Система мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. - М.: 2014г.- 304 с..

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Цель курсовой работы - изучение системы мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты" и разработка мер по ее совершенствованию.

Для достижения цели ставились и решались следующие задачи:

Рассмотреть сущность мотивации персонала и дать характеристику теориям мотивации.

Проанализировать деятельность организации ООО "Рипаблик Пенаты", выявить особенности основных факторов мотивации труда и общих подходов по управлению мотивацией;

Оценить существующую систему мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты"

Дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

Объектом исследования в данной работе является ООО "Рипаблик Пенаты".

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Курсовая работа написана при использовании литературы по основам менеджмента, мотивации трудовой деятельности, специализированным исследованиям, раскрывающим затронутую в работе проблему, нормативно-правовым актам Российской Федерации, а также материалам периодической печати.



Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям Гукасьян Н.А. «Менеджмент предприятия. Просто о сложном». Книга.- Спб.: 2015г.-78с. .

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы. Также он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей Митрофанова Е.А. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». Учебник, М.: 2015г-35с..

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера Тузова А.А. «Мотивация персонала» Учебник. М.: 2011г.- 74с..

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль"

2.Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3.Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес.

4.Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5.Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6.Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7.Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии, один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект Ивановская Л.В. «Управление персоналом» Учебник. М.:2010г-14с.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи Дейнека А.В. «Управление персоналом организации» Учебник. Спб.: 2014г.-200с..

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1.Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких "неосязаемых" вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2.Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3.Удовлетворение потребностей - понятие "удовлетворение потребностей" отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

мотивация персонал кризис индивидуальный



Рис.1 Общая характеристика процесса мотивации Дейнека А.В. Беспалько В.А. «Управление человеческими ресурсами». Учебник. Спб.:2013г.-177с.

1.2 Характеристика теорий мотивации и их применение на практике

В настоящее время принято выделять 3 основные группы теорий мотивации:

·Первоначальные;

·Содержательные;

·Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория "кнута" и "пряника" (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Пример 1.

В федеральном законе от 31 июля 1995г. № 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" предусмотрены виды поощрений и взысканий, применяемых к государственным служащим за надлежащее и ненадлежащее выполнение должностных обязанностей Кибанов А.Я. «Экономика управления персоналом». Учебник. М: Инфра-М.: 2015г-91с..

Развитием теории "кнута" и "пряника" является теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции:

"Х""Y" В мотивах преобладают биологические потребности; Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль. В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; Обычно человек готов брать на себя ответственность; Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении. Главный стимул: принуждение. Вспомогательный стимул: материальное поощрение. Главные стимулы: самоутверждение; моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: принуждение.

Согласно теории "Х" и "Y" при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния "Х" к состоянию "Y".

Теория "Y" получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория "X" и "Y" получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации "Z" В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые теориями "X", "Y" и "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду Егоршин А.П. «Управление персоналом» Учебник. Н.: 2010г-43с..

Вывод: Применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

В ходе последних исследований было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников, вследствие чего необходима новая мотивация для работников. С конца 2009 года рынок труда в России перестал быть кандидатским, а все позиции сместились на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях сохранившие работу сотрудники должны много работать, проявляя свои лучшие профессиональные качества.

Тем не менее, производительность труда внутри компаний растет достаточно медленно или вовсе снижается: неутешительные новости о состоянии мировой экономики, проведенные и проводимые сокращения коллег, недостаток коммуникации, возросший круг обязанностей- все это, так или иначе, способствует снижению настроя на продуктивную работу.

В последние годы компании и персонал привыкли, что любые действия должны стимулироваться материально. Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути "правильное действие - материальное вознаграждение" становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров - умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования".

Теперь рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на решение о смене места работы:

- уровень дохода (стремлением к высоким доходам чаще остальных мотивированы сотрудники низшего звена и рядовой персонал торговли, сферы услуг, не имеющие длительной подготовки, специального образования);

- отсутствие карьерного роста (эта причина в большей степени характерна для профессионалов среднего звена. Часто бывает, что на более высокую должность в другой организации соискатели соглашаются даже при потерях в заработной плате);

- рутинность работы

Теперь можно сделать вывод: с точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.



Глава 2. Организация системы мотивации персонала в ООО "Рипаблик Пенаты"

2.1 Краткая характеристика организации

Название организации: ООО «Рипаблик Пенаты».

Общество с ограниченной ответственностью «Рипаблик Пенаты» в дальнейшем именуемая как Ресторан «Пенаты», в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным в Министерстве юстиции г. Ярославля от 29.03.2006 года. Учредителем ООО «Рипаблик Пенаты» является юридическое лицо ООО «Пенаты» в лице Белюсовой О.А. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом.

Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации.

Общество действует в соответствии с гражданским законодательством Российской федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество имеет свой самостоятельный баланс.

Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки Федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”// "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785..

