и опыт персонала;

-уникальные ресурсы и технологии;

-исключительно эффективное позиционирование на рынке.

Критерий обоснованности подразумевает, что стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.

Приемлемость стратегии относится к ожидаемым результатам развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет внедрена, к и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Стратегический выбор считается приемлемым, если все, кто должен одобрить стратегию, его принимают. Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, - будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий гармоничности означает, что стратегия должна обеспечивать создание общественных ценностей в долговременной перспективе, соответствовать миссии организации, а также быть социально и экологически приемлемой.

Особо выделяют критерий технологической осуществимости и технико-экономической обоснованности. Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства.

Оценка реализуемости стратегии более детальная, в значительной степени количественная и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических способностей организации. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. Стратегия, прежде всего, должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем деятельности, развития персонала, его знаний и навыков, стратегия не должна привести к резкой реакции конкурентов, с которой организация может не справиться.

Так, Дж. Дей предлагает исследовать три условия обеспечения результатов:

1)соответствие - обладает ли бизнес- процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами? Первые ограничения - финансовые ресурсы (капитальное финансирование или потоки наличных средств); следующие - доступ к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Самые сильные ограничения по своему характеру связаны с сотрудниками и организациями (сможет ли организация обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии?);

2)наличие поддержки - понимание стратегии и вовлеченность в реализацию основных сотрудников;

3)согласованность элементов стратегии со вспомогательными функциональными стратегиями [13].

Критерий последовательности означает, что стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ, и должна задавать единое направление всей деятельности организации, а значит быть ориентирована на достижение стратегических целей в результате последовательной деятельности.

На разных этапах оценки и отбора стратегий используются различные подходы и аналитические методы и техники. В алгоритме стратегического выбора оценка применяется не только на заключительном этапе, но и на предварительных этапах разработки стратегических опций и стратегического анализа.

Первым направлением является оценка соответствия стратегической ситуации; это базисный этап, на котором происходит отсеивание опций перед более детальной оценкой приемлемости и реализуемости. Этот процесс состоит из двух стадий: во-первых, установление рациональности, стратегической логики для каждой опции и, во-вторых, выявление относительных достоинств опций, с тем чтобы количество выборов было сокращено для дальнейшего отбора и последуюшей оценки.

Относительная оценка соответствия опций ситуации может использовать следующие методы:

-ранжирование (опции оцениваются относительно ключевых факторов окружения, ресурсов и ожиданий стейкхолдеров; очки и ранг присваиваются каждому варианту);

-дерево решений (варианты последовательно исключаются путем введения следующего критерия; они оцениваются относительно ключевых стратегических факторов);

-сценарное планирование (опции сопоставляются с различными сценариями будущего; составляются планы на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств).

Критерий приемлемости, как уже отмечалось ранее, является комплексным и более конкретным. На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата (таблица). Как правило, на этом этапе к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются финансисты, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий. Существуют две основные области финансового анализа: прогнозирование денежных потоков и оценка эффективности инвестиций.

Общие рекомендации относительно этого критерия -использовать больше чем один подход или технику в построении картины приемлемости отдельной стратегии.

Оценка реализуемости предполагает, что стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Перечень критериев оценки стратегических альтернатив промышленных предприятий может быть расширен в зависимости от этапа развития предприятия и рынка. С нашей точки зрения, критерий инновационности стратегий - несомненное требование сегодня на промышленных рынках. Инновационные альтернативы предполагают:

-кардинальные отличия от действующей стратегии предприятия;

-выход предприятия на более высокие рынки (за пределы региона, на российский и международный рынок);

-создание/развитие долгосрочного стратегического потенциала развития предприятия (новой ключевой компетенции);

-уникальность решений, защищенность от копирования разработок и ноу-хау;

-ориентацию на лучшие практики в отрасли, использование передовых технологий работы;

-существенные изменения в структуре бизнес-процессов и методах управления предприятия.

