Принципы управления в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Система управления опирается на выработанные и обоснованные принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, не зная ни о каких принципах, люди успешно вели свою хозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, упрощенными.

Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. На основании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов.

Актуальность темы связана с тем, что в современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие предприятия и экономики в целом.

Целью работы является изучение теоретических основ принципов управления и рассмотрение их применения на примере современной российской и зарубежной организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть понятие о принципах управления и их классификацию; рассмотреть их применение в русских и зарубежных организациях.

Объектом исследования являются трудовые коллективы и отдельные работники, а предметом - принципы управления в организациях.

1. Принцип сочетание прав и ответственности в управлении организацией

1.1 Характеристика принципа сочетания прав и ответственности в управлении организацией

Егоршин А.П. считает, что для того, чтобы цели и планы организации выполнялись, необходимо, чтобы кто-то принял ответственность за конкретно возникающие задачи. Ответственность представляет собой оформленные обязательства выполнять поставленные задачи и функции и отвечать за их решение. Ответственность оформляется документально (контракты, трудовые соглашения, должностные инструкции, присяги), или ответственность и обязательства определены законом. Принципы ответственности пронизывают всю структуру снизу доверху. Именно уровню ответственности должен отвечать и статус, и уровень оплаты руководителя. Неисполнение ответственности влечет многочисленные санкции вплоть до уголовных.

Для исполнения ответственности необходимо иметь полномочия. Полномочия представляют собой право использовать ресурсы организации и направлять усилия коллектива на выполнение задач.

Ответственность бывает настолько велика, что требует разделения, но в полном смысле разделить можно только полномочия, а ответственность разделяется лишь условно. Перераспределение ответственности не признается или признается в некоторых временных и размерных рамках.

Полномочия могут быть большими или меньшими в соответствующих пределах.

Делегированием называется процесс передачи полномочий и относительной ответственности лицу или элементу организационной структуры, которые принимают на себя обязательства по их исполнению. Делегирование полномочий представляет собой одно из самых фундаментальных понятий менеджмента. Если не делегировать полномочия, то руководитель буквально все должен делать сам, а это невозможно в принципе. Крах многих начинаний связан именно с тем, что руководитель пропускает момент эффективного делегирования полномочий в разросшейся организации или при усложнившихся функциях. Делегирование полномочий осуществляется по отношению к должности, а не к людям.

Таким образом, принцип соответствия означает, что наряду с частью ответственности подчиненному должны быть делегированы соответствующие полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач. С другой стороны, всякое делегирование прав работнику накладывает на него ответственность.

1.2 Распределение прав и ответственности управления

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 1).

Рис. 1

Вторая система -- система двойного или множественного подчинения («матрешка») -- исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

1.3 Права работников в управлении организацией

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется ст. 52, 53 ТК РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК РФ, коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- обсуждение с представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- иные формы, определенные ТК РФ, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

- введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

- профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным ТК РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Кроме того, представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

1.4 Ответственность в управлении организацией

По мнению Галенко В.П., ответственность - это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя - обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности им привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на

самостоятельные действия);

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль

и анализ не установил их личной вины.

Различают:

-собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные

действия),

-чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

-ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

-внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

-внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам

деятельности),

-ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

- определение отрицательных результатов в результате контроля.

-определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

Персональные меры поощрения и взыскания:

- поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

- уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

-санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции,

отставка, увольнение, уголовное преследование).

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

- обеспечение бракеража готовой пищи;

-обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

- составление графиков выхода на работу;

- проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте; своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

- расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

- установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

- сводит годовой баланс;

- ведет учет движения товара;

- перечисляет налоги;

- начисляет заработную плату;

- осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются:

- совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

- контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

- систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению регрессивной технологии;

- участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

- отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

- консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

- проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

- учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

- организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания - метрдотель.

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции метрдотеля:

- составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

- контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

- контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

- непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

- оформление заказов;

- ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

- контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

-ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

- поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

- руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

- организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

-планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

- контроль за качеством;

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

- распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

- соблюдение технологии приготовления пищи;

- своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

- ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

- ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

- основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

- ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

- ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации.

Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций.

Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

2. Применение принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности управления в России

Рассмотрим применение принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности управления в России на примере ОАО «ЛУКОЙЛ».

ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

В Компании «Лукойл» применяются следующие принципы управления:

- Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

- Назначение руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

- Принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

- Принцип узкой специализации. Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

- Принцип взаимовыгодного сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

- Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

- Принцип Сочетания прав, обязанностей и ответственности. Соблюдение этого принципа предписывает, что каждая должность в иерархии внутрифирменного управления наделяется конкретными предоставленными ей правами; а менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполнение определенных функциональных обязанностей.

Делегирование полномочий на нижний уровень управления можно рассматривать как разделение ответственности руководителя со своими подчиненными. Менеджерам необходимо помнить, что и в этой ситуации полнота ответственности все равно остается за руководителем, она не может быть с него снята. Освободить руководителя от его обязанностей может только вышестоящий начальник.

- Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

- Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

- Принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия.

- Ответственность за нарушение сроков по отчетам. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

Учитывая основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с работниками, Компания основывается на следующих принципах:

- единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций Группы «ЛУКОЙЛ»;

- установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» для всех профессионально-квалификационных групп работников на уровне, превышающем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;

- «прозрачность», объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;

- регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;

- периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда;

- использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;

Также в области жилищной политики, здравоохранения, пенсионного обеспечения Компания руководствуется следующими принципами:

- обеспечение кадровой мобильности работников организаций Компании;

- обеспечение комфортных условий проживания работников в общежитиях и вахтовых поселках;

- обеспечение и доступность жилищного кредитования для каждого работника организации Группы «Лукойл»;

- защита интересов работника в рамках корпоративной системы ипотеки от негативных макроэкономических факторов;

- обеспечение возвратности выданных ипотечных кредитов под гарантии индивидуальных накоплений работника в корпоративных системах страхования;

- следование положениям принятого Корпоративного стандарта охраны здоровья;

- финансирование программы добровольного медицинского страхования;

- сохранение и развитие единой системы негосударственного пенсионного обеспечения работников организаций Группы «Лукойл» за счет средств работодателя;

- создание условий для развития долевого участия работника в формировании собственных пенсионных накоплений;

- осуществление постепенного перехода от действующей единой системы негосударственного пенсионного обеспечения с установленными выплатами к системе с установленными взносами, означающей увязку размера пенсии с суммой взносов, внесенных на условиях долевого участия;

- гарантирование сохранности и приумножения пенсионных накоплений.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания «Лукойл» применяет как принципы, разработанные ещё классической школой (например, единоначалия, ответственности, справедливости), так и современные принципы менеджмента (объективность системы оплаты труда, обеспечение кадровой мобильности, финансирование программы добровольного медицинского страхования и др.).

Рассмотрим применение принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности управления в России на примере ОАО « МТС».

В компании ОАО «МТС» применяются следующие принципы:

-принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Работники обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

-принцип оптимальности подразумевает выполнение всех процессов по выпуску продукции в заданном количестве и в сроки с наибольшей экономической эффективностью или с наименьшими затратами трудовых и материальных ресурсов.

-принцип в данной организации применяется не полно, так как существует ряд дебиторской задолженности, что говорит о некорректной работе менеджеров.

-принцип прямо точности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

-принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач.

В организации «МТС» подобраны кадры (трудовые ресурсы) имеющие высокую квалификацию и способствующие выполнять различные стоящие перед ними задачи.

Принцип синхронизации: среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

В ОАО «МТС» при разработке инвестиционного процесса персонал организации полностью информируется о производимой работе и ее результатах.

Принцип рационализации: совершенствование управления, обеспечивающего максимально возможный уровень эффективности развития субъектов экономической и хозяйственной деятельности в интересах общества.

В ОАО «МТС» ведется постоянное усовершенствование организации управления трудовыми ресурсами, а именно повышение квалификации, улучшение трудовых ресурсов и т.д.

Принцип соревновательности: сравнение, отбор и внедрение наиболее эффективных методов хозяйствования и управления.

Высокая конкурентоспособность является показателем применения данного принципа. Между подразделениями установлены конкурсы по плановому производству работы с последующим поощрением или премированием выполнения или перевыполнения плановых показателей.

3. Зарубежный опыт использования принципы сочетания прав, обязанностей и ответственности в управлении организацией

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалифика­ции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима­та в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и развиты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах -- членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства -- члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х годов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

право управление руководитель

Выводы и предложения

Начиная с пятого тысячелетия до нашей эры и по настоящее время, формировались и, в итоге, были сформированы принципы управления, которые в современном мире играют очень важную роль регуляторов процесса управления во всех сферах производства, существующих в обществе.

Принципы управления - это исходные существенные правила управленческой деятельности, соблюдая которые руководители могут формировать, поддерживать, развивать необходимые внутренние условия, достаточные для успешности деятельности исполнителей, функционирования различных организационных звеньев.

Принципы составляют качественную основу управления. Их использование оказывает большое влияние на эффективность деятельности осуществляющих управление субъектов. Принципы в основном формулируются на базе анализа реальной практики управления и отражают его закономерности.

Рассмотрев применение принципов управления в компаниях, можно говорить о том, что принципы управления успешно применяются на практике, и их применение необходимо для существования и развития любой организации.

Список использованных источников

1. Афанасьев В.Г. Основы управленческой деятельности: учебное пособие. - СПб.: Партнер ВЭД, 2010.

2. Галенко, В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2011.

3. Егоршин А.П. Современный менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2010. - 132 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2010. - 480 с.

5. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента

6. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - М.: МФПУ «Синергия», 2014. - 640 с.

7. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 672 с.

8. Отчёт о деятельности компании «Лукойл» за 2013 год

Размещено на Allbest.ru

...