Лидеры зарубежного научного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Лидеры зарубежного научного менеджмента

Введение

менеджмент научный селлерс маслоу

Целью данной контрольной работы, является, изучение биографий и научных работ, лидеров зарубежного научного менеджмента.

Для понимания того как формировался научный менеджмент. Что повлияло на создание научного управления. И какой вклад внесли каждый из рассматриваемых кандидатов.

В результате исследований мы должны научиться понимать формирование и эволюции взглядов на управление. Чтобы понимать на каком этапе развития, находится современная наука управления и в каком направлении идти.

Контрольная работа будет исполнена в рамках метода ретроспективного анализа.

1. В. Селлерс

В. Селларс (1824-1905) - крупный бизнесмен, один из самых влиятельных машиностроителей США.

Селлерс начинал карьеру в Филадельфии в партнерстве с Уильямом Бэнкрофт, в фирме, в которой Бэнкрофт был новатором. После смерти Бэнкрофта, Селлерс взял на себя инициативу в области инноваций: первые, 90 патентов были выданы ему в 1897 году. Селлерс начал с цели, создания станков, сделав их тяжелее, чем они были сделаны другими. Он был одним из первых, отказавшегося от шариков, молдингов, и украшений. Он раскрасил их в серый. В 1862 году он разработал станок с зубчатой ??рейкой, с червячным приводом, чтобы обеспечить равномерное движение таблицы. В 1864 году он предложил стандартную форму нити с плоским верхном и дном, что привело к ее широкому использованию и в конечном итоге стала международным стандартом. Он играл ведущую роль в развитии Столетней выставки (Centennial Exhibition) в Филадельфии и следил за тем, чтобы экспонаты были сосредоточены на американских достижениях в технике. В течение десяти лет он финансировал исследования резки металла, Фредерик У. Тейлора. Ему удалось привлечь и объединить самых известных молодых инженеров - Г. Тауна, В. Левиса, К. Барта, Ф. Тейлора. На своем предприятии он предоставил им полную свободу экспериментировать с новыми формами организации труда.

2. Г. Таун

Генри Р. Таун (1844-1924)

Отправным пунктом развития теории индустриального управления при капитализме целесообразно считать 1886 г., Таун - резидент мануфактурной компании Йель энд Тауни - на ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков (ASME) представил доклад на тему Инженер как экономист. В нем он впервые отчетливо поставил вопрос о роли управления как относительно самостоятельной сферы научного знания и профессиональной специализации, по своей практической значимости не уступающей инженерному труду. Таун доказывал, что управление должно быть конституировано в особую науку со своим предметом, литературой и ассоциациями, ибо лишь в этом случае предприниматели и менеджеры смогут извлекать взаимную пользу из совместного опыта. Он считал, что инженеры должны развивать в себе качества управляющих производством: только таким путем профессиональные навыки и специализированные знания соединяются с организаторской работой.

В функции инженера, учил Таун, входят обязанности по организации труда и надзору за проводимыми работами, поскольку сила организованных условий берет верх над искусностью индивидуального работника. Поэтому инженеры в целях обеспечения наилучших производственных результатов возглавляемых ими подразделений должны быть людьми не только с хорошими административными способностями, обнаруживающими практическое знакомство с профессией механика, но должны обладать также особым знанием и навыками проведения экономических и организаторских работ, необходимых для функционирования всей производственной системы. Интересы фирм требовали значительно более широкого вовлечения специалистов в процессы управления. Задача менеджеров состояла в том, чтобы включить специалиста в структуру власти фирмы и дать ему больше автономии, чем рабочему, для развития в нем стремления идентифицировать свои собственные интересы с интересами фирмы.

Заслуга Тауна и его последователей заключается в том, что они впервые целенаправленно обратились к внутриорганизационным проблемам компаний и фирм, к тому времени переросших из простых мануфактурных предприятий в сложные организационные системы с развитой специализацией, состоящих из множества разнородных элементов, интегрированных в единое целое. Таким образом, с самых первых шагов капиталистического управления мы сталкиваемся с таким фундаментальным его признаком, как оргализационно-функциональная принадлежность к капиталистическим корпорациям. Еще в начале XIX в. потребность во все большей концентрации капитала для расширения масштабов производства и осуществления финансовых операций была удовлетворена созданием особой узаконенной формы организации бизнеса. Эта новая организационно-правовая форма частного предпринимательства получила наименование корпорации (акционерное общество).