Таблица 9. Оценка приемлемости стратегии

Подходы	Используются в оценке	Примеры	Ограничения
Анализ данных
Анализ прибыльности	Финансовая отдача от инвестиций	Возврат капитала. Период окупаемости. Дисконтированный денежный поток	Относится к отдельным проектам. Оцениваются только осязаемые издержки/выгоды
Анализ издержки/выгоды	Полные издержки/выгоды (включая неосязаемые)	В основном инфраструктурные проекты	Трудности количественной оценки
Анализ стоимости для акционеров (SVA)	Влияние новых стратегий на акционерную стоимость	Слияния/ поглощения	Трудности в технических деталях
Анализ риска
Проектирование финансовых пропорций	Устойчивость стратегии	Анализ прибылей-убытков.	Влияние на соотношение между собственным и заемным капиталом и ликвидность
Анализ чувствительности	Тест предположение / прочность	Анализ "Что если?"	Тестирует отдельные факторы
Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)	Агрегированное влияние многих факторов	Всеобъемлющие модели. Анализ риска	Качество данных о причинных взаимосвязях
Реакции стейкхолдеров	Политическое измерение стратегии	Карта стейкхолдеров. Теория игр	Преимущественно качественная оценка

Все большие масштабы и значение принимают в российской экономике стратегические процессы на макро- и мезоуровне (экономика в целом, отрасли, регионы, кластеры и межотраслевые комплексы). Формируются стратегические документы, определяющие приоритеты развития на высших уровнях экономической иерархии (например, концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., стратегии многих отраслей промышленности РФ). В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для российских предприятий более значимым, особенно в условиях среднесрочных вызовов окружения. Особым направлением анализа и оценки стратегических альтернатив может стать соответствие приоритетам регионального, отраслевого, национального развития. В частности, предлагается использовать разработанные сценарии развития дальнего и отраслевого окружения в оценке приемлемости альтернатив предприятия. Это, на наш взгляд, поможет повысить обоснованность и снизить риск стратегий в условиях отсутствия собственных стратегических разработок и согласовать интересы предприятия и общества в целом.

Процесс отбора стратегических альтернатив не всегда может быть чисто объективным, логическим действием. Он сильно зависит от оценки менеджеров и других групп, заинтересованных в организации, и может отражать структуру власти в организации. Окончательный отбор стратегии происходит через процедуры планирования, обучения либо путем принуждения или командования. В настоящее время в российских промышленных предприятиях распространены в большей степени командный и плановый подход. Планирование и формальная оценка повышают степень обоснованности стратегических решений. В этом случае организационные цели, определенные количественно, используются как прямые указания, по отношению к которым оцениваются опции (например, стратегии должны предпочтительно обеспечить доход на капитал или рыночную долю). Формальное планирование и оценка могут быть ценными инструментами стратегических управляющих, но они не относятся к эксклюзивным процессам отбора стратегий. Формальное планирование и оценка - полезное средство повышения уровня обсуждения в процессе отбора и принятия решения. Стратегические сессии или конференции также способствуют достижению этих целей и повышению качества стратегического мышления большего числа людей в организации.

Процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце разработки стратегии. Проверка стратегии осуществляется на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в ходе стратегического анализа, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования , капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих внимания факторов и ожиданий ее членов. Единство всех участников гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего.

Для выстраивания возможных алгоритмов выбора стратегии предприятия и создания комплекса методов ее разработки и оценки необходимо более детально исследовать рыночные перспективы и основные факторы, влияющие на выбор промышленных предприятий в современных условиях.

8. Управление реализацией стратегии

8.1 Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии

Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее - стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.

Организационные изменения - это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и, соответственно организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т. п. Радикальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля [2].

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.

Не менее важно проведение очень нужных "мелких изменений" в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку "менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей", то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.

Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды. Для решения данной проблемы может быть использована системная модели McKinsey "7S".

Модель McKinsey "7S"

Основная идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы (сумма навыков), культура (совместные ценности), структура, системы, персонал (состав работников), стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных. Внутренние элементы делятся на "жесткие" и "мягкие".

К "жестким" элементам относятся: стратегия, состав работников и системы. К "мягким" элементам: стиль, сумма навыков и структура. Совместные ценности не относятся ни к "мягким", ни к "жестким" элементам, а выполняют роль связующего звена.

Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определенной стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:

какие требуются опыт и ресурсы;

какие необходимы структура и система организации;

какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;

какая организационная культура в большей степени соответствует выбранной стратегии?

После выбора стратегии следующим шагом является определение того, какие навыки и ресурсы потребуются для осуществления стратегии, какие навыки и ресурсы надо развивать или приобрести, чтобы реализовать стратегию. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом организации и в то же время определяют те изменения, которые должны произойти в других внутренних элементax: структуре, системах, кадрах, стиле.

