Стратегия и стратегические цели

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия и стратегические цели

Введение

Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важнейшей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сектора. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. В данной работе приводятся базовые положения, связанные с этими процессами, обсуждаются различные значения термина «стратегия», исследуются уровни (стратегический и оперативный принятия решений в условиях успешного стратегического менеджмента. После определения указанных уровней рассматриваются связи между ними и, наконец, изучается природа стратегических целей: кто несет ответственность за их постановку и какова их сущность.

Что такое стратегия?

Вполне уместным представляется начать работу о стратегическом менеджменте с вопроса: что такое стратегия? Ответ на него гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд.

Это объясняется тем, что термин «стратегия» имеет несколько значений. Наверняка вы слышали, как говорят о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных кампаний или даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность применения данного термина и заставила Генри Минцберга (университет МакДжилл, Монреаль, 1987) предложить свое определение стратеги «пяти П».

«Пять П» стратегии Минцберга

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

план (plan);

прием как тактический ход (ploy);

поведенческую модель (pattern of behaviour);

позицию по отношению к другим (position in respect to others);

перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

Определения

План - это понятие, которое употребляется, когда говорят о стратегии. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Некоторые бизнес-стратегии следуют данной модели. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени (скажем, на 5 лет). План может включать различные графики, например, план выпуска новой продукции, график слияний, планирование финансирования, зарабатывание денег (изменения в сфере человеческих ресурсов и т.д.).

Прием, или тактический ход, в общем означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Наглядный пример такого вида стратегии - разработанная политика игры на футбольном матче. Если в команде имеется очень сильный игрок, то менеджер команды противника может поручить двум игрокам «вести» его на протяжении всей игры. Однако такой прием может быть использован только для одной игры, а в следующей игре будет применена совсем другая стратегия. Более того, стратегия будет действовать лишь до тех пор, пока опасный игрок находится в игре. В случае его замены или травмы стратегия тотчас же может быть изменена.

Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента» (Мintzberg et al. 1998. P. 14) Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности делать это. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справляется с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы.

Стратегия поведенческой модели - это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Самым простым примером данной модели является поведение маленьких фирм вроде тех, что занимаются сбором утиля. Вряд ли они разрабатывают сложные планы, они просто покупают столько металлолома, сколько могут. Если речь идет о партии старой железной арматуры, они скупят ее не раздумывая. Однако они не станут покупать старую пластмассу, так как это выходило бы за рамки их модели поведения в бизнесе. Последовательное поведение сборщика утиля делает его в конечном счете состоятельным человеком (пример удачно выбранной стратегии).

Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно (эмерджентно) привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением

Элементы стратегии

Определение Чандлера

Если бы не было приведенного выше определения Минцберга, можно бы подумать, что авторы трудов о бизнес-стратегиях не способны договориться об одном-единственном значении термина «стратегия». В какой-то мере это хотя были попытки в сжатой форме сделать данный термин более доступным понимания студентов. Одно из определений, которое все еще широко цитируется было предложено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 г. Учитывая, что определение Чандлера датируется более ранним сроком чем определение Минцберга, не удивительно, что оно выглядит более упрощенным , и по этой причине не могло быть принято Минцбергом.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. (Выделено курсивом Чандлером. -Авт.).

Три компонента стратегии

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализции логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать , чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки , и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то не сможете достичь своей цели.

Основные положения

Ресурсы Ресурсные составляющие (иногда их называют факторами производства) - это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирования организации. Это все то, без чего организация просто не могла бы продолжать свое существование или выполнять свои задачи. Такие жизненно важные ресурсы, как воздух, вода, пища, тепло, кров и т.д., необходимы людям. Организация также испытывает потребность в необходимых ресурсах. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:

финансовые ресурсы - деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Источниками финансовых ресурсов являются акционеры, банки, держатели облигаций;