Будучи специфической организационной формой бытия крупного капитала, корпорация дала возможность объединения собственности мелких буржуа, что способствовало увеличению общих объемов получаемой прибыли. Корпорациям был придан статус юридического лица, а их акционеры получили право на часть прибыли, пропорционально количеству принадлежащих им акций. С тех пор в Америке существуют две основные формы организации бизнеса: индивидуально-собственнический, где собственник в принципе является абсолютом и волен делать все, что пожелает; и бизнес больших корпораций, где акционеры выбирают директоров, а те в свою очередь подбирают себе служащих с мандатом на управление бизнесом в интересах прибылей акционеров.

3. Ф. Тейлор

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) - пионер экспериментов, в рамках которых выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, создатель тейлоризма, основоположник научной организации труда и менеджмента.

Отец Фредерика Тейлора был юристом, но сам он начал свою карьеру учеником модельщика, затем работал машинистом, но уже в 35 лет стал известным консультантом по менеджменту. Получив заочно высшее образование, Тейлор за 8 лет дослужился до должности главного инженера сталелитейной компании в г. Бетлехеме, где и провел в 1898-1901 гг. первую серию своих экспериментов.

Суть экспериментов заключалась в исследовании с помощью секундомера процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые впоследствии были распространены на всех рабочих. В результате производительность труда возросла в 3,5-4 раза, а заработная плата - на 60%. Причем, это было достигнуто не за счет интенсификации труда, как это довольно часто сейчас считают, а прежде всего - за счет его рационализации.

Второй эксперимент Тейлора, проводившийся в той же компании, был связан с определением оптимальных способов постановки заготовок на станки и скоростей резания металла. Тейлор провел несколько десятков тысяч опытов и выявил 12 независимых переменных, влияющих на конечный результат. Для облегчения этого титанического труда ему пришлось даже изобрести специальную счетную линейку.

Поскольку эксперименты Фредерика Тейлора в конечном счете приводили к сокращению потребности в труде, то по вполне понятным причинам они вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Против тейлоризма вначале выступили даже крупные предприниматели. В 1912 г. палата представителей Конгресса США создала специальную комиссию для изучения системы Тейлора.

Все это заставило Тейлора довольно скоро пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот.

Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903 г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.).

Тейлор рассматривал применение научных методов в качестве замены старых традиционных, практически сложившихся способов работы, как важнейшее условие совершенствования управления.

Он развил научный менеджмент в трех основных направлениях: это нормирование труда; систематический отбор и обучение персонала; денежные стимулы, как вознаграждение за конечный результат. Все они были нацелены на снижение числа ошибок при осуществлении стандартных операций и мобилизацию потенциала работника для выполнения стоящих перед ним задач.

Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе тщательного изучения затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам.

Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты.

Тейлор считал, что менеджер должен определять для подчиненных точный порядок, инструменты и механизм выполнения работы, время ее завершения. «Управление фабрикой и развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение работника и которые могут быть с пользой применимы только после того, как будет проведен систематический учет, измерение и т.п. их действия».

Наконец, Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. оду в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.

2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».

3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.

4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих».

Нужно заметить, что до Тейлора за результаты производства полностью отвечали рабочие. Его предложение возложить на менеджеров обязанность изучать трудовой процесс и вырабатывать научные рекомендации по его совершенствованию, учить работников, повышать их квалификацию по сути означало интеллектуальную революцию.

Тейлор считал рабочих ленивыми, не способными самостоятельно понять сложной организации производства, рационально организовывать свой труд (эта функция возлагалась на административную элиту), не рассматривал как личности, а видел в них иррациональные существа, способные целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег.

В то же время он считал вознаграждением уступки рабочим со стороны управляющих, поддержание дружеских отношений с ними, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы, как средство «для создания более умелых и интеллектуальных рабочих».

В соответствии с его советом на одной из фабрик, где трудились в основном женщины, завели породистого кота, с которым работницы имели возможность поиграть во время перерыва, что улучшало их эмоции, поднимало настроение и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда. Подобные действия должны были вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».

менеджмент научный селлерс маслоу

4. Г. Гант

Генри Лоуренс Гантт (20 мая 1861 года - 23 ноября 1919 года) - соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора.

Генри Лоренс Гантт родился в преуспевающей семье в 1861 г., в Мэрилэнде, во время Гражданской войны в Америке. Хотя Мэриленд принял сторону северян, многие его жители симпатизировали Конфедерации, включая родителей Генри, Верджила и Мери. Отец Гантта владел плантацией, однако после выхода в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна об освобождении рабов все 69 его рабов покинули плантацию. Это привело Верджила Гантта к финансовому краху и вынудило семейство Ганттов покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков. Глуховатый Верджил Гантт уже не мог содержать семью, и главными ее кормильцами стали мать, открывшая пансион, и старшая дочь Маргарет, устроившаяся на работу учителем. Одним из следствий столь драматичного изменения жизненных обстоятельств стало то, что Генри Гантт был вынужден покинуть семью в двенадцатилетнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора, McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины. Биограф Гантта пишет об атмосфере интерната следующее:

Школа находилась примерно в двенадцати милях к северо-востоку от Балтимора. Пятеро или шестеро рабочих ухаживали за животными, исполняя труднейшие работы. Все прочие работы выполнялись учащимися. Они поднимались летом в 4:30, зимой - в 5:30 утра. Они сажали, пололи, убирали и шелушили кукурузу, скирдовали убранную пшеницу, а впоследствии и ремонтировали молотилку. Убрав урожай, они заботились о его сохранении - загружали зерном повозки и затем пересыпали его в амбары. Они также занимались садом и огородом, выращивали для собственных нужд овощи, землянику и малину.

Дисциплинированность и выработанная в McDonagh School привычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми качествами Гантта. Он проявил в McDonagh School замечательные способности и стал стипендиатом в John Hopkins University, куда ездил каждый день, продолжая жить в интернате. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изучал в McDonagh естественные науки и физику и лишь после этого продолжил учебу, на сей раз в Stevens Institute of Technology.

Гантт поступил в Stevens Institute в 1883 г. (в том же году Ф.У. Тейлор получил там степень магистра), избрав основными темами своих занятий физику и электротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальность инженера-механика. После этого он вернулся в Балтимор и проработал два года конструктором в фирме Poole &Hunt, занимающейся литьем чугуна и механической обработкой металла. В 1886 г. он вновь вернулся в McDonagh, на сей раз как преподаватель труда, а в 1887 г. устроился на работу в Midvale Steel.

К тому времени, когда Гантт поступил в Midvale Steel на должность ассистента технического отдела, Ф.У. Тейлор был уже главным инженером предприятия. В 1888 г. Гантт стал членом Американского общества инженеров-механиков и помощником Тейлора. Урвик и Бреч пишут, что «с этой поры он занимался не столько технической работой, сколько определением наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха» (Um'ick and Brech, 1945, р. 73). Хотя Гантт и Тейлор имели несхожие характеры, они тесно сотрудничали в течение ряда лет, занимаясь не только разработкой научных методов управления, но и проблемами металлургии. Рен пишет об этом периоде деятельности Гантта:

В ранних работах Гантта заметно сильное влияние Тейлора. Напряженность в обеспечении взаимных интересов работников и менеджмента, научный подбор работников, материальное поощрение как средство повышения производительности труда, детальные рабочие инструкции и прочие знакомые концепции находят отражение в трудах Гантта этого периода.

При этом Гантт смягчал позицию Тейлора повышенным вниманием к проблемам человеческой психологии и большим упором на метод, а не на нормирование. Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 г. они запатентовали шесть совместных изобретений, так или иначе связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инструментов. Гантт вместе с Тейлором и Карлом Бартом участвовал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г. Важнейшим же из его патентов была форма для стальных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. Как заметил Олфорд, «к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом» (Alford in Rathe, 1960, р. 161).

В 1890 г. Тейлор ушел из Midvale Steel, став главным управляющим Manufacturing Investment Company. Гантт же стал руководителем литейного производства и проработал в этой должности три года. Затем он уволился из Midvale Steel, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводами American Steel Castings Company в Селоу (Thurlow), Пенсильвания. Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на его характер. В 1897 г. он вновь начинает работать в паре с Тейлором, на сей раз в Simonds Rolling Machine Company. В марте 1899 г. они переходят в Bethlehem Steel. Гантт принимает активное участие в изучении процессов резания металлов и занимается составлением собственной аккордно-премиальной системы оплаты труда. Он считает подход Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учитывающим реальные нужды работников. В свою очередь, позиция Гантта представляется Тейлору излишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений.

Олфорд пишет об этой ситуации:

Причиной, послужившей этому, было вовсе не различие темпераментов. Скорее, здесь следовало бы говорить о различии их фундаментальных подходов к проблемам промышленной психологии. Позиция Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо аспекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только технологические, но и управленческие проблемы общего характера и пытался учитывать их на практике. Тейлор по большей части относился к подобной практике неодобрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной.

В 1901 г. и Тейлор, и Гантт покинули Bethlehem Steel. Как об этом уже говорилось в главе 2, Тейлор посвятил остаток своей жизни пропаганде разрабатывавшегося им научного менеджмента, в то время как Гантт, говоря словами его биографа, «приступил к главному делу своей жизни, став консультантом по проблемам управления современным промышленным производством». В1901 г. он читает в ASME свой доклад «A Bonus System of Rewarding Labour» («Премиальная система оплаты труда»), ставший основой для написания книги «Work, Wages and Profits» («Труд, заработная плата и доходы»,), увидевшей свет в 1913 г. Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображению производственных потоков и носил название «A Graphical Daily Balance in Manufacturing» («Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности») (впоследствии предложенные им графики стали именоваться графиками Гантта). В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company, Brighton Mills, Williams Brothers, Portland Company и Tabor Manufacturing, занимаясь внедрением тейлоровской системы управления, освоенной им в Midvale, Simonds и Bethlehem и дополненной его аккордно-премиальной системой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становится первым «специалистом по эффективности производства» на текстильном предприятии, поступив по рекомендации Тейлора на работу в фирму Sayles Bleacheries, Сэй-лесвилл, штат Род-Айленд.

Деятельность Гантта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter

Система Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опасавшихся частичной потери своего былого влияния, обусловленной внедрением научных методов управления. С подобным отношением Гантт столкнулся и в Sayles Bleacheries:

Ситуация на фабрике была типичной для этого времени. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось мастером, обладавшим некими профессиональными секретами и видевшим в этом залог нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отличались сверхконсервативностью, упрямством и некоммуникабельностью. Состояние дел на производстве зависело прежде всего от них, а не от руководства фабрики.

Гантт провел в Sayles четыре трудных года, - его критиковали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала все аспекты управления предприятием, включая введение его поощрительной системы оплаты труда («задание-премия») и системы нормативов времени, создание планового отдела, установление контроля затрат и запасов и внедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт отреагировал па эти события крайней мерой, на которую решиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных мастеров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе «Training Workmen in Habits of Industry» («Обучение рабочих в специфических условиях промышленности»), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейлора был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе «Modern Methods of Training» («Современные методы обучения»), представленном им в 1915 г.

Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки «Ремингтон») началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превращения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для производства различных деталей, большой разброс их размеров и требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного процесса, у Гаитта ушло два года. Успех же его трудов стал очевидным только через семь лет.

Олфорд пишет:

Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжительность рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд заработной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера.

Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавлен ном «The Relation Between Production and Costs» («Связь между производительностью и ценами») и представленном им АЗМЕ в июне 1915 г.

Инициативы военного времени:

В апреле 1917 г. Соединенные Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно-морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. германские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6618623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2703245 т, из них на долю США и Великобритании приходилось до 2100000 т. Таким образом, тоннаж судов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской корпорации была принята масштабная программа строительства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна общим водоизмещением 3030406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала «одним из самых ярких проявлений творческой энергии, известных миру», она наглядно продемонстрировала огромные производственные возможности Соединенных Штатов (Alford in Rathe, 1960, р. 266). К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350000 человек. За восемнадцать месяцев воины там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судостроителей Гантт использовал простое средство оценки производительности по «числу поставленных заклепок». Соответствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт полностью завершил разработку «графика Гантта». Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм для целей календарного планирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы.

Он писал:

Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.

Первое: Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.

Второе: Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.

Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.

Диаграммный подход не был запатентован. После смерти Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), издавший в 1922 г. книгу «The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управления»). Эта книга определенно способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта.

Эта книга была переведена на восемь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советские «пятилетние планы»; она дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели.

Опыт, полученный Ганттом в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает организацию, названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увязывает цели и задачи новой организации с условиями военного времени:

При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерилско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производителей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных консультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропагандистов. Во время войны федеральные власти широко использовали сторонников тейлоризма и в качестве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую, роль. Движение New Machine, просуществовавшее весьма недолгое время, предсказывало грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу («субститут служения» - любимый термин Генри Форда). Руководить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления.

Многие идеи движения New Machine были представлены Ганттом в докладе ASME, сделанном в 1918 г. и озаглавленном «Efficiency and Democracy» («Эффективность и демократия»), и в его книге «Organizing for Work» («Организация труда») (1919). Он защищал «аристократию способных», которая призвана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Вот что пишет Гант:

Доктрина служения - это не просто исправно работающая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Поскольку доктрина эта способствует возрастанию производства товаров, она может безопасно вывести нас из бездны хаоса, в которую мы, судя по всему, скатываемся. Единственным возможным условием промышленного мира является промышленная демократия… Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто практически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает свою социальную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится; попытки же управлять ею с позиций неких классовых интересов, скорее всего, со временем станут невозможными. Например, в нынешней ситуации попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, пусть даже он будет стремиться к ее выполнению, что весьма маловероятно. Он привык к тому, что подлинная демократия - это нечто большее, чем право высказывать свое мнение. Нравится нам это или нет, но мы должны согласиться с тем, что эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должны определяться только подлинными лидерами - людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу.

Гантт считал, что это эффективное управление будет зависеть от согласия и сознательной поддержки его со стороны управляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того факта, что право на руководство основывается на сочетании компетентности и человеческих достоинств. Таким образом, особые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из названных выше тем, особенно тема «служения», впоследствии были рассмотрены Мери Паркер Фоллетт.

5. А. Маслоу

Абрахам Маслоу - 1 апреля 1908, Нью-Йорк - 8 июня 1970, Менло-Парк, Калифорния.

Человеческую природу недооценивают. Человек имеет высшую природу, являющуюся столь же «инстинктоидной» как и его низшая природа, и эта человеческая природа предполагает потребность в значимой работе, в ответственности, в креативности, в проявлении справедливости, в полезной и стоящей деятельности и стремлении выполнять свою работу.

Летом 1962 г. Маслоу приехал в Калифорнию по приглашению предприятия высоких технологий Non - Linear Systems в Дель - Маре. Это был поворотный момент в его жизни. Размышляя о причинах, побудивших его заняться психологией управления, Маслоу писал: «Это было продиктовано моим интересом к массовой психотерапии. Индивидуальная терапия бесполезна для масс. Я всегда считал обучение лучшим способом преобразования общества. Однако теперь рабочая обстановка представляется мне более благоприятной».

Благодаря наблюдениям, сделанным на заводе «Нон - Линеар Системз», Маслоу обнаружил применимость своих теорий к организационному менеджменту. Оказалось, что наивысшего уровня функционирования работники достигают в том случае, когда в организациях учитывают холистическую природу человека. Маслоу полагал, что гуманная, продуманная управленческая политика с акцентом на человеческом потенциале будет также эффективна и в финансовом отношении.

Назвав эту концепцию утопического лидерства эвпсихическим менеджментом, Маслоу отметил, что многие индивиды могут испытывать влияние терапевтической обстановки на работе, в то время как индивидуальную психотерапию может позволить себе далеко не каждый. Термин «эвпсихия» (Eupsychia) предложен им для описания учреждений, которые двигались в направлении психологического здоровья в понимании Маслоу. Маслоу испытал влияние теории X и теории У, которые продемонстрировали, как подходы - авторитарный (X) или гуманистический (У) - влияют на практику управления. Однако Маслоу пошел дальше, предложив ряд других подходов, трансперсональных по своей природе, которые назвал теорией Z.

Теория Z преобразовала классическую экономическую модель дефицита, дополнив ее стремлением к самоактуализации, любви, достижению высших человеческих ценностей. Теория Z рассматривает совместное принятие решений, взаимное доверие, близость, заботу и сотрудничество как обязательные условия организационного развития.

Компании, строящие свою работу в соответствии с этой теорией, заботятся о повышении квалификации своих работников, подкрепляя тем самым идею о том, что бизнес обладает потенциалом преобразования и поддержки самоактуализирующихся людей. При этом учитываются сложные, меняющиеся взаимоотношения между людьми на всех уровнях компании. Потребности в личностном росте и самоуважении не менее важны, чем экономическое благосостояние (безопасность). Работа одновременно рассматривается как психическое переживание и экономическое занятие.

Предложенная Маслоу теория Z на 20 лет опередила известную книгу Уши, посвященную практике бизнеса в Японии, которая так и называлась «Теория Z» (Theory Z, Ouchi, 1981). Как ни странно, в книге Уши отсутствуют ссылки на Маслоу.

Гуманистические достижения в бизнесе. Гуманистическая психология предполагает существование и важность психологических потребностей в достижении цели, независимости и автономии, хорошем отношении к себе, росте и самоактуализации. Возникшие на протяжении 1960-1970-х гг. многочисленные идеи об ориентированных на человека менеджменте и практиках бизнеса продолжали развиваться и в дальнейшем. Многие организации ввели для своих сотрудников тренинги сензитивности, совместного принятия решений, программно - целевого управления (Drucker, 1974), а также программы повышения качества условий труда (Carlson, 1980).

Книга Маслоу Eupsychian Management, сборник заметок, опубликованный в 1965 г. в виде журнала, предвосхитил многие идеи, опубликованные впоследствии в популярных работах на тему управления. Американские фирмы по-новому взглянули на успехи в бизнесе за рубежом и в собственной стране, а многие нововведения, которые в настоящее время считаются признанными путями к высокому мастерству на рабочих местах, описаны Маслоу в начале 1960-х гг.

Маслоу еще в 1965 г. осознал то, что в 1982 г. Подтвердили в Питере и Уотермен (Peters & Waterman, 1982): в частности, что успешное лидерство фокусируется на человеческих ценностях, направлено на удовлетворение потребности людей в смысле их деятельности, создает организационную цель. Маслоу разработал перечень из 36 допущений или предпосылок полноценного функционирования организации. Это, в частности, следующие: 1) предположите, что все ваши сотрудники обладают стремлением к достижению, что они поддерживают отношения хорошего сотрудничества и не любят зря терять время, любят хорошо работать и т.д.; 2) предположите, что люди любят ощущать свою значимость, необходимость, полезность, успешность, гордость за себя и уважение к себе; 3) предположите, что каждый человек заслуживает доверия; 4) каждый должен быть максимально полно информирован обо всех фактах, касающихся данной ситуации; и 5) наконец, предположите существование тенденции или склонности к идентификации с окружающим миром, а также стремление к таким ценностям, как истина, справедливость, совершенство и т.п. (Maslow, 1965, 112).

Крупные американские компании, такие как Hewlett - Packard, Apple Computer, Texas Instruments, Eastman Kodak и Levi Strauss, придерживаются стилей управления, которые основаны на личной ответственности, работе в команде и заботе о людях. Руководство компаний признает, что повышение производительности труда зависит от взаимного доверия и сотрудничества работников.

Проект VALS: непосредственное применение иерархии потребностей

Одним из наиболее успешных воплощений теории Маслоу послужил проект, реализованный в Стэнфордском исследовательском центре в Менло - Парк, Калифорния. Проект получил название «Ценности и жизненные стили» (Values and Lifestyles - VALS). На основе предложенной Маслоу иерархии потребностей система VALS создала портреты 9 типов людей. Каждый тип описывает «уникальный образ жизни, характеризующийся своим набором ценностей, влечений, убеждений, потребностей, мечтаний и точек зрения по тем или иным вопросам» (A. Mitchell, 1983, р. 4).

Система VALS в качестве источника информации о стиле жизни широко используется с целью привлечения и удержания специалистов, поиска подходящих кандидатур на ту или иную работу, создания рабочих групп. Типология VALS также применяется для оценки размеров и запросов потребительского рынка при внедрении новых товаров для отработки их дизайна и упаковки.

Рекламные агентства, например Young & Rubicam, Ogilvy & Mather, а также Leo Burnett, широко пользуются психографией VALS для оценки потребительского спроса. В таком виде иерархия потребностей затрагивает жизни миллионов американцев.

6. Д. Мэйо

Джордж Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880-1949) - американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений.

В годы первой мировой войны интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела, и дальнейшее повышение результативности последнего на ее основе стало уже не возможным. Наступил черед использования интеллектуальных ресурсов личности, что потребовало принципиально новых подходов к управлению, ибо, как известно, умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической.

Чисто административные, казарменные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, уже не срабатывали; необходимо было разбудить и активизировать личностные потенциалы людей.

Таким образом, сама жизнь потребовала переориентации управленческой парадигмы на человека, что и начало осуществляться со второй половины двадцатых годов прошлого столетия. Непосредственным толчком к этому послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в компании «Western Electric» под руководством известного в то время специалиста в области менеджмента Элтона Мэйо (1880-1949).

Первоначально речь шла о самом обыденном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияет освещенность рабочего места, длительность перерывов и иные подобного рода моменты на производительность труда отдельных рабочих. В соответствии с поставленной задачей была отобрана группа из шести человек, над которой проводились эксперименты.

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное и необъяснимое произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться. На основе традиционного подхода с позиций тейлоризма это было необъяснимо, поэтому было сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.

Для их выявления на втором этапе эксперимента, который проводился с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Группе была предоставлена большая свобода, сокращен рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Естественно, что условия привели к росту производительности, однако самое интересное состояло в том, что при отмене этих льгот она осталась на прежнем уровне.

Это уже нельзя было объяснить никакими особо благоприятными условиями труда, и причину нужно было искать в другом, а именно - в формировании коллектива, организованной социальной группы с особыми внутренними отношениями, успех деятельности которой обусловлен не только личным вкладом каждого, но и взаимным влиянием ее членов друг на друга.

Чтобы более основательно изучить это влияние, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые работники не только не отрываются от группы, стремясь больше заработать, но наоборот - замедляют свой темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее, чтобы не быть нарушителями общего ритма и не создавать угрозу благополучию остальных. Одновременно те, кто работали относительно медленнее, старались подтянуться и максимально увеличить свою производительность.

Стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных.

Открытие Мэйо, связанное с проведением Хотторнсих экспериментов, которые некоторыми исследованиями причисляются к самым значительным и масштабным за всю историю менеджмента, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно больше влияния, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна. В результате Мэйо сформулировал следующие руководящие принципы менеджмента:

Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы;

Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями;

Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда;

Обмен информацией между людьми имеет важное значении, а эффективная информация представляет решающий фактор управления;

Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время, люди очень отзывчивы на хорошее отношение к себе со стоны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

7. М. Фоллет

Мэри Паркер Фоллет (3 сентября 1868 - 18 декабря 1933) - американский социолог и консультант по вопросам управления и пионер в области теории организаций и организационного поведения. Она также является автором ряда книг и многочисленных эссе, статей и речей о демократии, человеческих отношений, политической философии, психологии, организационного поведения и разрешения конфликтов.

Фоллетт родилась в 1868 Куинс, штат Массачусетс. От бабушки и отца она получила большое наследство. Училась в Академии Тайер, продолжила образование в Гарварде (Аннекс, позже переименованный в колледж Рэдклиф), затем в колледже Ньюхэм (Кембридж, Англия). Не завершив учёбу в Кембридже, она вернулась в Куинс из-за болезни матери. Много позже, уже опубликовав труд «Спикер Палаты представителей», Мэри получила степень бакалавра. Первая же книга принесла ей славу политического философа и учёного, сделав заметной участницей интеллектуальной жизни Бостона. В «Спикере…» Фоллетт проводит связь между американским Конгрессом и британской Палатой представителей, прослеживая институциональное развитие парламентаризма в США от истоков колониальной Америки. Книга сегодня считается классическим образцом изданий по институциональной истории

Позже Фоллетт заинтересовалась вопросами выбора профессии, образования взрослых и зарождающейся социальной психологией. Госпожа Фоллетт жила в эпоху «научного управления», однако в философском и интеллектуальном смысле она шагнула в эпоху «человека общественного». Оказавшись причастной к обоим мирам, Мэри стала между ними связующим звеном, обобщив концепции Тэйлора и предвосхитив многие выводы, сделанные учёными после эксперимента в Хоторне.

Чтобы понять управленческие и психологические построения Мэри Фоллетт, необходимо знать её философские предпочтения. Она была поклонницей Иоганна Фихте (1762-1814 гг.), немецкого философа, который считал, что свобода личности должна подчиняться группе. Фихте полагал, что все личности являются членами межличностной сети. В сеть вовлечены все люди. Таким образом, эго одного человека принадлежит широкому сообществу. Иерархия эго, по Фихте, образует единое «Великое Эго», являющееся частью жизни всех людей. Разделяя идеи Фихте, Фоллетт в труде «Новое государство» оспаривает основные политические идеи конца ХIХ в. Основная мысль работы: истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию. Потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группе. Человек может получить истинную свободу только через группу.

Принцип группы был сформулирован, чтобы противостоять идеям о том, что люди думают, чувствуют и действуют самостоятельно и независимо. С точки зрения Фоллетт, группы людей живут как единое целое, а не как отдельные эго. Отдельные личности порождены общественными взаимодействиями. Данная точка зрения отражает и идею Чарльза Хортона Кули об увеличении социальной сущности посредством объединения и «общественного зеркала». Используя такие выражения, как «духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля», Фоллетт искала новое общество, основанное на групповом принципе, а не на индивидуализме. Основной задачей учёной было не разрушение личности, а доказательство, что только в группе человек может найти своё «истинное Я». Следуя групповому принципу, Фоллетт сделала вывод, что «истинное Я человека - это его Я в группе» и что «у человека не может быть прав отдельно от общества, независимо от общества или против общества». Опровергая заявление, что задача правительства - защищать права личности, она провозгласила иную концепцию демократии: демократия - великая сила, которая развивается самими людьми, в демократию вовлечён каждый, дополняя себя извне тем, чего ему не хватает.

Для Фоллетт демократия - развитие общественного сознания, а не индивидуализм. Она считала, что теории правительства об индивидуальных правах нет места в современной политической теории. Новая истинная демократия, по Фоллетт, призвана была вести «вертикаль эго» от самой соседской общности через государственные и национальные группы к единой международной групповой воле. Нетрудно заметить, что сходные посылы лежали у истоков создания Лиги Наций.

Мэри полагала, что люди могут создать новое «общественное сознание» и мирно жить вместе в «Мировом Государстве». При этом Фоллетт обходила проблемы внутригрупповых конфликтов. Она не доверяла демократической процедуре выборов, справедливо считая, что голосование отражает психологию толпы, а не мнение суммы личностей.

10 лет жизни Фоллетт посвятила социальной работе в Бостоне. Забавно, что одна из реализованных Мэри социальных идей (после учебных занятий школы должны быть открыты, что будет способствовать интеллектуальному развитию и выполнять рекреационную функцию) в России воплощается спустя 80 лет.

Благодаря своей социальной работе Фоллетт развила ряд принципов групповых основ демократии и образования социальных связей. Сердцем теории стала концепция интеграции, которая опиралась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах. Фоллетт безжалостно критиковала формальную социальную и институциональную иерархии, которые подавляют развитие индивидуальности.