Роль стратегии в успехе организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого»

Международная Высшая Школа Экономики и Управления

Кафедра «Международный бизнес»

КУРСОВАЯ РАБОТА МАГИСТРА по предмету «Современный стратегический анализ» на тему:

«Роль стратегии в успехе организации (на примере ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

Выполнила Коротаева Е.П., гр. В53715/10

Проверил доцент Веревка Т.В.

Санкт-Петербург

2016



Содержание

Введение

1. Методологические подходы к формированию стратегии завоевания рынка

1.1 Понятие и назначение стратегии развития предпринимательства в сфере услуг

1.2 Этапы формирования стратегии завоевания рынка

2. Анализ существующей стратегии ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

2.1 Общая экономико-организационная характеристика ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

2.2 Анализ стратегии ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

2.3 Формирование стратегии завоевания рынка ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

стратегия предпринимательство рынок экономический

Введение

Современные условия рыночной экономики постоянно вынуждают предприятия приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т.е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Актуальность выбранной темы очевидна, поскольку значение разработки стратегии завоевания рынка, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является разработка стратегия завоевания рынка предприятия в сфере услуг, для чего решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии предприятия;

- провести всесторонний анализ деятельности предприятия;

- выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования работы - стратегическое планирование предприятия.

Предмет исследования - процесс разработки стратегии завоевания рынка.

Исполнения проблемы стратегического планирования занимались Ансофф И. Стратегическое управление, Белецкий А.А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании, Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования, Щесняк К.Е. Развития науки о стратегическом планировании финансовой деятельности предприятии.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Работа имеет теоретическую и практическую значимость, т.к. ее результаты могут быть использованы на реальном предприятии.

1. Методологические подходы к формированию стратегии завоевания рынка

1.1 Понятие и назначение стратегии развития предпринимательства в сфере услуг

Стратегия является одной из основных составляющих стратегического управления, а ее выбор и реализация составляют суть такого управления. Существуют два подхода к понятию стратегии.

Первый подход. Он заключается в определении конкретного конечного состояния или результата, который должна достичь фирма, организация или предприятие через длительный промежуток времени (5-10 лет). Для этого разрабатываются долгосрочные планы сроком на 5, 10 или 15 лет, в которых фиксируются конкретные показатели деятельности в определенных интервалах времени. Реализация этих планов должна способствовать достижению четко выраженной цели. Такое понимание понятия стратегии характерно для систем с централизованной плановой экономикой. Итак, можно сделать вывод, что стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения поставленной цели. Формирование же стратегии заключается в постановке целей и составлении долгосрочного плана. Дурович А.П. Маркетинг. - Минск: ООО «Новое знание», 2012

Такое понятие стратегии базируется лишь на предположении изменений, а все процессы, проходящие в среде, детерминированные и подвергаются определенному контроля и управлению. Однако такая предпосылка неверна даже для централизованной плановой экономики. Ведь развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия свидетельствует, что скорость изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно растут. Поэтому и стратегия поведения фирмы в рыночной экономике должна, в первую очередь, иметь возможность получить определенные преимущества от изменений и возможностей, которые они порождают.

Второй подход. Здесь стратегия рассматривается как долгосрочное и качественно определенное направление развития фирмы, принадлежащей к сфере средств и форм деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, позиций во внешнем окружении, что в совокупности позволяет достичь поставленных целей. Если цели определяют то, что хочет получить фирма в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своей цели в условиях изменений и конкуренции. Такое понятие стратегии исключает детерминизм в поведении фирмы. В этом случае стратегия, определяя направление в сторону желаемого конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменения ситуации в окружающей обстановке. Такую стратегию можно охарактеризовать как долгосрочное задача определения поведения фирмы во внешнем окружении, что должно привести фирму к поставленной цели. Егоров Е.Г., Егорова И.Е. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - 332

Примером первого типа стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано сколько и чего нужно выработать в каждом конкретном промежутке времени, а сколько в заключительном периоде.

Примером стратегий второго типа, характерные для стратегического управления, могут служить такие задачи, как - увеличение доли объемов реализации продукции на рынке до определенного конкретного процента, не снижая при этом цены; - начало производства одного продукта при одновременном сокращении производства другого, - развертывание широкой кампании по рекламированию продукции для увеличения объема реализации и т.п..

Поэтому, подытоживая изложенное, следует отметить:

1. Слово "стратегия" (от греч. - Strategia) дословно означает "искусство генерала". Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения поведения фирмы и достижение ею целей.

2. Стратегия формируется высшим руководством фирмы, а ее реализация предусматривает участие звеньев всех уровней управления. Основой ее разработки служат основательные исследования и фактические статистические данные. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом сведений о внешнем окружении.

3. Различают два подхода в понятии стратегии. Первый - характерный для централизованных плановых экономик, то есть подразумевается конкретный долгосрочный план, при котором все изменения внешнего окружения предсказуемы, а процессы, происходящие в нем, детерминированы. В противном случае стратегия является определенным направлением развития фирмы в условиях изменений и конкуренции.

