Методы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Казанский национальный исследовательский технический университет имени А.Н. Туполева - КАИ»

Лениногорский филиал

Кафедра Экономики и менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

Лениногорск, 2015

Содержание

• Введение
• 1. Методы управления персоналом
• 2. Источники набора персонала, их преимущества и недостатки
• 3. Мотивация трудовой деятельности персонала
• 4. Практическая часть
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Постоянно меняющийся рынок способен разрушить любую организацию, если она не готова к переменам. Почему необходимо знать, с кем нам необходимо работать? И не просто в «личном» плане, а именно с профессиональной точки зрения? В конечном итоге такие знания дадут нам неоспоримые преимущества в дальнейшем. Например, возможность внедрения инновационных направлений в деятельности, стабильность в получении прибыли, оптимизацию и эффективную работу всех отделов предприятия.

Всякий руководитель прекрасно понимает, что от личных и профессиональных качеств его сотрудников напрямую зависит успех в выполнении поставленной перед ним задачи. Руководитель, решая стоящие перед ним задачи, подбирает достойных исполнителей и побуждает их к деятельности. Кадровая стратегия как направление в деятельности предприятия сегодня широко распространена в большинстве крупных и успешных компаний, работающих в различных сегментах рынка. Главная фигура на предприятии -- человек, от знаний, опыта и квалификации которого зависят успехи предприятия и деятельности в целом. Сильно влияет и социально-экономическая среда, в которой функционирует предприятие.

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности.

Целью контрольной работы является изучение трех теоретических вопросов из курса «Управление персоналом» и выполнение практического задания. Теоретической основой для написания контрольной работы послужили учебно-методическая литература для студентов высших учебных заведений.

1. Методы управления персоналом

В настоящее время многие руководители недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Существует три группы методов управления, которые различаются способами воздействия на людей: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы. Осуществление управленческих воздействий на персонал базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1) организационные воздействия: штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав учреждения. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов учреждения и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их готовности неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией;

2) распорядительные воздействия: приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, исполнение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждения в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия - приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию;

3) материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба учреждению или пациенту, которому был нанесен вред здоровью или спровоцировано развитие другого заболевания; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

4) дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

5) административная ответственность: предупреждения; штрафы; возмещение ущерба. Роль административной ответственности в последнее время возросла. Все чаще стали налагаться штрафы за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение приказов и распоряжений и т. д. [2,115]

В настоящее время роль административных методов понизилась. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы.

Экономические методы. Управляющие воздействия на персонал осуществляются на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т. е. роль и место экономических методов толковались узко, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне учреждения. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом:

1) плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов;

2) оплата труда: должностной оклад для врачей; тарифная ставка для среднего и младшего медицинского персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью пяти перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня;

3) рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни;

4) рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль;

5) формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения. [1,511]

Социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. [1,552]

2. Источники набора персонала, их преимущества и недостатки

Набор персонала -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Задача набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

- государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству;

- агентства по подбору персонала;

- учебные заведения;

- другие компании;

- молодежные общественные организации;

- профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

- проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

- работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

- проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

- членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

-активный PR компании;

- конкурсы профессионального мастерства.

Таблица 1 Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Широкие возможности выбора кандидатов. Появление новых импульсов к развитию организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах. Малая угроза возникновения интриг внутри организации. Новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании	Высокие затраты на привлечение кадров. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Новый сотрудник плохо знает организацию. Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

К внутренним источникам относятся:

- кадровый резерв организации;

-«инициативные» кандидаты;

- другие сотрудники компании;

- круг общения персонала / личные контакты;

- бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

- дней «открытых дверей»;

- практики и стажировок;

- внутрикорпоративных досок объявлений / Интернета / корпоративной газеты;

-«дней карьеры»;

- программы «быстрой» карьеры;

- информационных совещаний;

- корпоративных профессиональных конкурсов.

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

- при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при горизонтальном перераспределении работников;

- при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже. [3,189]

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

- повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

- повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

- изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. таблицу 2).

Таблица 2 Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).	Ограниченный выбор кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами). Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной
Возможность роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить способности «внутренних» претендентов	организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами. Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением. Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может «оголиться» отдельный участок работы

Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала. [4,320]

3. Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В то же время мотивация трудовой деятельности - двух аспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,-- на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Стимулы - внешние побудители и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. Процесс стимулирования - такое воздействие на работника с целью получения определенной деятельности, которая затрагивает его интересы, мотивы, идеалы.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальному вознаграждению относят: заработную плату; участие в распределении прибыли; премии; участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространённой системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления её мотивационного воздействия на результаты труда. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен). Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально-психологические. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решений ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Морально-психологические методы стимулирования ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив)

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено ранее.