В таблице 10 проведен сравнительный анализ необходимых навыков и ресурсов для реализации таких противоположных базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация.

Таблица 10. Сравнительная характеристика навыков и ресурсов базовых деловых стратегий

Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
навыки в планировании производства с целью максимизации эффективности эксплуатации оборудования; наличие знаний и опыта в контролировании источников затрат; капитал, необходимый для достижения экономии на масштабах; наличие дешевой рабочей силы; свободный доступ к источникам сырья и ресурсам; эффективная сбытовая система; контроль над закупками; оптимизация логистики; наличие у руководства знаний и опыта по управлению издержками по всей цепочке ценностей; планирование и контроль трудового процесса; знания в обучении персонала методам, повышающим эффективность труда, мотивация к снижению затрат; высокая техническая компетенция	высокие навыки маркетинговой деятельности, особенно в части анализа потребителей и их проблем; глубокое понимание нужд и потребностей; способность предвидеть эволюцию рынка; репутация лидера в технологии и качестве продукции; креативные способности руководителей и персонала; высокая степень компетенции в разнообразных областях управления и организации; сложившиеся длительные традиции деятельности в отрасли; навыки в координации различных функциональных направлений НИОКР - производство - маркетинг; инвестиции в базовые исследования.

8.2 Разработка тактик, политик, процедур, правил

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

тактику разрабатывают в развитие стратегии;

в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;

в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры - описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8.3 Контроль бюджетов

Внимание ученых постоянно направлено к проблеме формирования и совершенствования бюджетирования как одного из инструментов реализации стратегии, которое сегодня достаточно активно используется в практической деятельности отечественных предприятий. Однако учеными до сих пор не выработана однозначная трактовка и назначение бюджетирования и поэтому довольно часто система бюджетирования не приносит предприятиям желаемого эффекта.

Анализируя низкую эффективность бюджетирования, можно выделить основные причины этой проблемы: отсутствие четкой цели системы бюджетирования при ее внедрении на предприятии; разрыв между стратегическими целями предприятия и целями системы бюджетирования; отсутствие поддержки процесса реализации стратегии бюджетированием.

Повышение эффективности бюджетирования

Сегодня деловую активность предприятия характеризует его возможность разработать и реализовать стратегию, направленную на повышение его стоимости. Успешно управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах позволяет, на наш взгляд, система бюджетирования. Бюджетирование - это инструмент системы планирования, представленный в виде системы бюджетов, содержащий стоимостное выражение целей предприятия и работающий на контроль, оценку, анализ и корректировку процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости в целях результативного функционирования. Критерием успешности функционирования системы бюджетирования на предприятии является поддержка процесса реализации стратегии, то есть возможность данной системы управлять стратегией.

Для повышения эффективности бюджетирования необходимо:

- определить цели и структуру системы бюджетирования по ее видам;

- разработать организационно-структурную модель сбалансированной системы показателей (ССП), включающей стратегическую карту предприятия, состав сбалансированных показателей, их целевые значения, а также перечень стратегических мероприятий, необходимых для достижения заданных значений;

- интегрировать ССП в систему бюджетирования.

В таблице 11 представлены структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия, что позволяет решить проблему разрыва данных целей.

Таблица 11. Структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия

Виды бюджетирования	Период	Структура	Цель предприятия	Цель бюджетирования
Стратегическое бюджетирование	3 года	БДиР БДДС Расчетный баланс	Повышение стоимости предприятия	Оценка финансовой реализуемости стратегии Контроль выполнения показателей
Оперативное бюджетирование	1 год	БДиР БДДС Расчетный баланс Бюджет продаж	Увеличение чистого денежного потока (ЧДП) по годам	Контроль выполнения стратегического бюджета Контроль выполнения показателей
Операционные бюджеты	1 месяц	Бюджет продаж Операционные бюджеты по ЦФО	Все показатели операционных бюджетов, обозначенных в исследовании	Контроль выполнения годового бюджета Контроль выполнения показателей

Для эффективного функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо, чтобы она была адаптирована к современным требованиям рынка. В связи с этим модель сбалансированной системы показателей, использующих финансовые, клиентские, процессные и потенциальные составляющие управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях и учитывающих специфику деятельности предприятий.

...