4. Выработана стратегия, должна оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости осуществить ее модификацию или переориентацию.

Итак, понятие стратегического управления, как известно, возникло давно. Каждое предприятие в процессе своей деятельности придерживается определенной стратегии поведения и это не зависит от того, в какое время и при каких условиях оно функционирует. Однако термин №стратегическое управление» был принят в начале 1970-х годов для того, чтобы внести разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана изменениями в осуществлении бизнеса, причем эти изменения относились к внешним условиям деятельности предприятия. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.

Общая цель большинства предприятий - это социально-экономическая цель - то, чего предприятие хочет добиться в обществе, какой экономический эффект хочет получить, и в какой сфере деятельности. И сфера деятельности - это первый до постановки цели возникающий вопрос, вопрос (1) миссии предприятия, его предназначения в обществе, общественный смысл его существования в обществе. И от того, какую миссию изберет предприятие, во многом зависят и его достижимые социальные и экономические цели. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практи?ки управления. - 2014. - No5. - С. 75-80

Второй вопрос, предшествующий постановке цели - это (2) политики предприятия: нормы (в том числе и этические), правила, принципы его деятельности. От них зависят и поставленные цели, и стратегия. Если, например, мы примем политику привлечения сторонних средств, то у нас будут одни цели и стратегия, если же использования только своих внутренних резервов - другие.

Определившись с миссией и политиками, мы можем в принципе поставить цель предприятия, но адекватно это можно сделать только исходя из знания и прогнозирования внутренней и внешней среды (и при этом учесть, что мы можем управлять и внутренней, и внешней средой). И здесь возникает много проблем.

Можно твердо сказать: без цели нет и стратегии. Однако, как сказал Белинский еще 200 лет назад, без интереса нет цели, а без цели нет деятельности. Это же далее показали и психологи, и социологи. А без деятельности, не будет и результата. Это вопрос (3) мотивации на достижение поставленной цели, на получение заданного конечного результата. И это очень важный вопрос: от применяемой системы мотивации достижимый результат меняется не на проценты, а в разы, что показал еще Фредерик Тейлор 100 лет назад. Соответственно от принятой системы мотивации зависит и цель, которую мы можем поставить предприятию. И вопрос мотивации требуется рассмотреть, опять же, до постановки цели, и если система мотивации не направляет и не мобилизует коллектив на постановку и достижение максимальных целей, необходимо предусмотреть в разрабатываемой стратегии соответствующие проекты по изменению внутренней среды в данной части. Аналогично и с другими вопросами, влияющими внутренней среды на конечные результаты предприятия: организация деятельности (мотивация - это только часть организации), техническая оснащенность, и т.д. При этом исследования показывают, что «Главная проблема России - неорганизованность. Я не преувеличиваю, именно она приносит 80% потерь», и она занижает их эффективность до 3-4-х раз, и это основной фактор не дающий нам достичь уровня эффективности ведущих экономик мира.

Таким образом до постановки цели необходимо внимательно рассмотреть и все другие вопросы (4) внутренней среды, определить максимально достижимые цели, которые предприятие в силах достичь. Здесь имеется один чрезвычайно важный факт: если коллектив мотивирован на достижение высоких целей, то он сам будет определять и устанавливать именно максимально-достижимые цели, определять пути достижения этих целей (самоорганизация). Если же нет, то коллектив будет ставить и обосновывать минимальные цели, и бороться с этим административными методами практически бесполезно. Биршан М., Херт М., Стровник К. 3 совета по улучшению стратегии по методу McKinsey. - http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/ p14021/.

Реально достижимые цели зависят и от (5) внешней среды, которая потребляет продукцию предприятия, и дает соответствующий экономический результат, и конечно от самой (6) продукции предприятия - если продукция не будет удовлетворять потребности потребителя, никто ее приобретать не будет, не будет и экономического эффекта у предприятия, не будет и социального. И ставить цель предприятия можно только с учетом внешней среды, при необходимости закладывая в стратегию проекты ее изменения в требуемом направлении.

Кроме того, анализ конкурентов и аналогов позволяет выявить их политики, организацию, результаты деятельности, и сравнить с собственными. И это может внешне поставить определенные рамки для цели предприятия - нижнюю границу - на грани конкурентоспособности, и верхнюю - на уровне несколько выше максимальных результатов по своей отрасли.

Рассмотрев продукцию, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду, поняв какими они должны быть (с учетом принятых политик) для обеспечения максимальной эффективности, мы получаем, фактически общее (7) видение нашего предприятия в конкурентной среде. Видение предприятия, позволяющего ставить и достигать максимально-достижимые, в рамках принятых политик, цели, достигать максимальной эффективности и конкурентоспособности.

Только после рассмотрения комплекса всех отмеченные вопросов можно адекватно поставить максимально-достижимую (8) цель предприятия, а далее приступить к разработке стратегии ее достижения - определению ряда действий, которые должны привести к достижению этой цели.