Таким образом, можно прийти к выводу, что на своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других. Поэтому руководителю нужно лишь обеспечить признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Принято считать, что за мотивацией стоит потребность в чем-либо, например, физические потребности или потребность в самореализации. Следует признать, что в условиях экономического кризиса, первенство начали занимать физические потребности и соответственно уровень оплаты труда. Однако невозможно постоянно мотивировать деятельность труда только внешним влиянием. Поскольку потребность человека в самореализации и заинтересованность в работе также играет не мало важную роль. Прежде всего, это выражается в эффективности работоспособности сотрудников и прибыльности деятельности самого предприятия. Рассмотрим несколько подходов к мотивации сотрудников. [5,216]

1. Теория Р. Оуэна и А. Смита, которая заключается в том, что основным и единственным мотивом являются денежные средства. Принимая за исходную данную мотивацию, необходимо учитывать уровень развития общества в целом. Поскольку на определенном этапе развития, для общества естественно оценивать только физическими благами, однако, далее возникает проблема неудовлетворенности жизнью и работой в целом. Следовательно, должна изменяться и мотивация сотрудника.

2. «Мотивационная лесенка» Маккинси. Данная теория состоит из четырех ступеней мотивации. На первой ступени руководитель должен добиться идентификации сотрудника с предприятием. На второй ступени должна происходить идентификация сотрудника с задачами предприятия. Для этого необходимы промежуточные цели, которые могут быть осуществлены в течение короткого промежутка времени, будут понятны и приняты сотрудниками предприятия. На третьей ступени, сотруднику необходима уверенность в способности решить поставленную задачу самостоятельно. Четвертая ступень заключается в ощущении сотрудниками успеха не только как общего, но и личностного. Ощущение личностного успеха будет выступать как внутренняя мотивация, внешнюю определяет руководитель.

3. Пирамида потребностей А. Маслоу - одна из самых известных моделей, которая отражает потребности человека (физические потребности, потребность в безопасности, принадлежности социальной группе, признании и самовыражении). В зависимости от потребности выделяют и мотивацию.

Кроме вышеперечисленных существует множество теорий мотивации. Однако для успешного выбора и внедрения мотивационной теории необходимо учитывать национальные различия стран и отличия менталитета. Теории зарубежных стран действуют до определенного периода времени, когда сотрудник осознает себя как индивидуальность. Поэтому необходимо применять совокупность методов внешней и внутренней мотивации, которая определяется в зависимости от целей и задач предприятия. [6,373]

4. Практическая часть

Ситуация «Оценка результативности труда персонала»

В отделе маркетинга крупного промышленного предприятия работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Постановка задачи.

1. Рассчитайте оценку профессиональных и личных качества сотрудников отдела маркетинга.

2. Рассчитайте оценку уровня квалификации работников.

3. Рассчитайте оценку сложности выполняемых работ.

4. Рассчитайте оценку результатов труда.

5. Рассчитайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга.

По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

- премированию лучших сотрудников;

- изменению уровня должностного оклада;

- должностному продвижению работников;

- улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела;

- повышению квалификации сотрудников отдела (выбору форм и методов работы).

Таблица 3 Исходные данные для проведения оценки

	Должность Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
		признаки см. табл.2 и 3			Признаки см. табл. 6
		1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	Начальник отдела Иванов Н.М.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,00	-	Высшее	12	1,25	1,0	1,25
2	Главный специалист Ларин С.И.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,0	Высшее	18	1,0	1,25	1,25
3	Ведущий специалист Воронина Л. В.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,25	1,0	Высшее	10	1,25	1,25	1,0
4	Специалист I категории Сушков Л.С.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,25	1,25	Высшее	7	1,25	0,75	1,25
5	Специалист I категории Зимина Л. С.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,0	Высшее	6	1,25	1,0	1,0
6	Специалист II категории Сахарова 3.К.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0	1,0	Незакончен. высшее (5 курс)	3	1,0	1,0	0,75
7	Специалист II категории Алексеев Н.И.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,25	Незакончен. высшее (4 курс)	3	1,25	0,75	1,0
8	Специалист II категории Зуева С.В.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	0,75	Среднее специальное	2	1,0	0,75	1,0

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 3 и 4) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6 имеет три уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75. Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость по формуле:

Таблица 4 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

№	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,00	1,25
1.	Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,21	0,27	0,34
2.	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,18	0,23	0,29
3.	Способность практически организовывать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать работу сотрудников)	0,13	0,1	0,13	0,17
4.	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий, умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
5.	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,32

Таблица 5 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

№	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1	Профессиональная компетентность -- знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами	0,34	0,26	0,34	0,425
2	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,22
3	Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0,09	0,12	0,15
4	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,08	0,1	0,125
5	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новой компьютерной и информационной технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10	0,08	0,1	0,125
6	Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

i - порядковый номер признака (I = 1, 2, ...n);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1; 2; 3);

а_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Начальника отдела Иванова Н.М.:

П = 0,34 + 0,29 + 0,13 + 0,15 + 0,25 = 1,16.