человеческие ресурсы - соответствующим образом обученные работники, задачей которых является увеличение прибыльности производимой продукции, а также те работники, которые обеспечивают процесс производства, сбыта продукции и т.д. (например, служащие, занятые в маркетинге, бухгалтеры, кадровики). Источником человеческих ресурсов является рынок труда с предложением рабочей силы, обладающей соответствующими профессиональными знаниями и умениями, необходимыми в данной организации;

материальные (осязаемые) ресурсы - земля, здания (офисы, склады и т.д.), производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т.д. Источниками приобретения материальных ресурсов являются агентства по недвижимости, строительные фирмы, торговые поставщики;

интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы - ресурсы, которые невидимы

и неощутимы, но являются весьма необходимым условием для успешного развития компании; например, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т.д.

Кто ставит цели в организации?

Стратегические и оперативные цели

Ответ на вопрос «Кто ставит цели в организации?» зависит от того, какие именно цели имеются в виду. Не все цели являются равнозначными - их масштаб и уровень определяются тем звеном руководства, которое формулирует эти цели. Именно этим звеном цели определяются как стратегические или оперативные.

Существует очевидная разница между деятельностью генерального директора (высшего должностного лица большинства компаний) и работой офис-менеджера. Генеральный директор проводит большую часть своего времени за рабочим столом, составляет письма и служебные записки, ведет телефонные переговоры и, что особенно важно, размышляет и обдумывает вопросы, связанные, как правило, с деятельностью всей компании (например, участие компании на рынке, стоимость акций и последствия колебания этой стоимости, поведение конкурентов, вопросы сырьевого обеспечения и т.д.).

Офис-менеджер занят не меньше, чем генеральный директор, но компетенция его деятельности сводится к планам на ближайшие сроки и управлению подчиненными. Офис-менеджер также ведет внутрифирменные дела. Однако его мысли в меньшей степени заняты вопросами налогообложения и в большей степени - вопросами, связанными, например, со стоимостью новейшей модели принтера, отношениями с торговыми представителями, а также обеспечением контроля за сроками выполнения работы.

Оба руководителя играют важную роль для успешной деятельности компании, но вклад каждого осуществляется на разных уровнях. Генеральный директор думает и действует на стратегическом уровне, в то время как офис-менеджер решает задачи на оперативном уровне.

Стратегический уровень

Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Следовательно, чтобы определять стратегические цели, как правило, руководитель должен обладать высокими интеллектуальными качествами и способностью предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности всей организации. Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Так как цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, по своей природе они носят общий характер. В связи с этим, например, в долгосрочных планах не будет отражено, какое количество машин потребуется компании в будущем или какие финансовые средства необходимы для найма новых служащих.

В большинстве случаев стратегические цели определяются более широкими задачами организации, т.е. ее миссией. Они связаны со смыслом ее существования и определением того места, которое она предполагает занять в бизнес-окружении.

Оперативный уровень

Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части для того, чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны. Такими целями являются определение количества необходимых работников с соответствующими знаниями и умениями, вопросы финансирования, а также разработка свойств новой продукции.

Вы, конечно, знакомы с такими терминами, как стратегия маркетинга, стратегия человеческих ресурсов и финансовая стратегия. Они являются примерами оперативной стратегии, предназначенной для достижения оперативных целей. Это объясняется тем, что сферы маркетинга, человеческих ресурсов и финансов относятся к оперативным функциям и существуют лишь для достижения стратегических целей.

Основные положения (вывод)

Стратегические и оперативные цели

Цели стратегического уровня	Цели оперативного уровня
Ставятся высшим руководством	Ставятся управлением среднего и низшего звена
Являются долгосрочными	Являются средне- и краткосрочными
Являются широкими	Являются специфичными
Имеют отношение ко всей организации в целом	Имеют отношение к деятельности одной структуры организации
Являются общими, без детализации	Являются детально проработанными
Определяют политику организации	Следуют принятой политике организации
Связаны с главными целями организации	Реализуются в соответствии с главными целями организации

Конгруэнтность (соответствие) и «подгонка» задач разных уровней

Успех стратегии основывается на очень важном и весьма очевидном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип конгруэнтности, или соответствия.

Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды (рис. 1). Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические цели принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.

Рис. 1. Уровни принятия решений в организации

Однако важным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей. Таким образом, два уровня являются конгруэнтными, если они служат общей цели.

Временные рамки и масштабы планирования

Одним из основных различий между стратегическим и оперативным уровнями принятия решений является шкала времени, с которой соотносятся эти уровни. Вообще говоря, чем выше уровень, тем длиннее временная шкала, в рамках которой осуществляется менеджмент организации. Оперативные подразделения, как правило, решают задачи, связанные с ежедневным выполнением установленных сроков, тогда как задачей менеджеров высшего звена является прогнозирование потенциальных угроз на несколько лет вперед. Между тем среднее звено, которое отвечает, скажем, за набор новых специалистов или за подготовку финансовой отчетности, будет осуществлять свою деятельность на основе месячного или годового планирования (рис. 2).

Стратегический менеджмент подразумевает учет большого количества переменных факторов, формирующих окружающую среду организации. Чем длиннее сроки планирования, тем больше неопределенности привносится в анализ. стратегия цель конгруэнтность ответственность

Основная цель и программные заявления

Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. . цель, осуществлению которой подчинены все другие цели. Некоторые организации формулируют свои основные цели довольно просто. Однако более крупные коммерческие структуры определяют свои цели намного сложнее.

Самый высокий

Рис. 2. Временные рамки для разных уровней организации (приведенные на данной схеме примеры являются условными, так как на практике временные интервалы устанавливаются в различных организациях по-разному)

Цели программного заявления

Некоторые организации пытаются сформулировать свою основную цель в виде формального заявления. Такое заявление имеет ряд задач. Оно может быть использовано для ознакомления различных заинтересованных кругов с целью и ролью данной организации, а также способствовать достижению иерархического соответствия внутри организации. Его также можно использовать для формирования поведенческих моделей у служащих, хотя в определенной степени это является спорным моментом, поскольку, как это ни странно, но многие служащие редко бывают ознакомлены с программным заявлением организации.

Что включает программное заявление?

Программные заявления могут существенно отличаться в различных организациях по стилю и содержанию. Одни бывают длинными и детально прописанными, другие короткими, отражающими лишь суть. Нет общего правила по составлению программных заявлений, нет критерия, отражающего «правильность» и «неправильность» этих заявлений, все зависит от самой организации и ее культуры. Однако программные заявления могут включать некоторые общие моменты:

указание на отрасль или основную сферу бизнеса организации;

указание на реальную долю или позицию, которую организация стремится занять на рынке;

краткое описание системы ценностей и убеждений данной организации.

При формулировании программного заявления компании могут иногда указывать какие-либо конкретные задачи.

Программное заявление компании Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited

В начале 1980-х годов компания по производству автомобилей Nissan вложила почти 1 млрд фунтов стерлингов в строительство завода в Сандерленде, графство Тайн и Виер. Открытие нового филиала означало, что почти все его служащие были новичками (или вновь принятыми). Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании», составленный Иэном Гиббсоном, ее генеральным директором и главным менеджером группы заводов, расположенных в Сандерленде, и распространила этот документ среди своих работников.

Документ «Философия нашей компании» содержал следующее.

Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателя и обеспечить процветание компании и ее служащих.

Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать NMUK тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников.

Люди

Мы будем развивать и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.

Мы будем делегировать и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и, таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.

Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.

Работа в команде

Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.

Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация

* В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах. Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи

Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и их исполнение.

Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы. Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.

Таковы наши основные цели, и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд.

(Опубликовано с разрешения компании Nissan)

Не все программные заявления являются столь длинными и детально разработанными, как в компании Nissan. Есть программные заявления, которые короче и выражают лишь суть поставленных задач.

Программное заявление компании British Telecommunications plc

ВТ, являясь очень крупной компанией, формулирует свои цели в кратком документе, смысл которого заключается в том, чтобы ознакомить с данными целями своих служащих, занятых на различных ступенях управления, а также заинтересованных лиц.