Российские предприятия существенно уступают западным в эффективности, причем в основном причина отставания - неэффективная организация труда, а «дефицит навыков управления - второй по значимости фактор, обуславливающий отставание России от США по уровню производительности». Отечественные предприятия не имеют стратегий, позволяющих достигать целей, которые ставят перед собой предприятия из развитых стран, да и не все западные компании имеют такие стратегии: «Вас могут ждать два неприятных открытия. Первое - что у вашей компании на самом деле отсутствует сильная стратегия. И второе - что вы почти ничего не делаете, чтобы это изменить». «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)». Рассмотрим более подробно вопрос постановки.

1. Постановка цели предприятия

Для создания эффективной стратегии необходимо прежде всего сформулировать цель предприятия.

Обратимся к истории. Военная стратегия известна с VI-IV в. до нашей эры. Основные ее положения были сформулированы К. фон Клаузевицем еще в 1834 г. Как он отмечал, в военном деле первоначальным мотивом войны является политическая цель, устанавливаемая государством, и «она (стратегия) составляет план войны и связывает с поставленной военным действиям целью ряд тех действий, которые должны привести к ее достижению». Зная же поставленную цель, определить стратегию достаточно просто: «Раз из состояния и отношений государства определилось, чего должна и чего может достигнуть война, то найти к этому путь нетрудно; но неуклонно следовать по этому пути, проводить план до конца, не позволять себе тысячу раз сбиваться с него под влиянием различных побуждений - для этого помимо большой силы характера требуется еще и большая ясность и уверенность ума». Намного труднее реализовать стратегию на практике.

В менеджменте цель предприятию ставит собственник, и эта цель внешняя по отношению к предприятию. А. Чандлер в 1962 г. впервые определил стратегию в менеджменте так: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В данном определении совмещена и стратегия собственника, ставящего цель предприятию, и стратегия самого предприятия по достижению этой внешней цели. Возможно, поэтому многие авторы даже не говорят о цели при определении стратегии бизнеса. Чаще утверждают: стратегия бизнеса (фирмы, предприятия) - «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия».

Однако даже если собственник является руководителем предприятия, это все равно две разные роли. Ведь если глава государства является и главнокомандующим, то вначале как руководитель государства исходя из государственной стратегии он ставит военную цель и только после этого как главнокомандующий разрабатывает военную стратегию ее достижения. Можно заключить, что военная четкость при определении цели предприятия необходима и менеджменту.

Государство в войне, как и собственник в менеджменте, побуждаемо к действиям желанием развития, превосходства, власти. Эта цель фиктивна, поскольку «не имеет реального существования», но эта «фиктивная цель превосходства» дает человеку «план души», «жизненный план как попытку ее добиться» (стратегию), который в реальной деятельности человека «всегда принимает конкретную форму». И государство, и собственник формируют этот конкретный план, задавая цели, обеспечивающие победу армии (государство) и предприятию (собственник). Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

Перефразируя цитату Клаузевица применительно к менеджменту, мы можем сказать: в менеджменте необходимо из состояния предприятия и отношений на рынке определить, чего оно должно и чего может достигнуть. Задавая цель предприятию, нельзя просто назвать какую-либо цифру или набор показателей, ведь, как указано выше, цель определяется состоянием предприятия, рыночной обстановкой, а также принятой собственником политикой - принципами, нормами, правилами, ограничивающими уровень цели этическими, экологическими, кадровыми, финансовыми факторами, рисками.

Таким образом, собственник должен сформировать свою политику по отношению к предприятию и внешней среде и поставить цели предприятию исходя из ограничений, накладываемых ею, с одной стороны, а также оценить цели, достигаемые прочими предприятиями своей рыночной ниши, с другой, определить, чего должно и чего может достигнуть предприятие. Если отношение «может - должно» (отношение результата, которого может добиться предприятие, к результату, который оно должно иметь для занятия прочных положений на рынке) будет больше единицы, то, значит, предприятие может успешно функционировать в своем рыночном окружении. Если же оно меньше единицы, то в текущем состоянии предприятие не может успешно конкурировать на рынке, его экономические показатели недостаточны, средств на развитие будет не хватать, необходимы серьезные меры по перестройке предприятия - нужна сильная стратегия, позволяющая достигнуть целей более высоких, чем те, которые привели предприятие к текущему состоянию. Биршан М., Херт М., Стровник К. 3 совета по улучшению стратегии по методу McKinsey. - http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/ p14021/.

Таким образом, стратегия собственника - это определение политики предприятия (или предприятий, их у собственника может быть несколько) и двух вариантов цели: той, которой предприятие должно достичь, и той, которой оно может достичь. Формулирование стратегии, когда поставлена конкретная цель, не представляет трудности, проблемой может стать именно ее практическое применение и неизбежно вызываемое этим изменение ситуации на предприятии.

Как основная идея, отражающая суть перехода от текущего (тактического или оперативного) управления к стратегическому, есть необходимость переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение с целью соответствующего реагирования на его изменения.

Существует множество конструктивных определений стратегического управления, приводится западными авторитетными специалистами (Таблица 1).