Главный специалист Ларина С.И.

П = 0,425 + 0,22 + 0,15 + 0,125 + 0,1 + 0,17 = 1,19.

Ведущий специалист Воронина Л.В.

П = 0,425 + 0,22 + 0,12 + 0,10 + 0,125 + 0,17 = 1,16.

Специалист I категории Сушков Л.С.

П = 0,425 + 0,22 + 0,15 + 0,125 + 0,125 + 0,21 = 1,26.

Специалист I категории Зимина Л.С.

П = 0,425 + 0,22 + 0,12 + 0,125 + 0,1 + 0,17 = 1,16.

Специалист II категории Сахарова З.К.

П = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,08 + 0,1 + 0,17 = 1,01.

Специалист II категории Алексеев Н.И.

П = 0,425 + 0,22 + 0,12 + 0,1 + 0,1 + 0,21 = 1,175.

Специалист II категории Зуева С.В.

П = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,08 + 0,1 + 0,13 = 0,91.

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 5).

Таблица 5 Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		I гр. Среднее специальное образование	II гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17,21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К=(ОБ+СТ) / 3,

где ОБ - оценка образования (ОБ=1 или 2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Уровень квалификации работников отдела:

Начальника отдела Иванова Н.М. имеет высшее образование; стаж работы в должности начальника отдела - 12 лет. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50:

K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83.

Главный специалист Ларина С.И.имеет высшее образование; стаж работы в должности главного специалиста - 18 лет. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также к третьей группе, что соответствует значению 0,75:

K = (2 + 0,75) / 3 = 0,92.

Ведущий специалист Воронина Л.В.имеет высшее образование; стаж работы в должности ведущего специалиста - 10 лет. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе:

K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83.

Работник - Специалист I категории Сушков Л.С.имеет высшее образование; стаж работы в должности специалиста I категории - 7 лет. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - к первой группе:

K = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.

Работник - Специалист I категории Зимина Л.С.имеет высшее образование; стаж работы в должности специалиста I категории - 6 лет. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - к первой группе:

K = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.

Работник - Специалист II категории Сахаров З.К.имеет незаконченное высшее образование (5 курс); стаж работы в должности специалиста II категории - 3 года. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - к первой группе:

K = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.

Работник - Специалист II категории Алексеев Н.И.имеет незаконченное высшее образование (4 курс); стаж работы в должности специалиста II категории - 3 года. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - к первой группе:

K = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.

Работник - Специалист II категории Зуев С.В.имеет среднее специальное; стаж работы в должности специалиста II категории - 2 года. По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - к первой группе:

K = (1 + 0,25) / 3 = 0,42.

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл. 5 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 6 Средние коэффициенты сложности работ

№	Наименование должности	Коэффициент сложности
1	Начальник отдела	1,0
2	Главный специалист	0,89
3	Ведущий специалист	0,8
4	Специалист I категории	0,68
5	Специалист II категории	0,57

4. Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

- количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

- качество выполненных работ (заданий);

- соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др. Оценка Р определяется так же, как и П, то есть как сумма произведений удельной значимости признака (табл. 7) на степень проявления признака (табл. 8).

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Таблица 7 Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

№	Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости признака
			0,75	1,0	1,25
1	Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,3	0,375
2	Качество выполненных работ	0,40	0,3	0,4	0,5
3	Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,3	0,375

Начальник отдела Иванова Н.М.

Р = 0,375+ 0,40 + 0,375= 1,15.

Главный специалист Ларина С.И.

Р = 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175.

Ведущий специалист Воронина Л.В.

Р = 0,375 + 0,30 + 0,30 = 0,975.

Специалист I категории Сушков Л.С.

Р = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05.

Специалист I категории Зимина Л.С.

Р = 0,375 + 0,4 + 0,30 = 1,075.

Специалист II категории Сахарова З.К.

Р = 0,30 + 0,40 + 0,225 = 0,925.

Специалист II категории Алексеев Н.И.

Р = 0,375 + 0,30 + 0,30 = 0,975.

Специалист II категории Зуева С.В.

Р = 0,30 + 0,30 + 0,30 = 0,90

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов:

Д = ПК + РС

Начальник отдела Иванова Н.М.

Д = 1,16 Ч 0,83+ 1,15 Ч 1,0= 2,11.

Главный специалист Ларина С.И.

Д = 1,19 Ч 0,92+ 1,175 Ч 0,89= 2,14.

Ведущий специалист Воронина Л.В.

Д = 1,16 Ч 0,83+ 0,975Ч 0,8= 1,74.

Специалист I категории Сушков Л.С.