Мечта

* Стать самой преуспевающей в мире группой в области телекоммуникаций.

Цели

Предоставлять телекоммуникационную и информационную продукцию мирового уровня.

Развивать и использовать сеть нашей компании на внутреннем и на внешнем рынке, чтобы:

удовлетворить потребности наших покупателей;

сохранить темпы роста доходов компании в интересах ее акционеров;

внести соответствующий вклад в сообщество, в котором мы осуществляем свой бизнес.

(Опубликовано с разрешения British Telecommunications plc.)

Каким образом организации определяют цели?

Кто является владельцем организации?

В начале этой главы было сказано, что стратегические цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров. Здесь мы постараемся ответить на вопрос: «Кто или что конкретно оказывает влияние на руководство высшего звена в процессе выработки целей?»

Этот вопрос затрагивает суть спора, который ведется между представителями университетских и деловых кругов.

Несомненно, ключевым является вопрос: «Кто собственник организации?» Очевидно, тот, кто владеет организацией, будет иметь средства давления на менеджеров высшего звена при разработке стратегических целей компании. Большинство компаний четко представляет себе, кто является их собственником. Однако в некоторых ситуациях организации могут оказаться в весьма затруднительном положении.

Например, владельцем частного предприятия мистера Брауна, безусловно, является мистер Браун. Но если бы вопрос о праве собственности был задан в отношении организации National Health Service, вероятнее всего, мы получили бы достаточно длинный список ее владельцев. Учитывая, что большая часть дохода NHS поступает из казначейства, можно было бы в качестве ее владельцев назвать налогоплательщиков. Однако организация не смогла бы нормально функционировать без участия сотен тысяч подготовленных служащих. Многие категории лиц также могли бы претендовать на право частичного владения данной организацией, например, ее пациенты, компании, обеспечивающие ее необходимым оборудованием и медикаментами, родственники служащих и пациентов и др. Таким образом, из-за сложности характера участия в бизнесе различных сторон возникает понятие «заинтересованные лица».

Кто такие заинтересованные лица?

Заинтересованное лицо - это любые лицо или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности.

Под данное определение подпадает почти каждый, кто является вовлеченным в жизнь организации или потенциально может быть в нее вовлечен. Само собой разумеется, что степень влияния заинтересованных лиц в отношении целей организации не является равной для всех участников. Ограничимся рассмотрением вопроса о том, каким образом заинтересованные лица влияют на формирование целей организации.

Заинтересованные лица и цели

Одной из моделей, которая широко используется для объяснения того, каким образом заинтересованные лица оказывают влияние на формирование целей, является модель, предложенная Менделоу (Mendelow, 1991). Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти:

власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;

интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию. Другими словами, интерес соотносится со степенью заинтересованности лица в деятельности организации.

Из этого следует, что:

Влияние заинтересованного лица = Власть х Интерес.

Фактическое влияние заинтересованного лица будет зависеть от той позиции, которая позволяет ему оказывать это влияние.

С позиции данной схемы нужно оценить следующие факторы:

1. какое заинтересованное лицо будет, скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации;

2. какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другом, если речь идет об определении стратегических целей организации (когда на схеме в зоне высокой степени власти и высокой степени заинтересованности оказываются два заинтересованных лица или более).

Примерами заинтересованных лиц с высоким уровнем власти и большой степенью заинтересованности являются генеральный директор компании и ее совет директоров. Это объясняется не только тем, что они руководят компанией, но и тем, что они зависят от этой компании. А, например, руководство бара, куда служащие наведываются после окончания рабочего дня (или в рабочее время), может быть примером лица, имеющего высокую степень заинтересованности, но низкую степень власти (а следовательно, и низкую степень влияния).

Что ожидают компании от стратегии?

Строго говоря, самой важной целью компании является задача выживания. Другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды.