Таблица 1 - Определения стратегического управления, приводится западными авторитетными специалистами

Д. Шендел и К. Хаттен	процесс определения и установления связи организации (фирмы) с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям
Дж. Хиттенсом	это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с ее окружением.
Дж. Пиро и Р. Робертсон	набор решений и действий по формированию и выполнению стратегии, разработанных для достижения целей деятельности фирмы.

В теоретической литературе существует еще целый ряд определений, в которых упор делается на те или иные аспекты и особенности стратегического управления, или его отличие от обычного управления. Для наведения полного определения стратегического управления следует сравнить его с оперативным управлением, которое практиковалось в бизнесе к появлению стратегического управления. Сравнение необходимо провести по ключевым характеристикам управления (Приложение 1).

Хотя стратегическое управление является важным фактором успешного выживания в сложной конкурентной борьбе, тем не меньше на практике постоянно можно наблюдать в деятельности предприятий отсутствие стратегичности, которая приводит к поражению в конкурентной борьбе и банкротству. Отсутствие стратегического управления оказывается в таких двух формах:

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение не будет изменяться или в нем не будут проходить качественные изменения. Папирян Г.А. Экономика - М.: 2012. - 641с

Стратегическое управление фиксирует каждый момент, в частности, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желательного состояния в будущем, исходя из того, что окружение и условия деятельности организации будут изменяться. При стратегическом управлении определяются и осуществляются мероприятия в настоящем времени, обеспечивая определенное будущее фирмы, но не вырабатывается план или описание того, что она должна сделать в будущем. При этом для стратегического управления характерным является то, что не только фиксируется желательное состояние в будущем, но и производится способность реагировать на изменения в окружении, которое позволит достичь желательной цели в будущем. В противоположном случае при не стратегическом управлении складывается план конкретных действий как в нынешнем, так и в будущем, что априори базируется на известном конечном состоянии и информации, если окружение фирмы фактически не будет изменяться.

Во-вторых, при тактическом или оперативном управлении разработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, поскольку ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей партнеров и клиентов, а также от поведения конкурентов. Однако на основе анализа своих внутренних возможностей организация может определить лишь объем продукции, которая производится, и затраты на ее производство. Какое количество товара будет куплено и какую цену определит рынок, такой подход не реализовывает.

Рядом с очевидными преимуществами стратегическое управление характеризуется некоторыми недостатками и ограничениями, которые указывают на то, что и этот тип управления не имеет универсального приложения в любых ситуациях для решения заданий, которые возникают. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика.

Стратегическое управление по своей сути не может дать точную и детализированную картину будущего. Желательное состояние предприятия - это не детальное описание его внутреннего и внешнего состояния, которое формируется методами стратегического управления, а более скорое качественное пожелание того, в каком состоянии хотелось бы его видеть, какую позицию занимать на рынке, которую иметь организационную структуру, в какие деловые группы входить и т. п. Все это в совокупности должно определить, выживет это предприятие в будущей конкурентной борьбе или нет стратегическое управление не может сводиться к набору рутинных процедур и схем. Оно нет описательной теории, которая бы давала рекомендации решения определенных заданий или ситуаций. Как свидетельствует практика, стратегическое управление - это определенная идеология бизнеса и менеджмента, которая каждым бизнесменом воспринимается по-своему. Бесспорно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегий, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегической цели, высокий профессионализм и творчество управленческих работников, которые обеспечивают связь предприятия с внешним окружением, обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов для осуществления процесса стратегического управления предприятия нужны значительные усилия и расходы времени и ресурсов.

Следует осуществить такое стратегическое планирование, которое четко отличается от долгосрочных планов, обязательных к выполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и способным реагировать на изменения внутри и извне организации. Для разработки такого плана нужны значительные усилия и расходы, а также создание специальных служб, которые отслеживают внешнее окружение. Службы мониторинга, маркетинга и связей с общественностью и прессой приобретают исключительное значение и нуждаются существенных дополнительных расходов ошибки в стратегическом управлении резко усиливают негативные последствия.

В условиях, когда в сжатые сроки создаются полностью новые продукты, кардинально изменяются направления инвестиций, возникают новые возможности для бизнеса и исчезают устоявшиеся, цена расплаты за неправильное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становятся фатальными для организации. Особенно трагическими бывают последствия ошибочных прогнозов, безальтернативный путь функционирования организации или реализация стратегии, которая не подлежит корректировке.

Во время осуществления стратегического управления нередко основное внимание уделяется стратегическому планированию, но важным моментом является реализация стратегического плана. А это предусматривает создание организационной культуры, которая позволяет реализовать стратегию создания систем мотивирования и организации труда, гибкой организации производства. При стратегическом управлении процесс выполнения осуществляет активное обратное влияние на планирование. Поэтому организация, в принципе, не сможет перейти к стратегическому управлению, если не вызрели предпосылки и возможности для создания подсистемы выполнения определенной стратегии. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. - М.: Финансы и статистика

Следовательно, критическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения эффективного функционирования организации, не только сегодня, но и в перспективе зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления эффективности экономической политики фирмы.

