Эффективность организации управления на предприятии ООО "Европа"

Главной целью компании «Европа» является: максимально возможная прибыль.

Для достижения данной цели, руководством организации были выдвинуты следующие задачи:

min затрат времени;

min человеческих ресурсов;

min зависимости от окружающих условий.

За время существования компании, постоянными клиентами стали многие крупные строительные и торговые организации Новосибирска и Новосибирской области. После активного роста продаж, в 2006 году, руководством компании было принято решение о создании обособленного подразделения в городе Барнауле ООО «Европа».

Основными видами деятельности компании ООО «Европа» являются оптовая и розничная продажа высококачественных строительных материалов для гидроизоляции, теплоизоляции, ветро-, влагозащиты, широкий спектр кровельных, фасадных материалов и материалов для внутренней отделки. Организация является дилером заводов по теплоизоляции ПТЭ г. Назарово, ППЖ г. Красноярск, концернов Техно-Николь, Изовер и Изоспан, а также группы компании Урса и КРЕПС. В 2009 году компания начала своё активное участие в жизни рынка строительных материалов города Барнаула и Алтайского края. Стали отслеживаться все строительные площадки края и столицы, а также степень комплектации этих объектов материалами компании ООО «Европа». Степень занятости рынка компанией можно наглядно отследить на Рис. 2.1, 2.2, 2.3 Таким образом предприятие прошло успешный путь развития торгующей организации с 2006 года по 2011.

Доля ООО «Европа» - 24,56%

Рис. 2.1 Доля освоения рынка строительных объектов в Алтайском крае компанией ООО «Европа» 2009 год

Доля ООО «Европа» - 48,8%

Рис. 2.2 Доля освоения рынка строительных объектов в Алтайском крае компанией ООО «Европа» 2010 год

Доля ООО «Европа» - 31,15%

Рис. 2.3 Доля освоения рынка строительных объектов в Алтайском крае компанией ООО «Европа» 2011 год

В начале 2010 года компания начала осуществлять строительную деятельность по таким направлениям как коттеджное строительство «с нуля под ключ», все виды фасадных и кровельных работ любой сложности. Были заключены федеральные контракты на строительство детского садики и здания службы занятости в посёлке Тюменцево, а также здания суда в посёлке Тальменка.

Для ведения строительной деятельности было открыто новое юридическое лицо - ООО «ЕвропаСтрой»

Таким образом, в городе Барнауле, начав с небольшого отдела по реализации строительных материалов, компания стала представлять собой серьёзную организацию, представленную двумя юридическими лицами: «Европа» ООО и «ЕвропаСтрой» ООО. Возросли доходы компании. Увеличился штат сотрудников, было приобретено собственное здание, в котором располагается склад.

В ООО «Европа» для осуществления коммерческой деятельности используются следующие базы данных: «1С: Предприятие», содержащая «1С: Бухгалтерия», «1С: Торговля», «1С: Склад», «1С: Кадры» и др. Также «Консультант плюс» (законодательная база), СПС «Гарант» (образцы документов: приказы, договоры, акты, иски, претензии, заявления и пр.)

Средства связи: Интернет, электронная почта, локальная сеть, конференцсвязь, телефонная и факсимильная связь, почтовая корреспонденция.

Внешней нормативной базой, обеспечивающей функционирование ООО «Европа» являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В качестве внутренней нормативной базы ООО «Европа» можно рассмотреть пакет документов, определяющих функционирование исследуемого предприятия, созданием которого занимается генеральный директор и главный бухгалтер.

Внутренняя нормативная база по регулированию трудовых отношений и заработной платы представляет собой ряд положений, приказов и инструкций. Это такие, как: правила внутреннего трудового распорядка; штатной расписание; должностные инструкции; трудовые контракты. Рассмотрим перечисленные выше документы.