Цели бывают траекторными точечными. По области приложения выделяют:

Экономические цели

Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Доход как бухгалтерский термин - это результат производственной деятельности, получаемый как разница между стоимостью реализованной продукции и услуг и произведенными затратами.

Рис. 3. Схема «заинтересованное лицо» (заимствовано: Mendelow, 1991)

Доходность от продаж, или, иначе говоря, прибыль, служит показателем того, как компания контролирует свои расходы (т. е. по существу является разницей между себестоимостью и продажной ценой. - Ред.), тогда как доходность активов (или доходность используемого капитала) характеризует эффективность использования денег инвесторов. Оба показателя отражают ключевые цели в бизнесе: обеспечить достаточную прибыль с целью будущих инвестиций и дивидендную доходность по акциям своих инвесторов.

Некоммерческие организации также имеют экономические цели, но эти цели выражены через иные критерии измерения. Благотворительные организации, государственные структуры, университеты обычно измеряют свою экономическую деятельность с помощью таких инструментов, как «затраты - выгоды» («издержки - прибыль») или аудит «стоит ли денег» (проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях. - Прим. пер.). Подобные организации большей частью рассчитывают на доход, над которым они имеют ограниченный контроль и который устанавливается, например, центральным правительством. В данном случае цель будет состоять в извлечении максимальной выгоды от этих доходов. Например, университет будет экономно использовать свои доходы в рамках бюджета, чтобы обеспечить проведение академической и исследовательской работы.

Социальные цели

Не следует считать, что все цели, которые ставит перед собой компания, являются по своей природе финансовыми. Многие цели формируются для того, чтобы частично или полностью предоставить социальные льготы. Многие организации, финансируемые общественными фондами, такие, как школы, больницы и тюрьмы, существуют для того, чтобы предоставлять услуги обществу в целом. Благотворительные организации и кооперативы предоставляют социальные услуги определенным категориям потребителей. Экономические цели таких организаций являются вторичными по отношению к их цели предоставить социальные услуги.

Коммерческие организации также постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность. Например, они могут признать социальную значимость поддержки проектов местного сообщества или оказать помощь (за свой счет) своим работникам, которые ведут благотворительную деятельность.

Цели, связанные с ростом или рыночной долей

На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом и развитием. Это особенно относится к тем компаниям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции на рынке для того, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих конкурентов.

Размер рыночной доли и позиция компании на рынке определяют ее благоприятное положение, поэтому эти два фактора являются основополагающими целями любой организации. Размер рыночной доли дает организации возможность преимущества экономии от масштаба как на товарном рынке, так и на рынке ресурсов. Это означает, что крупные организации могут привлекать ресурсы по более предпочтительным ценам, нежели компании меньшего размера, а большая доля на рынке позволяет им оказывать давление на конкурентов с помощью механизма ценообразования.

Цели, связанные с конкурентным преимуществом

Наконец, и это, вероятно, важнее всего, многие стратегические цели компании связаны с ее отношением к конкурентам. Цели, связанные с конкурентным преимуществом, определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других компаний, - вот единственная цель, достигнув которую компания сможет обойти своих ближайших соперников.

Футбольная команда Newcastle United, например, осуществляет свою деятельность в рамках конкурентного преимущества. Ее целью является быть не просто хорошей командой (хотя важно и это), а командой лучшей, чем ее соперники. Победа на чемпионате первенства или Кубка футбольной ассоциации значила бы для них меньше, чем сам факт, что они - хорошая команда, и еще меньше, чем признание того, что они - самые лучшие игроки сезона.

Заключение

В данной работе было рассмотрено значение термина «стратегия» и введены понятия преднамеренной и спонтанной (эмержентной) стратегий. Были объяснены компоненты стратегии (цели, ресурсные требования и реализация), уровни стратегического принятия решений в организации, а также понятие об иерархической конгруэнтности. Было также объяснено, что такое программное заявление и какова роль заинтересованных лиц в формировании целей компании. Рассмотрены четыре основные цели бизнеса.

Размещено на Allbest.ru

...