1.2 Этапы формирования стратегии завоевания рынка

Для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита - предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практи?ки управления. - 2014. - No5. - С. 75-80.

Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность.

Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии-внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, «способностей» по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита.

По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект.

В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.1.



Рис. 1.1. Схема разработки конкурентной стратегии

Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP-анализа, анкетирования и других методик).

Следует отметить, что ратифицированная руководством предприятия конкурентная стратегия может действовать как организационно-распорядительный документ, что позволит направлять деятельность предприятия и системы управления предприятия в избранное русло, контролировать исполнение разработанного плана реализации конкурентной стратегии. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практи?ки управления. - 2014. - No5. - С. 75-80.

Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия соответствует указанным запросам (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к поставленным целям (рисунок 1.3):

I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3);

II. выбор стратегии (шаг 4);

III. верификация стратегии (шаг 5);

IV. составление плана (шаг 6);

V. реализация стратегии (шаги 7, 8).

Рис. 1.3. Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии

Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой. Голубева М.А., Стратегическое управление конкурентным поведением промышленных предприятий, Кострома, 2011

На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения.

С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. «Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики».

После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям.

Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия

2. Анализ существующей стратегии ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

2.1 Общая экономико-организационная характеристика ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» - коммерческая организация, считается субъектом малого предпринимательства, образованного в октябре 2007 года.

ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» создан несколькими лицами, уставный капитал которой разделён на доли определённых учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов.

ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» - строительная компания, успешно работающая на рынке уже c 2007 года. За это время компания успела стать профессионалом в области строительства и отделки. Компания оказывает полный комплекс услуг, таких как:

- проектировочные работы;

- общестроительные работы;

- строительство коттеджей;

- отделка и ремонт квартир;

- сантехнические работы;

- электромонтажные работы;

- также мы занимаемся остеклением любой сложности.

- и вдобавок ко всему у нашей компании есть свое производство пластиковых окон.

Бизнес-ценности:

Качество. Мы предоставляем только качественные услуги и материалы, проверенные временем и работой наших сотрудников.

Развитие - движение вперёд. Мы всегда стремимся к совершенствованию: нашей компании, наших навыков, наших сотрудников.

Ответственность и надёжность. Компания несёт ответственность за своих сотрудников, за свою работу и за качество своих материалов.

Комфорт. Мы оставляем в доме клиентов комфорт, уют и безопасность в процессе выполнения предлагаемых услуг. Клиентов устраивают условия работы с нами, сотрудников - условия на рабочем месте (предоставляемые инструменты, помогающие в выполнении быстрой и качественной работе).

Штат организации составляют 20 сотрудников. Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов кампании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы ремонтных работ, продаж по всем видам продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством. Существующая в ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления кампании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого отдела, руководство кампании должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга ООО «СТРОЙМЕТПРОМ», которые ложатся в основу разработки плана по всем отделам.

Управление численностью и составом работников ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом ремонтного предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала кампании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации.

2.2 Анализ стратегии ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

Компания ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» никогда не занималась специально разработкой стратегии и стратегического плана. Но при анализе деятельности компании был сделан вывод, что действующая стратеги - это защита лидерской позиции. Она ориентирована на использование преимущества по издержкам.

Стратегия организации соответствует действующим движущим силам отрасли и ее ключевым факторам успеха. Лидерство по издержкам также достаточно хорошо защищает от действия пяти сил конкуренции.

Но одновременно с этим компании следует обратить внимание на наступательные действия конкурентов, к примеру, ООО «СтройПлюс» и, в связи с кризисной ситуаций на рынке сырья, постараться максимально нейтрализовать риск увеличения себестоимости ремонтных работ.

Используемая стратегия малоэффективна, она не продумана, ее стоит обязательно скорректировать. Сокращение рисков возможно путем развития бизнеса использованиях новых отделочных материалов (жидкие обои, 3d-панели), рынок которых находится в стадии роста.

Первым делом, выделим факторы внешней среды ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»:

1. Нестабильная экономическая обстановка в стране (-);

2. Резкий рост конкуренции на рынке (-);

3. Изменение банковских процентов и налоговых ставок (-);

4. Снижение покупательской способности населения (-);

5. Стабильность сохранения определенного объема спроса на продукцию рынка (+);

6. Высокий спрос на ремонт помещений (+);

7. Кризис на рынке сырья (-);

8. Высокая конкуренция на рынке (-);

9. Повышение требовательности покупателей к качеству и ассортименту работ (+);

10. Мода на новые виды отделочных материалов (-).

Проведем анализ факторов внешней среды с помощью матриц возможностей и угроз (рисунок 2.2).