Основными видами деятельности ООО «Рипаблик Пенаты» являются: деятельность ресторанов, кафе и баров, поставка продукции общественного питания, а так же организация общественного питания.

Продукция, выпускаемая предприятием, не является специфичной. Выпуск ее требует:

- наличие лицензий Росалкоголь регулирование;

-высокой квалификации повара-технолога и поваров различных специальностей, а так же обслуживающего персонала (официанты, бармены);

- наличия оборудования, позволяющего хранить и обрабатывать продукты питания,

- наличия оборудования производящего предварительную обработку- гастовакуума, термостатов, термошкафов.

ООО «Рипаблик Пенаты» оказывает следующие услуги:

1.)Организация общественного питания:

-организация банкетов и праздничных мероприятий(свадьбы, поминки, тематические вечера);

- организация кемпинга(выездное обслуживание);

-организация завтраков, обедов, кофе-брейков, фуршетов, ужина.

2.)Продажа безалкогольной и алкогольной продукции:

- приготовление и реализация безалкогольной продукции (чай, кофе, сок, вода)

-реализация слабоалкогольной продукции (пиво, соки, воды);

-продажа крепких спиртных напитков (водка, коньяк, виски ).

3.)Производство продуктов питания:

-производство продуктов питания из пищевого сырья до полуфабрикатов премиум класса.

4.)Услуги сервиса:

- обслуживание гостей в пределах и за пределами предприятия.

В настоящее время целью ООО «Рипаблик Пенаты» является:

- увеличить объем производимой продукции;

- повысить производительность труда;

- снизить издержки производства;

- стать предприятием, в котором люди будут стремиться работать.

Предприятия в основном работает за расчет по факту, что обеспечивает прямые контакты с заказчиками, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. Учитывая специфику работы, ООО «Рипаблик Пенаты» спрос на его услуги не носит сезонный оттенок по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с тем, что питание является основной потребностью человека, а те технологии, с которыми предприятие подходит к изготовлению готовых блюд, являются самые передовые на сегодняшний день.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Рипаблик Пенаты».

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Рипаблик Пенаты»

Главой всех подразделений в ресторане является управляющий в обязанности которого входит разработка стратегии увеличения прибыли и контроль работы отделов.

Финансовый механизм на предприятии ООО «Рипаблик Пенаты» осуществляется через экономический отдел.

Экономический отдел занимается составлением финансовой отчетности. Этот отдел необходим для нормального функционирования системы финансового контроля.

Отдел реализации не является самостоятельным подразделением предприятия и осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с другими подразделениями. Отдел реализации занимается непосредственно работой с клиентами ресторана.

В своей деятельности отдел реализации руководствуется действующим законодательством РФ, постановлениями контролирующих органов, приказами, распоряжениями и указаниями руководства ООО «Рипаблик Пенаты».

Основными задачами отдела реализации являются:

1) достижение каждым работником экономически эффективной работы по реализации продукции;

2) экономить средства, расходуемые на организацию работы отдела;

3) обеспечение своевременного выполнения предприятиями-заказчиками, договорных обязательств перед клиентами при оплате;

4) постоянная работа по изучению спроса и расширению связей, постоянный поиск новых клиентов;

5) организация своевременного выполнения заказа, согласно заключенных договоров.

Отдел реализации возглавляет начальник производства( шеф повар), который несет персональную ответственность за выполнение стоящих перед отделом задач.

Начальник производства назначается и освобождается от занимаемой должности управляющим ресторана.

Предприятия самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

На предприятии ООО «Рипаблик Пенаты» установлена окладно-премиальная система оплаты труда.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты"

Для современного эффективного управления ООО «Рипаблик Пенаты» выбрало окладно-премиальную систему оплаты труда, организация придерживаются двух основных методов мотивации:

1.Основной оклад, который однозначно гарантирован всем работникам предприятия. Таким образом, основной оклад является следствием коллективного характера труда на предприятии. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

2.Премия, величина которой может быть от нуля до нескольких окладов в зависимости от многих факторов:

- общего объема свободной прибыли;

- оценки вышестоящими руководителями личного вклада сотрудника в работу коллектива в течение оплачиваемого периода времени;

- оценки значимости сотрудника для ООО « Рипаблик Пенаты », исходя из его работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии обычно оформляется в качестве персональных надбавок к окладу: за выслугу лет, за квалификацию, владение несколькими профессиями, иностранными языками, за способность решать задачи и т.п.);

- единовременных целевых выплат в связи с личными и семейными обстоятельствами жизни сотрудников (рождение детей);

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

Заработная плата выплачивается 10 числа за весь предыдущий месяц и 25 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью

Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

- оптимизация организации рабочего места;

- создание комнат отдыха;

- организация внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов:

- индивидуальные характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- выявления удовлетворенности трудом.

