Таблица 1

Критерий	Зарубежные предприятия	Российские предприятия
1	2	3
Роль руководства	Руководство принимает активное участие во внедрении и совершенствовании философии БП	Внимание устранению потерь практически не уделяется; ценностный подход не применяется
Разработчик БП	Строгий отбор в рабочую группу по внедрению БП из числа наиболее компетентных сотрудников	Разработчиком БП в большинстве случаев является человек, не имеющий глубинных знаний и полного понимания сущности концепции БП
Подход к внедрению БП	В европейских и американских компаниях: Проведение преобразований строго сверху-вниз с обязательным исполнением всех утверждённых стандартов рядовыми сотрудниками;	В половине случаев наблюдается простое копирование опыта зарубежных компаний с применением 1-2 инструментов
	В японских и корейских компаниях: Вовлечение в процесс преобразований всего персонала компании, концентрация на идеях и предложениях работников
Мотивация персонала при внедрении БП	Вознаграждение по итогам выполнения установленного плана; проблемы и ошибки не скрываются, так как их обнаружение поощряется руководством и рассматривается как первый шаг к совершенствованию	Преобладание денежного поощрения за внесение предложений; сокрытие проблем и ошибок из-за неизбежности наказания со стороны руководства
Отношение к стандартам, инструкциям	Строгое следование установленным стандартам и инструкциям	Формальное отношение к стандартам и инструкциям

· сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертой русского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Согласно Эдварду Демингу [22] 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки.

Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка - это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным - «Что делать?».

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП.

3.2 Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат»

3.2.1 Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

«ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить:

· прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали;

· прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная.

Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ.

В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации.

В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов - Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе - 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т.

Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре).

Предполагается, что невыполнение плана отгрузки - системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем:

· Несоответствующая и дефектная продукция;

· Неравномерная загрузка;

· Длительные сроки межоперационного нахождения металла;

· Отсутствие металла;

· Внеплановые простои оборудования.

Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению.

Рассмотрим первую проблему - несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются:

· малый вес;

· излом;

· несоответствие механических свойств;

· царапина;

· отпечатки;

· несоответствие химического состава;

· пятна ржавчины;

· пятна слипания сварки;

· вкатанные инородные частицы;

· загрязнения;

· надав;

· цвета побежалости.

Для иллюстрации второй проблемы (неравномерной загрузки) проанализируем деятельность водородной печи 5-1А для отжига нагартованного рулонного проката.

В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности.

Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ - общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество.

Вычисляется показатель по следующей формуле:

OEE = (Готовность) Ч (Производительность) Ч (Уровень качества) (1)

готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы.

производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность.

уровень Качества = Доля годной продукции после отжига.

На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи:

;

;

,

В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет:

,

Результаты работы водородной печи 5-1А в июне-августе 2012 года

Таблица 2

Печь	План июнь, т	Факт июнь, т	План июль, т	Факт июль, т	План август, т	Факт август, т
5-1А	1144	995	1120	1067	1182	1074
Средний развес садки		93,5		98,0		96,9
Время работы (1 цикл)	62	59,5	62	59,1	62	59,3

Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, - это лучшая практика успешных компаний.

Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года.

Результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года

Таблица 3

Печи	План июнь, т	Факт июнь, т	План июль, т	Факт июль, т	План август, т	Факт август, т
Водородные	41 212	35 823	40 290	38 420	42 584	38 684
Средний развес садки		93,5		98,0		96,9

Также имеются следующие данные:

· фактическое время одного цикла - отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки - 59,3ч;

· средний развес садки - 100т;

· программа выпуска (план) на август - 42584 т.

Проведём расчёт загрузки оборудования:

;

;

;

Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий:

· 2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи;

· количество кранов и их загруженность в норме;

· средний развес садки - 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3).

Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия.

Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха:

· уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты).

· обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.).

· выполнение заказов в срок.

На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции:

· 24 часа;

· 48 часов;

· 120 часов.

Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки).

Время от поставки до поставки - это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю.

DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла + время нахождения на складе готовой продукции),

Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю):

· начало травления 18.09.12 - 14:00ч.;

· травление, прокатка;

· отгрузка на склад для отправки в цех покрытия - до 7:00ч. 19.09.12;

· установленное время цикла для продукции цеха № 5 - две недели;

· межоперационные сроки хранения для этой продукции - не более 120 часов.

Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов.

Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50).

Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ.

=0,956;

;

.

Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий.