Рис. 2.2. Анализ факторов внешней среды с помощью матриц возможностей и угроз

Составим профиль внешней среды организации, дополнив оценку факторов матрицей экспертной оценки по трехбалльной шкале (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Профиль внешней среды организации

Показатели Факторы	Значение для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Интегрированный показатель
1	1	1	- 1	- 1
2	3	3	- 1	- 9
3	3	2	- 1	- 6
4	2	2	-1	- 4
5	3	3	+1	+ 9
6	3	3	+1	+ 9
7	3	3	- 1	- 9
8	3	2	- 1	- 6
9	3	2	+1	+ 6
10	2	1	- 1	- 1

Определим факторы внутренней среды организации:

1. Лидерство на рынке (+);

2. Средние цены (+);

3. Эффективное продвижение ремонтных работ (+);

4. Благоприятный имидж компании (+);

5. Нехватка квалифицированной рабочей силы (-);

6. Наличие собственной сети сбыта (+);

7. Широкий ассортимент продукции (+);

8. Зависимость от поставщиков (-);

9. Трудности управления компанией (-);

10. Низкое социальное обеспечение сотрудников (-).

Составим профиль внутренней среды организации при помощи экспертных оценок (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Профиль внутренней среды организации

Показатели Факторы	Значение для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Интегрированный показатель
1	3	3	+1	+ 9
2	3	3	+1	+ 9
3	3	3	+1	+ 9
4	3	3	+1	+ 9
5	3	3	-1	- 9
6	3	3	+1	+ 9
7	2	3	+1	+ 6
8	3	3	- 1	- 9
9	2	2	-1	- 4
10	3	2	- 1	- 6

На основе выявленных характеристик профиля внешней и внутренней среды организации можно сделать следующие выводы:

- компании следует обратить внимание на угрозу бесперспективности рынка и больше средств вкладывать в растущий рынок новых отделочных материалов (жидкие обои, 3d-панели, виниловые полы);

- ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» сильно зависит от условий поставщиков, поэтому для сохранения лидерства необходимо искать дополнительные источники экономии затрат на ремонтные работы;

- преимуществом компании является верная ценовая политика в условиях экономического кризиса;

- организация обладает положительным профилем внутренней среды, однако в современных условиях конкуренции требуется уделить внимание повышению удовлетворенности работников и привлекательности работы в ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» для квалифицированных сотрудников.

2.3 Формирование стратегии завоевания рынка ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

Перед тем, как перейти к разработке стратегии для организации, необходимо уточнение природу ее конкурентных преимуществ.

Определим характеристики и свойства продукции основного бизнеса ООО «СТРОЙМЕТПРОМ», дающие организации превосходство над прямыми конкурентами.

Сначала остановимся на внешних преимуществах, базирующихся на отличительных качествах товара, имеющих ценность для покупателей и увеличивающих «рыночную силу» организации. Так, среди них можно выделить:

- качество и широкий ассортимент используемых отделочных материалов;

- ценовая доступность товаров;

- престиж фирмы.

К внутренним конкурентным преимуществам компании, основанных на превосходстве в отношении издержек, относятся:

- относительно низкие издержки производства за счет его крупного масштаба и постоянной модернизации;

- возможность разработки новинок в дизайне интерьеров;

- система наставничества в организации, позволяющая передавать опыт мастеров новым работникам организации;

- наличие офиса для заключения договоров с примерами работ.

Как любая преуспевающая компания, ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» в своем основном бизнесе придерживается одного типа конкурентных преимуществ и развивает его, опираясь на превосходство своего внутреннего профиля конкурентной среды.

На основе проведенного анализа состояния ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» и основного бизнеса Общества произведем обоснованный выбор наилучшей стратегии для дальнейшего развития организации.

Главной целью организации является увеличение прибыли, чего можно добиться за счет увеличения объемов продаж или снижения производственных затрат.

Здесь нужно заметить, что в связи со снижением платежеспособного спроса, цена на рынке отделочных работ является одним из ключевых факторов успеха отрасли.

Применение стратегии лидерства по издержкам соответствует требованиям среды и предполагает концентрацию внимания на экономических показателях компании. Снижение себестоимости продукции позволит эффективно противостоять конкурентам за счет возможности получения прибыли при цене, минимально допустимой для конкурентов.

ООО «СТРОЙМЕТПРОМ», как лидер рынка, имеет достаточно ресурсов для следования данной стратегии. Риски ее внедрения приемлемы, так как мероприятия по снижению затрат затруднительны для имитации конкурентами.

Определим основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. При этом отметим тот факт, что компания обладает значительными ресурсами, и чтобы добиться повышения рентабельности активов необходимо более интенсивное их использование.

План реализации стратегии завоевания рынка ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - План реализации стратегии завоевания рынка ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»

Утверждено Генеральным директором ООО «СТРОЙМЕТПРОМ»
Мероприятия	Срок	Исполнитель	Отметка об исполнении
проведение целенаправленных рекламных кампаний и анализ эффективности рекламных акций	Май 2016	Менеджер
активизация маркетинговой программы позиционирования качественных отделочных работ по приемлемой стоимости	Июнь 2016	Менеджер
проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду представляемых услуг, проведение на основе полученных данных более целенаправленной организации работы по формированию и стимулированию спроса, мониторинг и анализ рынка отделочных работ	Май 2016	Менеджер
концентрация усилий на увеличении объемов реализации услуг	Апрель-Июнь 2016	Заместитель директора
своевременное обновление ассортимента предлагаемых услуг и современных отделочных материалов по этапам жизненного цикла	Май 2016	Менеджер
постоянный учет изменений продуктового портфеля с целью оптимизации состава и трудоемкости исполнения функций	Июнь 2016	Заместитель директора
проектирование оптимизированной структуры управления бизнесом	Июнь 2016	Заместитель директора
увеличение объема отделочных услуг	Апрель-Июнь 2016	Заместитель директора
ремонт, техническое перевооружение, реконструкция и развитие средств производства	Июнь 2016	Технический директор

Заключение

С практической точки зрения стратегическое управление основано на разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному сохранению или превышению эффективности деятельности предприятия по отношению к конкурентам. «Суть концепции стратегического управления состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия развития отраслевого комплекса - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом фактора внешней среды».

Выбранная модель поведения предприятия в конкурентных условиях может дать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, чтобы соответствовать поставленным целям. Установленные цели предприятия определяют, к чему двигаться предприятию. Стратегия определяет, каким из возможных способов, как предприятие будет достигать цели, будет решать поставленные перед ним задачи. Иными словами, конкурентная стратегия - это инструмент управления предприятия для достижения намеченной цели.

По реализации выбранной стратегии предприятие должно обрести прогнозируемые краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Для того чтобы обеспечить достижение определенных преимуществ, на практике требуется умение правильно выбрать стратегию. Мониторинг процесса разработки и реализации стратегий позволяет выявить наличествующие недостатки и причины того, почему предприятию не удается достичь поставленных перед ним задач.

Список использованной литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Маркетинг, Москва: Экономика, 2012, с. 668.

2. Биршан М., Херт М., Стровник К. 3 совета по улучшению стратегии по методу McKinsey. - http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/ p14021/.

3. Глухих Л.В., «Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия»Экономические науки, № 5(90), 2012.

4. Голубева М.А., Стратегическое управление конкурентным поведением промышленных предприятий, Кострома, 2011.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практи?ки управления. - 2014. - No5. - С. 75-80.

6. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005.

7. Клаузевиц К. О войне. - М.: Госвоениздат, 1934. - 682 с.

8. Левицкая Л.П., «Электронная библиотека диссертаций disserCat,» 2008. [В Интернете]. Available:http://www.dissercat.com. [Дата обращения: 29 декабря 2015]

9. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: словарь современной экономической науки. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2003. - 520 с.

10. Мерзликин Г.С., «Производственные аллокации в кризисном управлении промышленным предприятием» Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия:Экономика, № 3, с. 7-16, 2014.

11. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2012. - 688 с.

12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.: Питер, 2011 - 336 с.

13. Синк Д. С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.

15. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: Учебное пособие (учебник, лекции). - М.: Эксмо, 2009. - 420 c.

16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

17. Эминов Э., «Корпоративный менеджмент. Библиотека управления.,» 6 Июль 2007. [В Интернете].Available: http://www.cfin.ru/press/practical. [Дата обращения: 30 Июнь 2015].

Приложение 1

Баланс ООО «СТРОЙМЕТПРОМ» на 2012 г.

Актив	На начало года	На конец года
1 Долгосрочные активы:
Нематериальные активы:
Первоначальная стоимость	2905	6100
Накопленная амортизация	2000	4200
Остаточная стоимость	905	1900
Основные средства:
Первоначальная стоимость	187810	394400
Накопленная амортизация	62033	130270
Остаточная стоимость	125776	264130
Инвестиции	1352	2840
Итого долгосрочных активов	25607	53774
2 Текущие активы
Товарно-материальные запасы:	41500	87150
Материалы	30814	64710
Незавершенное производство
Готовая продукция	10938	22970
Дебиторская задолженность:	144995	304490
Авансы выданные	13243	27810
Счета к получению	111581	234320
Прочая дебиторская задолженность	20267	42560
Денежные средства	9100	19110
Прочие текущие активы
Итого текущих активов	195767	411110
Валюта баланса	323800	679980
Пассив
Уставной капитал	48786	102450
Резервный фонд	41433	87010
Нераспределенная прибыль( убыток) прошлых лет	71124	149360
Нераспределенная прибыль( убыток) текущего года	111795	234770
Итого собственного капитала	273133	573580
Долгосрочная кредиторская задолженность
Итого долгосрочных обязательств
Кредиторская задолженность:
Расчеты с бюджетом	6971	14640
Налог на добавленную стоимость	13076	27460
Кредиты банков
Расчеты по внебюджетным обязательствам	1329	2790
Авансы полученные	329	690
Продолжение таблицы приложения 1
Счета к оплате	8200	17220
Задолженность по труду,

Подобные документы

• Формирование рыночной стратегии предприятия ОАО "ТВЭКС"

  Значение рыночной стратегии для деятельности организации. Краткая характеристика предприятия ОАО "ТВЭКС". Основные технико-экономические показатели. Анализ развития рыночной ситуации. Разработка рекомендаций по формированию рыночной стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [385,0 K], добавлен 11.02.2013
  

• Разработка стратегии организации

  Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.
  