Внутренний трудовой распорядок - это регламент (порядок) выполнения работниками работы в ООО «Европа» под руководством и контролем администрации предприятия. Внутренний трудовой распорядок регулируется Правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми генеральным директором ООО «Европа», и другими локальными нормативными актами по вопросам труда. Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема и увольнения работников, обязанности работника, обязанности нанимателя, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины. Данные правила разработаны на основании Трудового Кодекса РФ.

Штатное расписание -- документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общую численность сотрудников и фонд заработной платы в ООО «Европа». Штатное расписание утверждает генеральный директор.

В ООО «Европа» разработаны должностные инструкции для всех должностей работников. Рассмотрим основные требования, предъявляемые к оформлению должностных инструкций. Каждая должностная инструкция состоит из нескольких разделов: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности. Кроме того, в разделе могут быть указаны обязанности сотрудника, возлагаемые на него в соответствии со сложившейся в данном структурном подразделении практикой распределения иных обязанностей, выполняемых подразделением по решению руководителя организации.

Должностные инструкции в ООО «Европа» разрабатываются директором.

Требования должностной инструкции являются обязательными для сотрудника ООО «Европа» с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность или увольнения, о чем проставляется отметка об ознакомлении в самой должностной инструкции. Согласованную и утвержденную инструкцию нумеруют, шнуруют, заверяют печатью и хранят в отделе организации труда и заработной платы соответствии с установленным порядком делопроизводства.

Для текущей работы с подлинника должностной инструкции снимают заверенную копию, которую выдают сотруднику и начальнику соответствующего структурного подразделения ООО «Европа».

В состав внутренней нормативной базы, регулирующей организацию труда на ООО «Европа» входит трудовой договор.

В ООО «Европа» разработано положение о форме и порядке заключения трудовых договоров.

Рассмотрев внутреннюю нормативную базу по регулированию трудовых отношений и заработной платы в ООО «Европа» можно сказать, что необходимые локальные нормативные акты на предприятии разработаны в соответствии с трудовым законодательством. ООО «Европа» имеет соответствующую нормативную базу.

2.2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Европа»

Предприятием ООО «Европа» руководит директор. Оперативное руководство финансовой деятельностью осуществляется бухгалтером, который с помощью бухгалтерского аппарата ООО «Европа» ведет бухгалтерский учет, составляет установленную отчетность и представляет ее соответствующим органам.

Руководитель самостоятельно устанавливает организационную форму бухгалтерской работы исходя из вида организации, объема учетной работы и конкретных условий хозяйствования.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Права и обязанности руководителя бухгалтерской службы организации определены законодательными и нормативными актами Российской Федерации, в первую очередь Федеральным законом «О бухгалтерском учете». Бухгалтер ООО «Европа» является организатором учета и контроля, призванным обеспечить соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, своевременно предупреждать негативные явления в финансово-хозяйственной деятельности организации.

Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии ООО «Европа».

Таким образом, мы видим необходимость произвести анализ основных экономических показателей компании.

Сводную таблицу по экономическим показателям ООО «Европа» мы можем видеть в Приложении №1.

Рис. 2.4 Изменение объёма реализуемой товарной продукции в результате деятельности ООО «Европа» за 2009-2011 год

Рис. 2.5 Изменение чистой прибыли в результате деятельности ООО «Европа» за 2009-2011 год

Как видно из приведённых в Приложении №1 данных и данных, указанных в Рис. 2.1, 2.2, 2,3, объём продажи товаров в 2011 году увеличился по сравнению с 2009 годом на 114,28%. На результативный показатель весомое влияние оказали два факторных показателя: увеличилась численность персонала, увеличилась доля рынка сбыта продукции.

Увеличение объемов продаж рентабельной продукции привело к увеличению прибыли. Чистая прибыль увеличилась на 135%.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании. Эффективность использования имущества предприятия повышается. Так рентабельность продукции возросла на 137,2%.

Среднесписочная численность персонала ООО «Европа» выросла с 23 человек до 25, что составляет 8%.

Средняя заработная плата увеличилась на 47,28%, что свидетельствует об экономически обоснованной организации оплаты труда на предприятии.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2011 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 113,53%. Проблема максимальной эффективности основных фондов является одной из ключевых для организации. Использование основных фондов снижается потребность в них, что ведет к экономии, то есть минимизации затрат, а это в свою очередь опять-таки влияет на повышение уровня рентабельности.

Себестоимость продукции оставалась практически неизменной с 2009 года по 2011 год на в связи с налаженными условиями по поставке сырья, услуг вспомогательных организаций.

Из приведённых данных можно сделать вывод, что ООО «Европа» стабильно развивающееся (без резких скачков), расширяющееся предприятие, приносящее постоянную прибыль, удерживающее конкуренцию со стороны других организаций.

Основными конкурентами компании «Европа» являются заводы-изготовители в городе Екатеринбурге и Санкт Петербурге. С данными заводами предприятие для подстраховки заключило дилерские договора. Теперь, если даже Екатеринбургский и Питерский заводы начнут продвижение в Алтайский край, «Европа» сможет продавать их продукцию и услуги по своим низким ценам (цена заводов-конкурентов останется намного выше).

Однако, если взять в сравнение экономические показатели за 2010-2011 года, то можно увидеть отрицательную динамику на снижение чистой прибыли, при этом сохраняется высокая рентабельность, снизилась себестоимость продукции. Также заметно снижение доли рынка строительных объектов, на которые ООО «Европа» производит комплектацию строительными материалами. Заметим, что количество сотрудников за эти годы сохраняется неизменным.

2.3 Анализ системы менеджмента организации

В обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности системы менеджмента организации:

1.Действенность - степень достижения целей организации.

По данному пункту нужно отметить, что компанией ООО «Европа» была поставлена основная цель - максимизация прибыли и увеличение доли рынка. Как видно из Рис.2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 прибыль по сравнению с 2010 годом снизилась, также уменьшилась доля рынка. Следовательно, компания стала не справляться с поставленной целью. На что должны быть выявлены причины.

2.Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

В данном направлении компания работает стабильно, резких отличий между плановыми и фактическими экономическими показателями не наблюдается что видно из Приложения № 1.

3.Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4.С данным оценочным критерием ООО «Европа» справляется на «отлично», т.к. из Приложения №1 мы видим, что рентабельность продаж остаётся высокой, себестоимость продукции не повышается и не понижается, прибыль находится на высоком уровне, соответственно, продукция, реализуемая компанией ООО «Европа» пользуется спросом у потребителя, а значит соответствует стандартам и требованиям покупателей.

5.Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

По данным экономических показателей ООО «Европа», отражённым в Приложении №1 можно сделать вывод, что прибыль компании находится на достаточно высоком уровне, однако наблюдается сначала рост, а затем спад за 2011 год, следовательно, делаем вывод, что в данном направлении систему менеджмента нужно взять под контроль, т.е. внести необходимые усовершенствования.

6.Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

7.Качество трудовой жизни - условия труда работников.

В данном направлении у фирмы есть ряд проблем. Т.к. если внимательно посмотреть на организационную структуру предприятия (Приложение №2), можно заметить, что с иерархичностью подчинения и функционалом имеется ряд проблем: один и тот же сотрудник подчиняется разным должностным лица одновременно, что затрудняет обратную связь между работниками, соответственно снижается скорость исполнения заданий и коэффициент полезного действия. Большую часть времени менеджеры по продажам заняты составлением разного плана отчётности для руководителей, получают распоряжения как от непосредственно начальника, так и от других руководителей, что снижает понимание сотрудникам собственного функционала и задач.

8.Инновационная активность- внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Здесь нужно отметить, что компания не занимается данным направлением. Т.к. не считает нужным, ввиду того, что производственная деятельность не осуществляется, каждое звено компании может работать полноценно на уже существующих не первый год стандартах. В свою очередь, из данного поведения можно сделать вывод, что компания не стремиться адаптироваться к условиям рынка, который в сою очередь, претерпевает и принимает различного рода новшества с завидной регулярностью.

Исходя из оценки системы менеджмента, которая приведена выше в работе, можно сделать вывод, что необходимо более детального рассмотреть и организационную структуру ООО «Европа»

Организационная структура - это один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура предприятия - это совокупность вспомогательных и функциональных подразделений, осуществляемых свою деятельность на основе кооперации и разделения труда.

Важное место на предприятии занимает правильно построенная организационная структура, так как она оказывает влияние на текущую деятельность. Организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядок и формы взаимодействия между работающими.

Организационная структура ООО «Европа» представлена в Приложении №2.

Организационную структуру данного предприятия можно охарактеризовать как иерархическую систему, с вертикальным и горизонтальным подчинением. Условно всех сотрудников можно разделить на пять групп: директор, коммерческий директор, бухгалтер, руководители отделов и менеджеры. Для каждой из этих групп установлены свои критерии и ограничения в сфере заработной платы.

Зарплата директора, коммерческого директора и бухгалтера состоит из должностного оклада, который назначает совет учредителей.

Заработная плата руководителей отделов и менеджеров состоит из оклада, который назначается советом учредителей, и процентной доплаты, которая формируется на основе «Учётной политики предприятия».

Персонал предприятия является той основой, на которой строится его эффективная деятельность.

Руководители организации должны быстро реагировать на постоянные изменения ситуации и уметь работать в условиях неопределенности. Их задача -- обеспечивать баланс между стабильностью организации и изменениями ее текущего состояния, создавать условия для стратегической гибкости, способности организации работать на опережение, сохраняя конкурентные преимущества. Это требует значительных инвестиций в подготовку кадров -- в формирование персонала, обладающего большим творческим потенциалом и высоким уровнем интеллекта.

Эффективное функционирование любого предприятия зависит от заинтересованности людей, которые в ней задействованы, наличия обратной связи, осуществления контрольной функции, информационного обеспечения всех процессов. С чем в данной организации можно увидеть значительные трудности, т.к. обратив внимание ещё раз на оргструктуру рассматриваемого предприятия, видно, что помимо вертикального подчинения имеется ещё и горизонтальное. Один и тот же сотрудник подчиняется нескольким руководителям, на разных уровнях менеджер отдела продаж сдаёт несколько видов отчётности нескольким руководителям.

Нет чётких функциональных разграничений. Отсутствуют правомерные должностные инструкции с чёткими постановлениями задач, функций, полномочий. На сегодняшний день структура подчинения требует значительных доработок и внимания, т.к. не позволяет сотрудникам в полной мере с наибольшим коэффициентом полезного действия использовать рабочее время. Вследствие чего, у менеджеров активных продаж не хватает физически времени на посещение строительных площадок, обзвон клиентской базы, ввиду чего идёт потеря наработанных клиентов, снижение объёма продаж.

В настоящее время у менеджера по закупу нет взаимодействия с менеджером по логистике, следствием чего на лицо потеря скорости доставки продукции на склад и со склада на строительную площадку или в магазин к клиенту. Нет конкретного плана по закупу продукции. Не развивается база поставщиков, т.к. нет чётких задач у менеджера по действию в данном направлении.

Главный бухгалтер каждое утро помимо отчётов директору предоставляет ряд отчётов коммерческому директору, хотя последний в них не очень нуждается, т.к. по имеющейся структуре подчинения и сложившимся нормам он не имеет прав принимать каких-либо решений без ведома директора, особенно, что касается финансовых перемещений.

В компании отсутствует ряд должностных лиц, необходимых для полноценного функционирования, а именно грамотного финансового директора, который отслеживал бы финансовые перемещения и вложения компании, нет в штате юриста, для урегулирования спорных вопросов с поставщиками, создания необходимых документов для существования и ведения торговой деятельности предприятия.

Таким образов проведенные исследования деятельности ООО «Европа» позволили сделать следующие выводы:

1. Управленческая деятельность руководителей компании строго не определена и не регламентирована. Соответственно, структура управления ООО «Европа» не эффективна, так как наблюдаются нарушение норм управляемости на всех уровнях управления.

2. ООО «Европа» стабильно развивающееся (без резких скачков), расширяющееся предприятие, приносящее постоянную прибыль, удерживающее конкуренцию со стороны других организаций, однако как мы видим за последний год произошло снижение прибыли предприятия и общего объёма продаж.

3. В ООО «Европа» не налажена процедура маркетинговых исследований (не выделены наиболее ходовые и пользующиеся спросом товары, не выделена стратегия по номенклатуре товаров). За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

4. Отсутствие упорядоченных связей в организационной структуре предприятия:

-нет четких, индивидуальных должностных инструкций, только типовые

-присутствует хаотичное документальное описание деятельности каждого сотрудника.

5. недостаток у менеджера возможности посещения нового строительного объекта, установления постоянных взаимовыгодных связей с потенциальным клиентом в связи с большой физической загрузкой работника.

6. нет достаточного количества необходимых кадров для полноценного функционирования предприятия.

7. на текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия. Хотя вызывает опасения тот фактор, что за последний год при наличии хороших условий закупа продукции, снизился объём продаж и прибыль компании.

3. Основные пути повышения эффективности системы менеджмента ООО «Европа»

3.1 Разработка направления совершенствования деятельности фирмы

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

повышения заработной платы без повышения в должности;

продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

3.2 Предлагаемая концепция совершенствования системы менеджмента ООО «Европа»

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Предлагаемая организационная структура представлена в Приложении №3.

Исходя из данных, предложенных в этом приложении, мы можем видеть, что появилось чёткое разграничение иерархического подчинения, и компания обрела недостающие кадры в виде финансового директора, юриста, офис-менеджера и т.д.

Рассмотрим поэтапно функциональные обязанности нововведённых кадровых единиц.

Финансовый директор -- один из высших управленцев компании, ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчётность. Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами, исходя из стратегических целей и перспектив развития организации по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Ввиду того, что ООО «Европа» имеет расчётные счета в нескольких банках, а также является обладателем глубоких кредитных овердрафт - линий, необходимо должностное лицо, которые будет отслеживать и планировать займы, расчёты, поступления и накопления компании.

Коммерческий директор - участвует в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и планов предприятия; изучает тенденции рынка и прогнозирует объема продаж в зависимости от внешней среды;

координирует и проводит маркетинговые действия, вытекающие из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб.

Руководитель отдела логистики - организовывает работы складского хозяйства, создаёт условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции; организовывает и контролирует работу с поставщиками продукции, контролирует запасы товара на складе, организовывает схемы взаимодействия с заводами-производителями.

Менеджер по грузоперевозкам - занимается рационализацией маршрутов доставки товаров на склад от поставщика и покупателю. Заключает договора с транспортными компаниями, добивается максимально выгодных условий от них. Минимизирует затраты на грузоперевозки компании.

Менеджер по закупу - занимается поиском продавца, готового предоставить товар высокого качества по низким ценам, предложив при этом отсрочку оплаты или даже реализацию с правом безусловного возврата.

Юрист - выполняет юридическую поддержку деятельности предприятия как внутри компании, так и внешней деятельности.

Офис-менеджер - выполняется функции делопроизводителя по кадрам, обрабатывает входящую корреспонденцию, занимается планированием встреч директора, исполняет непосредственные его поручения.

Линейный менеджер - приём заявок, выписка сопроводительных документов (счёт-фактур, товарных накладных, сертификатов), выполнение поручений менеджера активных продаж.

Руководитель отдела - занимается развитием выделенного товарного направления, будь то поиск новых поставщиков, изучение рынка сбыта именно своего вида товаров, составление коммерческих предложений, усовершенствование системы сбыта товара, планирование прибыли и продаж отдела, работает с випклиентами, выявление новых товаров, участие в конференциях, обучение менеджеров отдела, проведение тренингов и семинаров по продажам и техническим характеристикам продукции. Составление плана по сбыту продукции, контроль за исполнением данного плана.

Менеджер активных продаж - занимается исключительно поиском новых клиентов и обслуживанием существующей клиентской базы, причём всё документальную и бумажную поддержку для него осуществляет линейный менеджер. Задача менеджера активных продаж - постоянный рост клиентской базы, регулярное посещение строительных площадок края, участие в тендерах. Отчётность данным менеджером предоставляется исключительно руководителю отдела еженедельно и ежемесячно, что значительно снижает временные затраты сотрудника на составление и предоставление отчётности.

3.3 Оценка эффективности предлагаемой концепции в совершенствовании системы управления

Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность. Главное, что должно быть в управлении предприятия- это, точно определенный порядок подготовки и принятия управленческих решений, формирования планов, обмена информацией в процессе управления.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организации, разработку и проведение активной деятельности по созданию новой организационной структуры, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на продукцию ООО «Европа», увеличение доли рынка компании, а также модернизацию и усовершенствование деятельности фирмы.

Экономический эффект от внедрения предложенной ранее организационной структуры (Приложение №3) можно наблюдать в Таблице 3.1.

До внесения изменений в организационную структуру ООО «Европа» фактическая прибыль отдела продаж компании составляла 3270000,00 руб., в то время как менеджеры по продажам были задействованы в деятельности, не входящей в их функционал. После модернизации отдела продаж и организационной структуры компании в целом, прибыль отдела возросла до

3600000,00 руб. с учётом вычета затрат на нововведённые кадровые единицы.

Такой вывод стало возможным сделать после того, как ООО «Европа» задействовала предложенную оргструктуру в ноябре 2011 года и продолжает использовать на сегодняшний момент.

В Таблице 3.1 и 3.2 представлен результат коммерческой деятельности компании через месяц после выстраивания работы компании с новыми кадрами и должностными обязанностями.

Таблица 3.1

Динамика роста прибыли ООО "Европа" после внесения изменений в организационную структуру

Ежемесячная прибыль 1-го менеджера после списания затрат
План (руб.)	Факт (руб.)	Прибыль отдела фактическая (руб.)	Факт после модернизации оргструктуры (руб.)	Прибыль отдела фактическая после модернизации оргструктуры (руб.)
350000,00	218000,00	3270000,00	300000,00	3600000,00
Наименование должности	Окладная часть заработной платы до внесения изменений в оргструктуру	Окладная часть заработной платы после внесения изменений в оргструктуру
руководитель направления	0,00р.	0,00р.	15 000,00р.	45 000,00р.
руководитель отдела продаж	20 000,00р.	20 000,00р.		0,00р.
менеджер	12 000,00р.	160 000,00р.	12 000,00р.	108 000,00р.
линейный менеджер	20 000,00р.	20 000,00р.	10 000,00р.	30 000,00р.
коммерческий директор	20 000,00р.	20 000,00р.	20 000,00р.	20 000,00р.
финансовый директор	0,00р.	0,00р.	30 000,00р.	30 000,00р.
юрист	0,00р.	0,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
офис-менеджер	0,00р.	0,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
главный бухгалтер	30 000,00р.	30 000,00р.	25 000,00р.	25 000,00р.
бухгалтер 1	15 000,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
бухгалтер 2	0,00р.		15 000,00р.	15 000,00р.
руководитель отдела логистики	15 000,00р.	15 000,00р.	20 000,00р.	20 000,00р.
менеджер по закупу	12 000,00р.	12 000,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
кладовщик	18 000,00р.	18 000,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
грузчик	9 000,00р.	18 000,00р.	9 000,00р.	18 000,00р.
менеджер по грузоперевозкам	0,00р.	0,00р.	15 000,00р.	15 000,00р.
карщик	0,00р.	0,00р.	13 000,00р.	13 000,00р.
Итого:		328 000,00р.		414 000,00р.
Увеличение зарплатного фонда (руб.)	86 000,00
Увеличение прибыли (руб.)	330 000,00
Увеличение чистой прибыли (руб.)	244 000,00

Таким образом можно сделать вывод, что изменение организационной структуры ООО «Европа», как части системы менеджмента предприятия, приведёт к увеличению доли рынка, занимаемого предприятием и ростом прибыли.

Разграничение уровней подчинения и введение чётких должностных обязанностей даст возможность каждому сотруднику заниматься непосредственно своим видом деятельности и как следствие повысит эффективность работы.

Заключение

Эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности - одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности деятельности организации было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

В данной выпускной квалификационной работе мы рассмотрели компанию ООО «Европа». Данная компания образована в 2004 году в городе Новосибирске и с 2006 года в Барнауле, где и располагается по адресу: улица Ткацкая, 79Г. Главной целью компании «Европа» является: максимально возможная прибыль. ООО

ООО «Европа» - это коммерческая организация. Одной из ее стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого данная организация должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности деятельности организации. В практической части выпускной квалификационной работы была рассмотрена система менеджмента ООО «Европа», выявлены несовершенства данной системы.

Также была произведена оценка экономических показателей компании и выявлено, что предприятие является в целом стабильным, развивающимся, однако за последний год наблюдается снижение прибыли и уменьшение доли рынка, занимаемой предприятием.

В третьей главе нами были предложены пути модернизации организационной структуры предприятия, т.к. судя по экономическим показателям компании и оценке системы менеджмента, именно эта часть системы управления нуждается в модернизации и усовершенствовании.

Предлагаемая организационная структура повысит прибыль предприятия и позволит занять новую нишу на строительном рынке края.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (часть первая) в ред. от 30.11.2011г. № 318-ФЗ // Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ИНФРА-М., 2011. С. 3-133.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]. СПС «Гарант», 2009.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс].

4. Федеральный закон Российской Федерации от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс].

5. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. Уфа: Изд. УГНТУ, 2009.

6. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 2006. 188 с.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник О.С. Виханский, А.И.Наумов. 4-изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.: ил.

9. Герчикова И.И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 258 с.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник / В.А.Горемыкин. 6-е изд., перераб.и доп. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2010. 699 с. (Основы наук).

11. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М.Купрякова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 367с.

12. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. М.: Финансы и статистика, 2008.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических ВУЗов и факультетов; под. Ред. А.Я. Кибанова. М.: «Издательство ПРИОР», 2008. 512 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2008. 638 с. (Высшее образование).

15. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. М., 2009. 350.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2007. 734 с.

17. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2009. 392 с.

18. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2008. 218 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2008. 800 с.

20. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. М.: Высш. Шк., 2007. 343 с.

21. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 2009. 231 с.

22. Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. c. 260.

23. Соломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. Соломатина А.Н. М.: ИНФРА-М, 2009. 295 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.:АО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006. 345 с.

25. Бекетов Н.В. Концепция управления эффективностью компании: [Внутрифирменное управление] / Н. В. Бекетов, В. Г. Федоров // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 4. С. 2-7.

26. Бельских В.Б. Значение ключевых показателей в управлении строительной фирмой: [экономика строительства] / В. Б. Бельских // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 11. С. 12-21. Библиогр: с. 21.

27. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия: [Маркетинговое управление] / Ф. И. Литвинов // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С. 91-96.

28. Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы: [Теория менеджмента] / П. А. Михненко // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 3-10.

29. Тихонов А.В. От социологии менеджмента к социологии управления / А. В. Тихонов // Социологические исследования. 2011. № 2. С. 40-45.

30. Фуфыгина М.Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии: [Контроллинг: влияние стадий жизненного цикла, организационной структуры, размера, технологический особенностей организаий] / М. Н. Фуфыгина // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 11-22.

31. Эминова Н.Э. Разработка эффективной стратегии инновационного развития предприятия в современных условиях: [инновационный менеджмент] / Н. Э. Эминова // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 14. С. 21-25.

Размещено на Allbest.ru

...