Типы стратегий развития бизнеса. Анализ позиций в конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

«ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ» УНИВЕРСИТЕТ» (ДГТУ)

Курсовая работа

по Стратегическому менеджменту

на тему: «Типы стратегий развития бизнеса. Анализ позиций в конкуренции.»

Выполнил: Алуханян А.А.

г. Ростов - на - Дону 2013год



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Выработка стратегий фирмы. Стратегии Развития бизнеса

1.2 Анализ позиций в конкуренции

2. Практическая часть

2.1 Миссия, целевые установки и цели организации

2.2 PEST-анализ

2.3 SWOT-анализ

2.4 Матричная техника оценки портфеля фирмы

2.5 Осуществление анализа портфеля бизнесов на основе матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey)

Список литературы



Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель написания курсовой работы - изучить процесс разработки стратегии организации и применении их на практике.



1. Теоретическая часть

1.1 Типы стратегий фирмы. Стратегии развития бизнеса

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров; - ценности и культура компании.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. стратегическое развитие

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям..

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направлены на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности .

- Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. - Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.

- Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

- Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, -- операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

- Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

О необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие предприятия».

Стратегия развития предприятия и методы ее разработки

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

- доля компании в общероссийском объеме;

- место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм распространения продуктов;

- новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования спроса на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной среды;

- принципы инвестиционной политики;

- приоритетные направления инвестиций;

- прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и обучения персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика

- краткий анализ регионов России;

- перечень вновь открываемых филиалов;

- система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

1.2 Анализ позиций в конкуренции с помощью матриц

Применение матрицы GE/McKinsey.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов. Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации матрицы McKinsey таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели АДЛ (ADL/LC) Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса". На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

· Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

· Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

· Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

· Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.



2. Практическая часть

2.1 Миссия

Совершенствуя технологии производства, кондитерская фабрика «Золотой Колос» стремится наиболее полно удовлетворять потребности широких слоев населения в качественных и, вместе с тем, доступных мучных кондитерских изделиях, произведенных из натурального, преимущественно, кубанского сырья.

Компания осознает свою социальную ответственность по отношению к работникам предприятия и населению региона, где оно расположено. Это проявляется в неукоснительном соблюдении российского трудового законодательства, предоставлении экстренной материальной сотрудникам, оказавшимся в экстренной ситуации, спонсорстве мероприятий, проводимых органами местного самоуправления.

Целевые установки: в этой области связаны с определением новых способов; освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Главная цель: выпускать продукцию высокого качества, которая приносит удовольствие и пользу нашим покупателям. Большое внимание уделяется на фабрике выбору сырья, его анализу - ведь это залог качества нашей продукции. У нас высокие требования к нашим поставщикам сырья.

долгосрочный стратегия управленческий конкурентный

2.2 Анализ внешней среды (PEST-анализ)

Проведем PEST-анализ для ООО "Золотой Колос" (таблица 1).



Таблица

Политические факторы	Экономические факторы
Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия Поддержка российских производителей	Рост доходов населения Снижение уровня инфляции Рост оборота розничной и оптовой торговли Рост оборота общественного питания Рост стоимости платных услуг Высокий уровень конкуренции на рынке Присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности
Социальные факторы	Технологические факторы
"Любовь к сладкому" у потребителей Рост потребления кондитерских изделий Большое влияние рекламы на потребителей Рост рождаемости и детской целевой аудитории Приверженность потребителей российскому производителю	Совершенствование производства Появление новых видов кондитерских изделий Совершенствование технологий сбыта и продвижения

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на рынке России ужесточается конкуренция между производителями. Однако, конкуренция в определенной степени нивелируется за счет роста доходов населения и роста потребления кондитерских изделий.

Емкость кондитерского рынка в России далека от полноценного насыщения, ассортимент и гамма представленной продукции невелика, а объемы продаж только повышаются, что как следствие ведет к тому, что конкуренция на данном рынке будет только возрастать, как среди действующих участников рынка, так и между действующими и вновь появляющимися отечественными и зарубежными производителями. География и структура реализации продукции очень дифференцирована, не сбалансирована и далека от совершенства, что объясняется не только платежеспособным спросом, но и не достаточно грамотной сбытовой политикой предприятий производителей. В этих условиях, ООО "Золотой Колос" несомненно, является одним из лидеров кондитерского рынка, с большими производственными мощностями, развитыми сетями и каналами реализации продукции, с широкой гаммой продукции представленной на рынке.