  курсовая работа [78,3 K], добавлен 03.08.2010
  

• Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"

  Сущность и роль стратегии развития бизнеса в коммерческой организации, ее типы, этапы разработки и реализации. Основные подходы к выработке стратегии. Анализ организационно-экономической деятельности ООО "Галла" и выбор стратегии развития организации.
  
  дипломная работа [83,5 K], добавлен 04.06.2012
  

• Стратегия развития организации ООО "Галла"

  Роль и содержание стратегии развитие бизнеса в коммерческой организации. Типы стратегии развития бизнеса. Подходы к разработке стратегии. Инструменты стратегического анализа. Анализ деятельности ООО "Галла" и разработка рекомендации по выбору стратегии.
  
  дипломная работа [123,6 K], добавлен 04.06.2012
  

• Основные стадии процесса выработки организационной стратегии

  Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.
  
  контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009
  

• Совершенствование стратегии развития организации

  Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.
  
  курсовая работа [444,5 K], добавлен 26.06.2013
  

• Методы реализации стратегии ООО "Спринтер"

  Понятие реализации стратегии и руководство процессом его выполнения, изменения в организационной структуре. Главные составляющие этапа управления реализацией стратегии и роль человеческого фактора в ее осуществлении. Исследование и анализ организации.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 05.11.2009
  

• Выбор стратегии развития ООО "Мишель-алко"

  Проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. Принципы разработки стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии. Конкурентный анализ отрасли, рынка и инфраструктуры.
  
  курсовая работа [95,2 K], добавлен 23.06.2011
  

• Эталонные стратегии развития бизнеса

  Рассмотрение понятия и значения стратегии в управлении бизнесом. Изучение основных областей выработки стратегии. Исследование особенностей стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, сокращения.
  
  курсовая работа [44,3 K], добавлен 30.10.2015
  

• Роль и необходимость стратегии в деятельности организации

  Стратегии горизонтальной, обратной вертикальной интеграции. Методы диверсифицированного роста. Модель стратегического менеджмента организации. Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность.
  
  курсовая работа [715,7 K], добавлен 19.03.2016
  

• Разработка стратегии организации

  Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 07.04.2011
  

• Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО "Урал Ингредиент"

  Рассмотрение понятия, элементов, роли и основных концепций стратегического развития организации. Оценка рынка (потребители, конкуренты), персонала, системы управления, SWOT-анализа предприятия с целью правильного выбора стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [171,3 K], добавлен 19.03.2010
  

• Формирование антикризисной стратегии промышленного предприятия

  Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия. Анализ подходов к организации стратегического управления на предприятиях. Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент управления предприятием.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 25.07.2009
  

• Формирование и анализ стратегии организации

  Стратегический менеджмент и определение стратегии организации. Планы, цели, политика как основные элементы стратегии. Процесс выбора стратегии, его этапы. Способы управления организацией. Применение в управленческой практике долгосрочного планирования.
  
  доклад [19,5 K], добавлен 05.05.2009
  

• Рекомендации к формированию стратегии программы подготовки специалистов

  Исследование теоретических основ разработки стратегии. Изучение социальной компоненты макроокружения. Выявление долгосрочных и краткосрочных целей программы, анализ ее потенциала, перспектив и угроз. Разработка рекомендаций по формированию стратегии.
  
  курсовая работа [181,7 K], добавлен 04.09.2014
  

• Анализ стратегии развития ОАО "Alka"

  Понятие, сущность и этапы разработки стратегии развития предприятия. Обоснование выбора стратегических зон хозяйствования. Анализ конкурентного давления поставщиков и покупателей, входных барьеров, борьбы конкурентов. SWOT-анализ исследуемой организации.
  
  курсовая работа [225,6 K], добавлен 17.06.2011
  

• Формирование рыночной стратегии

  Характеристика и элементы рыночной стратегии. Характеристика стратегического рыночного управления. Значение рыночной стратегии для деятельности организации. Расчет уровня использования рыночного потенциала. Преимущества стратегического планирования.
  
  курсовая работа [63,6 K], добавлен 01.03.2009
  

• Формирование стратегии развития фирмы на примере ООО "Стин"

  Понятие стратегии развития предприятия. Анализ среды и формулирование миссии организации. Оценка деятельности ООО "Стин". Анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности. Описание продукции, рынка сбыта, конкурентов.
  
  дипломная работа [333,3 K], добавлен 18.04.2015
  

• Стратегия развития, ее элементы и функционирование фирмы

  Элементы организационной стратегии и ее основные задачи. Классификация организационных стратегий: функционирования и развития. Направления стратегии дифференциации. Наступательная и оборонительная стратегии в условиях перестройки деятельности организации.
  
  реферат [22,3 K], добавлен 18.10.2009
  

• Реализация и контроль стратегии организации

  Стратегическое управление и планирование в организации. Анализ возможностей достижения предприятием стратегических целей. Основные способы реализация стратегии организации и виды контроля стратегии организации. Стратегические и перспективные планы.
  
  курсовая работа [259,7 K], добавлен 23.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам