Управление трудовыми ресурсами предприятия с использованием международного опыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

кафедра «Теория организации и управление персоналом»

Контрольная работа по дисциплине:

«Управление трудовыми ресурсами предприятия с использованием международного опыта»

Выполнила: Усенко В. А

Группа: КПБ-2-007

Проверил: к.н. доц.

Киященко Т. А.

г. Ростов-на-Дону 2015 год



Содержание

трудовой ресурс управление конфликтный

Теоретическая часть

1. Определение и роль человеческих ресурсов общества и предприятия

2. Содержание работы по управлению трудовыми ресурсами предприятий

3. Службы управления трудовыми ресурсами предприятий и их структура

4. Функции служб управления трудовыми ресурсами предприятий

5. Международный опыт управления трудовыми ресурсами предприятий

Практическая часть

1. Анализ состояния и организации работы по управлению трудовыми ресурсами ООО «Монитор-Дон»

2. Примеры конфликтных ситуаций, связанных с недостатками работы по управлению трудовыми ресурсами в ООО «Монитор-Дон»

3. Рекомендации по улучшению системы управления персоналом ООО «Монитор-Дон» с использованием международного опыта



Теоретическая часть

1. Определение и роль человеческих ресурсов общества и предприятия

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: индивидуально-психологический (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Персонал как объект развития -- личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления -- управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития -- совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ.

Ценнейшим ресурсом предприятия является его персонал, человеческие ресурсы. Конкурентоспособность, рентабельность производства, уровень доходов собственников капитала и персонала - все это и многое другое в решающей степени зависит от степени реализации трудового потенциала персонала. Чтобы его мобилизовать, необходимо совершенствовать систему управления человеческими ресурсами, которая включает в себя прием работников, их адаптацию, подготовку, переподготовку, обучение, аттестацию кадров, ротацию кадров, их мобильность, обеспечение благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, организацию досуга и отдыха, разработку системы корпоративных льгот и т.д.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, касаю­щиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником

Таким образом, управление человеческими ресурсами обеспечивает приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития предприятия. Кроме того, формирование и оценка эффективности затрат на персонал является актуальнейшей задачей современного управления человеческим капиталом. Грамотное и эффективное планирование этих затрат позволяет не только повысить эффективность и прибыльность работы предприятия, но и улучшить социальное положение сотрудников, их удовлетворенность трудом, дать им дополнительные возможности для развития и построения карьеры.



2. Содержание работы по управлению трудовыми ресурсами предприятий

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов и трудового потенциала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации.

3. Службы управления трудовыми ресурсами предприятий и их структура

Необходимость управлять возникла при появлении разделения труда. Это потребовало группирования деятельности грамотных исполнителей. Постепенно управление стало усложняться и положило начало развития общественного производства. Таким образом, в организации часть сотрудников стала заниматься трудовой деятельностью, а часть - управлять. Между ними возникают некоторые отношения. Их можно охарактеризовать как отношения между объектом и субъектом в процессе труда.

К основным элементам системы управления кадрами относятся:

Планирование персонала - меры, направленные на оценку человеческих ресурсов, их сокращения, потребности в новых ресурсах, включая руководящих работников, оценку резерва персонала, быстрое замещение специалистов.

Привлечение персонала - меры, обеспечивающие привлечение необходимых специалистов, их поиск, отбор, прием на работу и развитие кадров.

Развитие персонала - обучение, переподготовка персонала, продвижение его по служебной лестнице, подготовка резерва руководящего аппарата.

Мотивация и стимулирование кадров - оплата труда, стимулирующая оплата.

Учет персонала - меры по обеспечению работы кадров.

Сформировать, развить и использовать трудовой потенциал возможно только при помощи управленческой деятельности. Осуществляется управление субъекта над объектом:

Объект (элемент) управления. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник, так и коллектив в целом.

Субъект управления. К субъектам относятся специалисты кадровой службы, руководители подразделений.

Сообщаются основные элементы системы управления персоналом связями: вертикальным (линейным) и горизонтальным (функциональным). Линейная организационная структура характеризуется вертикальным разделением трудовой деятельности с одним начальником, например: армия, церковь (христианская), ВУЗ.

Функциональная организационная структура строится за счет распределения функций среди служб внутри предприятия. Этот вид структуры подходит далеко не всем предприятиям.

Организационная структура системы управления персоналом - это взаимосвязь должностных лиц и всех подразделений системы управления. Уровень квалификации сотрудников определяет статус службы управления персоналом в организации. На предприятиях необходимо наличие структурных связей между подразделениями и ее звеньями.

Принято выделять четыре вида связей структуры:

Линейная связь - административное подчинение.

Функциональная связь - консультирование подразделения. Соисполнительная связь - совместная трудовая деятельность. Обеспечивающая связь - снабжение подразделений необходимой информацией, влияющей на принятие решений.

В системе управления персоналом реализуются все действующие функции управления. Такая система включает подсистему общей, линейной структуры руководства и некоторые функциональные подразделения. Простая схема функциональной системы управления персоналом выглядит так: функциональная подсистема включает в себя: информационную систему, социально-психологическую систему, финансовую подсистему, правовую подсистему.

4. Функции служб управления трудовыми ресурсами предприятий

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

· планирование потребностей,

· отбор и найм,

· развитие и ориентация,

· продвижение по службе,

· оценка и вознаграждение.



5. Международный опыт управления трудовыми ресурсами предприятий

В практике стран Евросоюза (Франция, Германия, Италия и др.) по управлению трудовыми ресурсами растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.

Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. В Германии и Франции существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии. Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В большинстве западноевропейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций.

Использование зарубежного опыта управления трудовыми ресурсами на уровне хозяйственной единицы потребует уточнения функций управления персоналом отечественных хозяйственных единиц. Создание интегрированной службы управления, включающей в себя все направления работы с персоналом, позволит профессионально, грамотно сформулировать требования к работникам и обязательства администрации.



Практическая часть

1. Анализ состояния и организации работы по управлению трудовыми ресурсами ООО «Монитор-Дон»

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Монитор-Дон». Развлекательный центр стремится создать все условия для того, чтобы кадры стремились работать наиболее эффективно.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с трудовыми ресурсами;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников. Основными задачами кадровой службы РЦ является:

проведение активной кадровой политики;

планирование потребности РЦ в персонале;

планирование количественного и качественного состава персонала;

обеспечение первичного развития, базового развития и дополнительного профессионального обучения;

адаптация персонала;

разработка совместно с другими службами материальных и социальных стимулов для эффективной работы персонала.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных отделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников РЦ включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

В ООО «Монитор-Дон» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления трудовыми ресурсами для различных целей ООО «Мони тор-Дон», в том числе:

1. При определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала.

2. При отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности.

3. При определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности.

4. При аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

· для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

· для планирования кадрового резерва;

· для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1. Анализ анкетных данных.

2. Наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней ра боты или учебы).

3. Проверочные испытания.

4. Собеседование.

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить эффективную работу этого "мотора" и есть первейшая задача руководства. А от того, как эффективно работает персонал, зависит прибыльность организации.

2. Примеры конфликтных ситуаций, связанных с недостатками работы по управлению трудовыми ресурсами в ООО «Монитор-Дон»

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые - предвестник конфликта.

3. Рекомендации по улучшению системы управления персоналом ООО «Монитор-Дон» с использованием международного опыта

Именно кадры являются основой, фундаментом для теоретических и практических принципов, методов и приёмов управления. Каждый руководитель ООО «Монитор-Дон» должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления РЦ решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки в РЦ следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно "эффекту самоорганизации", результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определённое время он сможет "развалить" кадровую службу всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров в ООО «Монитор-Дон» - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации. Для этого нужны специалисты, менеджеры персонала, владеющие пониманием проблемы управления человеческим фактором производства, и обученные профессиональным приемам работы. Тогда структуры и процедуры управления, алгоритмы принятия решений, тесты и методики, отработанные в развитых странах, смогут найти адекватное применение, т.е. будут работать на эффективность управления.



Список использованных источников

1. Актуальные проблемы управления персоналом: сб. материалов III Всерос. науч.-практ. конф., посвящ. памяти проф. Г. В. Багаева / науч. ред. А. Р. Кудашев. Уфа: БАГСУ, 2012.

2. Ахинов Г.А. Экономика общественного сектора: учеб. пособие / Г. А. Ахинов, Е. Н. Жильцов. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. М.: Проспект: Велби, 2006. 356 с.

4. Балика З. С. Методологический анализ типологии социального поведения: монография / З. С. Балика; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т". Н. Новгород: ННГАСУ, 2011. 198 с.

5. Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В. К. Батурин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 487 с.

6. Воеводина Н.А. Социология и психология управления: учеб. пособие / Н. А. Воеводина, И. А. Данилова, Р. Н. Нуриева. М.: Омега-Л, 2010. 199 с.

Размещено на Allbest.ru

...