Основными катализаторами данной проблемы выступают:

· отсутствие металла;

· внеплановые простои;

· нехватка кранов;

· малый средний вес садки;

· 10 000т превышение заказов на водородные печи.

Таблица 4 Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В

Технологическая операция	Время
1) Загрузка водородной печи № 3-1В
· передача тары;	15 мин.
· транспортировка рулонов кранами;	10 мин.
· установка 4-х рулонов, установка муфеля (печь №3-1В);	20 мин.
· тестирование на плотность;	6 мин.
· продувка	30 мин.
ИТОГО загрузка	81 мин.
2. Отжиг - 38 час. Ч 60 мин.	2280 мин.
3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. Ч 60 мин. = 1440 мин.	1440 мин.
4.Распаковка	81 мин.
Планируемое время отжига - 2280 мин.+ 1440 мин	3720мин.
Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2	3558 мин. (59,3 час.)

Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли:

1) основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами - невыполнение плана отгрузки;

2) поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности;

3) принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется;

4) на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь;

5) оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков;

6) оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования;

7) на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности;

3.2.2 Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов.

Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов.

Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11).

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком).

FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса

Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1) снизить уровень брака:

· проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

· усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

· проведение еженедельных совещаний по качеству.

2) минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3) снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать:

1) пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям);

2) совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

3) уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM);

4) оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака).

Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического состава, коробоватость горячекатного подката) обнаруживается в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех.

Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%.

Последствия за превышение нормативного коэффициента:

1) списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников);

2) ухудшение отчетных показателей;

3) демотивация персонала.

Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать:

1) уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла;

2) определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха;

3) определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха;

4) выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов - списание по месту возникновения, а не обнаружения;

5) введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию;

6) определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении;

7) корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента;

8) внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте;

9) анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО).

Заключение

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации производственного процесса постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ММК» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

· стремительное развитие предприятий;

· выход на новые рынки (в том числе международные);

· поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1) Изучены основы концепции Бережливое производство;

2) Проведён анализ практики внедрения концепции на российских предприятиях;

3) Выделены основные особенности внедрения концепции, свойственные для российских компаний;

4) Изучена производственная система предприятия ОАО «ММК» и выявлена основная проблема ее функционирования - невыполнения плана отгрузок произведённой продукции основным клиентам в области российского автомобилестроения;

5) Предложены мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной системы через организацию производства согласно концепции Бережливое производство:

· Корректировка процедуры планирования;

· Совершенствование технологических процессов;

· Усиление контроля со стороны ОТК;

· Проведение еженедельных совещаний по качеству;

· Минимизация повторного контроля;

· Пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла;

· Совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

· Уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла.

Внедрение, развитие и совершенствование концепции Бережливое производство на ОАО «ММК», по моему мнению, является ключевым способом выживания предприятия в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организация производственных процессов - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации производства, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.



Список литературы

1. Свободная русская энциклопедия «Традиция» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://traditio-ru.org/, свободный (дата обращения 31.03.2014);

2. Проект ГОСТ Р Бережливое производство. Основные положения и словарь. - M., 2013;

3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства - М.: ИКСИ, 2005;

4. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

5. Практика построения Производственной системы на основе философии бережливого производства и практического опыта ОАО «КАМАЗ», - презентация // Lean-academy [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, свободный (дата обращения 5.04.2014);

6. Управление производством - М.: ЯЦП СЭР, 2001. - 300 с;

7. Молодежный научный форум [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, свободный;

8. Отраслевая База Знаний [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.wikipro.ru, свободный;

9. Перейра Р. Руководство по бережливому производству [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, свободный (дата обращения 6.04.2014);

10. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 2002;

11. Toyota Global Site [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.toyota-global.com, свободный;

12. Имаи М. Гемба кайдзен - М.: Альпина Паблишер, 2014;

13. Окрепилов В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998;

14. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. -- Минск: Гревцов Паблишер, 2007;

15. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010;

16. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/lean-map, свободный;

17. Производственная система ГАЗ. Основные положения, - презентация - Нижний Новгород, 2012;

18. Сайт ОАО «Заволжский моторный завод» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.zmz.ru/, свободный;

19. Сайт госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.rosatom.ru, свободный;

20. Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» - М., 2012;

21. Институт комплексных стратегических исследований [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.icss.ac.ru, свободный;

22. Сайт Ассоциации Деминга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://deming.ru, свободный.

Размещено на Allbest.ru

...