Таблица1.Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала Клэйтон Кристенсен и Майкл Овердорф. «Организационный менеджмент» // http://www.mcpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article. cgi? art=1010003

Индивидуальные характеристики
Характеристики выполняемой работы
Характеристики рабочей ситуации
Пол; Возраст;
Образование;
Квалификация;
Стаж работы в организации;
Трудовые ценности; Сложность и ответственность выполняемой работы;
Система стимулирования;
Условия труда;
Степень ответственности за конечные результаты;
Степень разнообразия выполняемых заданий.
Система информирования;
Непосредственное рабочее окружение: коллеги, подчиненные, руководство.

Также составляющими системы мотивации в организации "Рипаблик Пенаты" являются:

- отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

- качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

- предоставление оборудования - ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

- ответственность - персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;

- продвижение и рост - создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

- реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

- вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Рассмотрим системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективности труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной.

Мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации, а также её адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде. Результативность мотивации определяется её социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников Эсаулова И.А. «Управление трудовыми ресурсами». Учебник. М: 2015 г-133с..

Итак, рассмотрим подробнее особенности мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты" на всех трех уровнях в отдельности.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения орг. целей;

- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках орг. деятельности.

Особенность мотивации персонала на групповом уровне определяется:

- проведением соревнования с другими группами;

- присутствием сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чьё мнение важно для членов группы;

- присутствием посторонних людей, чьи реакции не прогнозируются членами группы.

Особенность мотивации персонала на организационном уровне определяется:

- объединением всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержанием ценности материальных и нематериальных стимулов

- поддержанием баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В ООО "Рипаблик Пенаты" постоянно проводится работа с кадрами, которая построена на следующих организационных формах:

- подготовка по индивидуальному плану;

- обучение на спецкурсах;

- стажировка на соответствующей должности.

Вывод: ООО "Рипаблик Пенаты" развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом, численность работников организации растет, текучесть кадров практически отсутствует.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, целенаправленность творчества и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

2.3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО "Рипаблик Пенаты"

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО "Рипаблик Пенаты", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

- Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

- Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

- Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

- Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

- Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

- Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

- Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО "Рипаблик Пенаты":

- Развитие системы управления деловой карьерой;

- Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе Тузова А.А. «Мотивация персонала» Учебник. М.: 2011г.- 74с..

Рассмотрим эти направления подробнее:

Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

1)давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2)указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3)помогать работникам установить цели карьеры;

4)поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

-поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

-развитие системы управления конфликтами,

-формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам Милл Р.К. «Управление персоналом: Управление человеческими ресурсами» Электронный учебник. 2011г..

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать Лаукс Г., Лирманн Ф.» Основы организации: управление принятием решений». - М.:2010г.-211с..

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

-Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

-Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

-Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Рипаблик Пенаты":

-Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

-Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!"

-Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

-Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

-Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

-Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

-Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

-Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию Третьякова Е.П. «Теория организации» Учебник. М.:2009г. - 224 с..

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.



Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, и Герцберга.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе мы рассмотрели сущность организации, ее нормы и принципы. Ознакомились с персоналом компании. Выявили характеристику действующей системы мотивации и рассмотрели пути совершенствования мотивации в ООО "Рипаблик Пенаты".

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО "Рипаблик Пенаты" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников на предприятии: развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом и производительность труда персонала, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных своей работой.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Список литературы

Нормативные акты

1.Федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”// "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785.

Монографии, научная и учебная литература:

1.Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. - М.: 2014г.- 304 с.

2.Гукасьян Н.А. «Менеджмент предприятия. Просто о сложном». Книга.- Спб.: 2015г.-78с.

3.Дейнека А.В. «Управление персоналом организации» Учебник. Спб.: 2014г.-200с.

4.Дейнека А.В. Беспалько В.А. «Управление человеческими ресурсами». Учебник. Спб.:2013г.-177с.

5.Егоршин А.П. «Управление персоналом» Учебник. Н.: 2010г-43с.

6.Ивановская Л.В. «Управление персоналом» Учебник. М.:2010г-14с.

7.Кибанов А.Я. «Экономика управления персоналом». Учебник. М: Инфра-М.: 2015г-91с.

8.Лаукс Г., Лирманн Ф.» Основы организации: управление принятием решений». - М.:2010г.-211с.

9.Милл Р.К. «Управление персоналом: Управление рестораном» Электронный учебник. 2011г.

10.Митрофанова Е.А. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». Учебник, М.: 2015г-35с.

11.Третьякова Е.П. «Теория организации» Учебник. М.:2009г. - 224 с.

12.Тузова А.А. «Мотивация персонала» Учебник. М.: 2011г.- 74с.

13.Эсаулова И.А. «Управление трудовыми ресурсами». Учебник. М: 2015 г-133с.

Интернет ресурс:

1.Клэйтон Кристенсен и Майкл Овердорф. «Организационный менеджмент» // http://www.mcpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article. cgi? art=1010003

Размещено на Allbest.ru

...