Д = 1,26 Ч 0,75+ 1,05Ч 0,68= 1,66.

Специалист I категории Зимина Л.С.

Д = 1,16 Ч 0,75+ 1,075Ч 0,68= 1,60.

Специалист II категории Сахарова З.К.

Д = 1,01 Ч 0,75+ 0,925Ч 0,57= 1,28.

Специалист II категории Алексеев Н.И.

Д = 1,175 Ч 0,75+ 0,975Ч 0,57= 1,44.

Специалист II категории Зуева С.В.

Д = 0,91 Ч 0,42+ 0,90Ч 0,57= 0,90.

В Таблице 8 представлена сводная ведомость деловой оценки персонала. На рис.1. показана динамика комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела.

Таблица 8 Сводная ведомость деловой оценки персонала

№ п/п	Должность, Ф.И.О.	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	П	К	С	Р	Д
1.	Начальник отдела Иванов Н.М.	Высшее	12	1,16	0,83	1,00	1,15	2,11
2.	Главный специалист Ларина С.И.	Высшее	18	1,19	0,92	0,89	1,175	2,14
3.	Ведущий специалист Воронина Л. В.	Высшее	10	1,16	0,83	0,80	0,975	1,74
4.	Специалист I категории Сушков Л.С.	Высшее	7	1,26	0,75	0,68	1,05	1,66
5.	Специалист I категории Зимина Л. С.	Высшее	6	1,16	0,75	0,68	1,075	1,60
6.	Специалист II категории Сахарова 3.К.	Незаконч. высшее (5 курс)	3	1,01	0,75	0,57	0,925	1,28
7.	Специалист II категории Алексеев Н.И.	Незаконч. высшее (4 курс)	3	1,175	0,75	0,57	0,975	1,44
8.	Специалист II категории Зуева С. В.	Среднее специальное	2	0,91	0,42	0,57	0,90	0,90

Рис.1 Комплексная оценка результативности труда персонала отдела маркетинга

Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют главный специалист Ларина С.И. и начальник отдела Иванов Н.М., наименьшую специалисты II категории Зуева С.В. и Сахарова З.К.

По итогам комплексной оценки можно предложить:

1) Разработать Положение о премировании с учетом комплексной оценки результативности труда (см.табл. 8). В связи с высокими показателями результатов труда руководителю проекта Иванову Н.М. и главному специалисту Лариной С.И. начислить премию 30%, специалисту I категории Воронину Л.В., специалистам II категории Сушкову Л.С., Зиминой Л.С.начислить премию в размере 20%. Специалистам Алексеевой Н.И. и Сахаровой З.К. начислить премию по показателям результата труда в размере 10%. Специалисту Зуевой С.В. премию не начислять.

2) С усилением конкурентоспособности работника (в частности начальника отдела Иванова Н.М. и главного специалиста Ларина С.И.) проявляются более высокие внутренние требования к имеющейся системе стимулирования. Если она перестает устраивать работника, он начинает поиск другого предприятия, где его ожидания относительно системы стимулирования были бы удовлетворены в более полной мере. В связи с этим, предлагаю: установить персональные надбавки к должностному окладу за высокую квалификацию следующим работникам: начальнику отдела Иванову Н.М. и главному специалисту Лариной С.И.

Таблица 9 Положение о премировании

№ п/п	Результат труда	Премия (%)
1	Более 2,01	30%
2	От 1,51 до 2,00 включительно	20%
3	От 1,01 до 1,50 включительно	10%
4	Менее 1,0	Не премировать

3) Повышение должности сотрудника с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: специалисту II категории Алексееву Н.И. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

4) Зачислить в кадровый резерв специалиста II категории Алексееву Н.И. на должность специалиста I категории.

5) Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. Сахарова 3.К. и Зуева С.В. могут нуждаться в повышении квалификации. Речь может идти о привлечении сторонних организаций для организации профессионального обучения сотрудников в форме лекций, семинаров, тренингов.

персонал кадры мотивация труд

Заключение

В заключение контрольной работы можно сделать следующие выводы:

1) Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

2)Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

- административные основываются на дисциплинированности персонала и привлечению его к ответственности;

- экономические основываются на мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников;

- социально-психологические- используется социальный механизм управления, т.е. социальные потребности персонала, система взаимоотношений внутри коллектива и прочее.

3)Подбор персонала - это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды. К внешним источникам относятся государственные центра занятости, контакты с высшими учебными заведениями, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации.

4)Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Список использованной литературы

1. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. 688 с.

2. Кибанов А. Управление персоналом. М.: КноРус, 2013. 208 с.

3. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. М.: ГАСБУ, 2011. 328 с.

4. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. М.: Кнорус, 2010. 400 с.

5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012 г. 312 с.

6. Шаповал Е.Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. 2013. №6. С. 479-481.

Размещено на Allbest.ru

...