2.3 SWOT-анализ ООО "Золотой Колос"

Проведем SWOT-анализ ООО "Золотой Колос" для выявления его сильных и слабых сторон.

Сильные стороны	Возможности
Наличие сильного бренда Репутация производителя качественной продукции Использование современного оборудования; Богатая рецептура и традиции производства Использование натуральных, экологически чистых ингредиентов Широкий ассортимент Доступная цена Широкое покрытие рынка Довольно высокий уровень узнаваемости	Рост доходов населения Снижение уровня инфляции Рост оборота розничной и оптовой торговли Рост оборота общественного питания Совершенствование производства Появление новых видов кондитерских изделий Совершенствование технологий сбыта и продвижения "Любовь к сладкому" у потребителей Рост потребления кондитерских изделий Большое влияние рекламы на потребителей Рост рождаемости и детской целевой аудитории Приверженность потребителей российскому шоколаду Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия Поддержка российских производителей Развитие премиального сегмента рынка
Слабые стороны	Угрозы
Зависимость от поставщиков Слишком большой ассортимент, наличие в производстве продукции, не пользующейся спросом	Рост стоимости платных услуг Высокий уровень конкуренции на рынке Присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия Рост цен на сырье



Выводы по SWOT-анализу:

1. Исследуемое кондитерские предприятие организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании.

2. Основными направлениями развития предприятия является усиление маркетинговой и рекламной активности, проведение маркетинговых исследований, формирование осведомленности и лояльности конечных потребителей, а также оптимизация сбыта и выстраивание взаимоотношений с розничными посредниками.

2.4 Матричная техника оценки ООО «Золотой Колос» портфеля фирмы

Исходные данные для анализа стратегических перспектив на планируемый год.

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
А	1	2	4	5	6	7
1	Торты	107	5		64	1,7
2	Мороженное	32	16		16	2
3	Пироженное	80	13		65	1,2
4	Булочки	90	3		99	0,90
5	пирожки	20	10		28	0,7

Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы .

Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка -- темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:

;

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

Относительная доля рынка СЦХ1=107/64=1,7

Относительная доля рынка СЦХ2=32/16=2

Относительная доля рынка СЦХ3=80/65=1,2

Относительная доля рынка СЦХ4=90/99=0,90

Относительная доля рынка СЦХ5=20/28=0,7

Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс -- относительная доля рынка СЦХ, ординат -- темпы прироста рынка.

Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.

Рассчитаем среднюю емкость рынка по формуле:



Ep = (513+144+435+567+144)/5=360

N=5 -- количество СЦХi; -- емкость рынка по каждому центру хозяйствования; примем условный радиус

RкругаСЦХ1=513/360*10=14мм

RкругаСЦХ2=144/360*10=4 мм

RкругаСЦХ3=435/360*10=12мм

RкругаСЦХ4=567/360*10=15мм, RкругаСЦХ5=144/360*10=4мм

Доля рынка для стратегических центров хозяйствования действия по следующей формуле и отражается, как сектор внутри круга:

dp СЦХ1 = 107/513* 360=75

dp СЦХ2 = 32/144* 360=80

dp СЦХ3 = 80/435* 360=66

dp СЦХ4 = 90/567* 360=57

dp СЦХ5 = 20/144* 360=50

Исходя из вычисленных показателей позиционируем каждый стратегический центр хозяйствования на матрице БКГ в осях координат: «Относительная доля рынка» -- «Прирост рынка» на рис. 1



(1- торты, 2- мороженное, 3 - пирожное, 4 - булочки, 5 - пирожки)

Звезды: к звездам можно отнести мороженное и пирожное - занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.

Дойные коровы: относятся торты - занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

Собаки: относятся булочки ограниченный объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям.

Трудные дети: можно сказать что производство пирожков переходит в область трудных детей. Имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Желательно уйти с этого рынка.

2.5 Осуществление анализа портфеля бизнесов для ООО «Золотой Колос» на основе матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey) по методике Ансоффа.

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХi «Торты»

№	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +4
2	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +4
3	Степень устаревания продукции	снизится -4	повысится
4	Степень обновления продукции	снизится	повысится +4
5	Степень обновления технологии	повысится	снизится +5
6	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +5
7	Государственное регулирование	ужесточится -4	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +3
	Общая оценка	Gi = 2.125



Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХi «Мороженное»

№	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +2
2	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +4
3	Степень устаревания продукции	снизится -3	повысится
4	Степень обновления продукции	снизится	повысится +4
5	Степень обновления технологии	повысится	снизится +5
6	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +5
7	Государственное регулирование	ужесточится -3	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +4
	Общая оценка	Gi = 2,25

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХi «Пирожное»

№	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +5
2	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +3
3	Степень устаревания продукции	снизится	повысится +2
4	Степень обновления продукции	снизится	повысится +4
5	Степень обновления технологии	повысится	снизится +3
6	Уровень насыщения спроса	Повысится -2	снизится
7	Государственное регулирование	ужесточится -3	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону
	Общая оценка	Gi = 1,5

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХi «Булочки»

№	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей отрасли	понизится -3	повысится
2	Динамика географического расширения рынка	понизится -3	повысится
3	Степень устаревания продукции	снизится	повысится +3
4	Степень обновления продукции	снизится	повысится +4
5	Степень обновления технологии	повысится	снизится +4
6	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +3
7	Государственное регулирование	ужесточится -3	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +3
	Общая оценка	Gi = 1

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХi «Пирожки»

№	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +1
2	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +1
3	Степень устаревания продукции	снизится	повысится +3
4	Степень обновления продукции	снизится -3	повысится
5	Степень обновления технологии	повысится	снизится +1
6	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +2
7	Государственное регулирование	ужесточится -3	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +2
	Общая оценка	Gi = 0,5

Оценка предполагаемых изменений рентабельности СЦХi «Торты»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +5
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +3
Колебания цен	высокие	отсутствуют +1
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +3
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +4
Обновление состава продукции	частое	редкое +1
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая -3	высокая
Расходы на НИОКР	низкие	высокие +5
Время разработки новой продукции	большое	малое +5
Степень конкуренции	высокая -5	низкая
Государственное регулирование	жесткое -3	отсутствует
Общая оценка	Ri=1,59



Оценка предполагаемых изменений рентабельности R СЦХi «Мороженное»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +4
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +4
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +2
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +3
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +1
Обновление состава продукции	частое	редкое +1
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая -3	высокая
Расходы на НИОКР	низкие	высокие +5
Время разработки новой продукции	большое -3	малое
Степень конкуренции	высокая -5	низкая
Государственное регулирование	жесткое -3	отсутствует
Общая оценка	Ri=0,66

Оценка предполагаемых изменений рентабельности R СЦХi «Пирожное»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +5
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +4
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +3
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +2
Обновление состава продукции	частое	редкое +1
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая -4	высокая
Расходы на НИОКР	низкие	высокие +5
Время разработки новой продукции	большое	малое +1
Степень конкуренции	высокая -5	низкая
Государственное регулирование	жесткое -3	отсутствует
Общая оценка	Ri=1,16



Оценка предполагаемых изменений рентабельности R СЦХi «Булочки»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +5
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +4
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +2
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +3
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +3
Обновление состава продукции	частое	редкое +1
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая -4	высокая
Расходы на НИОКР	низкие	высокие +5
Время разработки новой продукции	большое	малое +1
Степень конкуренции	высокая -5	низкая
Государственное регулирование	жесткое -4	отсутствует
Общая оценка	Ri=1,08

Оценка предполагаемых изменений рентабельности R СЦХi «Пирожки»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +4
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +2
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +2
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +3
Обновление состава продукции	частое -2	редкое
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая -4	высокая
Расходы на НИОКР	низкие	высокие +5
Время разработки новой продукции	большое	малое +1
Степень конкуренции	высокая -5	низкая
Государственное регулирование	жесткое -4	отсутствует
Общая оценка	Ri=1,59



Определим привлекательность СЦХ.

Привлекательность СЦХ определяется по следующей формуле:

Расчет привлекательности стратегических центров хозяйствования проведем на основе приведенных таблиц. Зададимся весовыми коэффициентами: а=0,3; b=0,7.

Тогда имеем:

Привлекательность СЦХ1=2,125*0,3+1,59*0,7=1,75

Привлекательность СЦХ2=2,25*0,3+0,66*0,7=1,119

Привлекательность СЦХ3=1,5*0,3+1,16*0,7=1,262

Привлекательность СЦХ4=1*0,3+1,08*0,7=1,056

Привлекательность СЦХ5=0,5*0,3+1,59*0,7=1,263

Экспертные оценки факторов конкурентного успеха СЦХ «Торты»

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с предоставлением продуктов:	Вес. Коэфф. 0,3
1.1Качество предоставляемой продукции	+5 (вес 0,1)
1.2Доступ к необходимой квалифицированной раб.силе 1.3Ценовая доступность продукции	+3 (вес 0,2) +5 (вес 0,2)
ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
2. Связанные с маркетингом:	Вес. коэфф. 0,3
2.1Эффективные средства продажи	-2 (вес 0,2)
2.2Точное выполнение заявок потребителей	+2 (вес 0,1)
2.3Широта выбора услуг	+2 (вес 0,3)
2.4Гарантии клиентам	+1 (вес 0,1)
3. Связанные с квалификацией персонала:	Вес. коэфф. 0,1
3.1 Способность обеспечить рекламу 3.2Высокий уровень квалифицированных кадров в отделе технического производства. 3.3Высокий уровень профессиональной подготовке сотрудников.	+1 (вес 0,1) +2 (вес 0,2) +1 (вес 0,3)
4. Связанные с организационными возможностями:	Вес. коэфф. 0,1
4.1Информационные суперсистемы	-3 (вес 0,2)
4.2Способность быстрой реакции	+2(вес 0,1)
5. Другие типы факторов	Вес. коэфф. 0,2
5.1Благожелательный имидж (репутация у потребителей)	+4 (вес 0,1 )
5.2Удобное расположение	0 (вес 0,1)
5.3 Приятность для покупателя	+2 (вес 0,2)
5.4Доступ к финансовому капиталу	0 (вес 0,1)
5.5Патентная защита	-3 (вес 0,1)

Экспертные оценки факторов конкурентного успеха СЦХ «Мороженное»

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с предоставлением продуктов:	Вес. Коэфф. 0,3
1.1Качество предоставляемой продукции	+3 (вес 0,4)
1.2Доступ к необходимой квалифицированной раб.силе 1.3Ценовая доступность продукции	+4 (вес 0,1) +4 (вес 0,1)
ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
2. Связанные с маркетингом:	Вес. коэфф. 0,3
2.1Эффективные средства продажи	-1 (вес 0,3)
2.2Точное выполнение заявок потребителей	+5 (вес 0,2)
2.3Широта выбора услуг	+3 (вес 0,1 )
2.4Гарантии клиентам	+4 (вес 0,4)
3. Связанные с квалификацией персонала:	Вес. коэфф. 0,1
3.1 Способность обеспечить рекламу 3.2Высокий уровень квалифицированных кадров в отделе технического пр...

Подобные документы

• Разработка стратегического плана развития фирмы

  Разработка стратегии развития фирмы с целью усиления ее позиций на динамично развивающемся рынке цветов Эстонии. Хозяйственная деятельность фирмы Florist. Анализ динамики изменения финансовых показателей. Дерево целей, структура стратегического плана.
  
  контрольная работа [949,1 K], добавлен 04.02.2015
  

• Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

  Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
  
  дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции

  Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.
  
  реферат [458,7 K], добавлен 25.04.2010
  

• Сравнительные оценки типовых стратегий

  Определение стратегии компании как образа организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей фирмы. Виды и оценка корпоративных (портфельных) стратегий: диверсификации, ликвидации и реструктуризации, минимизации издержек.
  
  курсовая работа [331,2 K], добавлен 26.05.2012
  

• Разработка стратегии организации для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

  Изучение понятия конкуренции и конкурентоспособности. Стратегический анализ деятельности туристского предприятия ООО "Вояж". Планирование стратегий по усилению позиций фирмы, которая находится в условиях спада. Государственная поддержка в отрасли туризма.
  
  курсовая работа [397,6 K], добавлен 12.04.2016
  

• Стратегия фокусирования

  Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.
  
  курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.10.2008
  

• Повышение конкурентных преимуществ фирмы

  Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 12.12.2013
  

• Стратегический менеджмент

  Построение дерева целей стратегий фирмы с временным диапазоном не менее года. Примеры компромиссных формулировок несовпадающих целей. SWOT-анализ фирмы и предложения по совершенствованию. Разработка портфеля фирмы и предложения по совершенствованию.
  
  контрольная работа [519,0 K], добавлен 23.03.2008
  

• Обоснование стратегии развития предприятия в современных условиях

  Оценка необходимых ресурсов для достижения обоснованных целей для каждого из синтезированных вариантов стратегий организации. Персонал и организационная структура современного предприятия. Объекты интеллектуальной собственности. Финансовые ресурсы фирмы.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 11.06.2015
  

• Выработка целей и стратегии развития фирмы

  Назначение фирмы, ее цели и основные задачи, содержание и факторы, определяющие стратегию. Информация и инструменты стратегического менеджмента, матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Метод суммарной оценки в стратегическом управлении.
  
  курсовая работа [277,2 K], добавлен 03.04.2013
  

• Разработка стратегии развития на примере предприятия "Окна-Хоббит"

  Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 21.10.2010
  

• Совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса

  Ознакомление с приемами малого бизнеса, направленными на достижение деловых целей: копирование, оптимальный размер, участие в продукте крупной фирмы. Анализ эффективности применения стратегий "Гордые львы", "Могучие слоны", "Неповоротливые бегемоты".
  
  дипломная работа [85,8 K], добавлен 22.06.2010
  

• Стратегический позиционный анализ компании. Виды, типы и общая характеристика конкурентных позиций (на примере ООО "Правила")

  Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.
  
  курсовая работа [84,5 K], добавлен 11.01.2016
  

• Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью

  Стратегия как интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Классификация стратегий, уяснение текущей стратегии. Анализ портфеля продукции. Выделение шести шагов проведения анализа портфеля бизнесов, выбор стратегии.
  
  курсовая работа [52,4 K], добавлен 08.03.2010
  

• Суть рыночной стратегии фирмы

  Понятие и сущность стратегии. Изучение видов и целей рыночных стратегий предприятия. Рассмотрение приемов и правил, которые обеспечивают экономически эффективное достижение целей фирмы. Ознакомление с основами мотивации всех участников данных программ.
  
  реферат [24,6 K], добавлен 06.08.2014
  

• Разработка производственной стратегии фирмы на примере ОАО "Омский аэропорт"

  Историческая справка, миссия и цели развития фирмы. Анализ и оценка состояния внешней среды. Установление базовых стратегий развития, их подбор и оценка. Развитие аэропортовой инфраструктуры. Повышение уровня безопасности. Этапы реализации стратегии.
  
  курсовая работа [744,7 K], добавлен 21.04.2011
  

• Выбор стратегии фирмы

  Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012
  

• Разработка инновационной стратегии на фирме

  Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
  
  курсовая работа [72,0 K], добавлен 10.04.2017
  

• Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"

  Необходимость обоснованных и легитимных управленческих действий для обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее целей и ценностей. Формирование и оценка стратегии бизнеса.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 16.01.2011
  

• Стратегическое управление функционированием хозяйственного субъекта по ситуациям и результатам

  Стратегический менеджмент в организации. Классификация стратегий и базовые подходы к их выбору в сфере автоматизации производства. Выработка целей и стратегии развития фирмы. Анализ внешней и внутренней сред организации. Стратегия интегрированного роста.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 10.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам