Стратегическая диагностика потенциала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА имени А. Н. БЕКЕТОВА

Кафедра менеджмента и маркетинга в городском хозяйстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

с дисциплины: «Стратегическая диагностика потенциала предприятия»

Выполнил:

Фесенко И. С.

Проверил:

Гриненко В. В.

Харьков 2015



Содержание

Введение

1. Краткая характеристика предприятия

2. PEST(STEP)-анализ АО «Трест Жилстрой-1»

3. SWOT - анализ предприятия АО «Трест Жилстрой-1»

4. Оценка будущего конкурентного статуса и построение матрицы General Electric-McKensey для АО «Трест Жилстрой-1»

5. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

6. Оценка конкурентоспособности графическим методом

7. SPACE-анализ предприятия АО «Трест Жилстрой-1»

8. Стратегическая оценка товарной продукции

9. Оценка состояния конкуренции в отрасли

10. Стратегический анализ норм прибыли

11. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Вывод

Список использованых источников



Введение

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений.

Стратегический менеджмент -- это деятельность менеджеров, направленная на достижение целей и задач организации, поставленных ее лидерами и разделяемых ее персоналом, на основе прогноза тенденций и динамики внешней среды, при использовании ресурса компании, обеспечивающая ее развитие в долгосрочной перспективе

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Задачи, которые необходимо выполнить:

- Провести PEST(STEP), SWOT, SPACE - анализ предприятия;

- Оценить будущий конкурентный статус и построить матрицу General Electric-McKensey;

- Оценить привлекательность стратегической зоны хозяйствования;

- Сделать стратегическую оценку товарной продукции, нормы прибыли и конкуренции в отрасли.

Базой исследования является деятельность строительной компании АО «Трест Жилстрой - 1», которая занимается реконструкцией и строительством новых зданий и сооружений.



1. Краткая характеристика предприятия

История треста «Жилстрой-1» насчитывает 67 плодотворных лет [1]. За эти годы компания стала крупнейшей строительной организацией города и продолжает интенсивное развитие. Большинство объектов стали гордостью Харькова, занимают важное место в жизни города.

Прошло более полувека с того времени, когда для восстановления разрушенного здания, известного теперь как Харьковский Национальный университет им. В.Н. Каразина, специально создавалось новое строительное подразделение - Харьковский союзный трест Министерства высшего образования СССР. Это был 1947 год - начало истории треста, переименованного в 1963 году в «Жилстрой-1».

Сейчас уже трудно представить архитектурный облик Харькова без объектов, ставших визиткой города. Это Харьковский академический театр оперы и балета им. Лысенко, первый в Украине 24-ж этажный жилой дом, Дворец спорта «Юбилейный», канатная дорога в центральном парке культуры и отдыха им. Горького, фонтан «3еркальная струя» и Харьковский государственный академический русский драматический театр им. А.С. Пушкина, реконструированные трестом.

Крупнейшей строительной организацией города введено в строй более 3 миллионов квадратных метров жилья, 67 магазинов, 5 универсамов, 2 крытых рынка, 37 школ, 6 комплексов профессионально-технических училищ, 82 детских садика, а также учебные комплексы Харьковского национального университета внутренних дел МВД Украины, Харьковского Национального автомобильно-дорожного университета, Харьковской национальной академии городского хозяйства, Харьковского национального аграрного университет им. В.В. Докучаева и Национального технического университета «Харьковский политехнический институт». Дворец детского и юношеского творчества Орджоникидзевского района, книгохранилище библиотеки им. В.Г. Короленко. Построены 14 объектов здравоохранения, среди которых такие известные харьковчанам центры, как комплекс инфекционной больницы, комплекс психбольницы, детская стоматическая больница, два роддома, поликлиники XT3, завода им. Малышева, ХЗТД, релейного завода, СБУ и т.д.

Лучшие кинотеатры города - «Киев», «Парк», «Современник», «Познань», «им. А.П. Довженко» и «Россия» возведены трестом «Жилстрой-1».

Построены проектные институты - Гипросталь, Институт проблем машиностроения, Южгипроцемент, Гипроводхоз, Харьковсельхозпроект, ПКТИсельтзмаш, Главметсбыт.

В 2014 г. «Трест Жилстрой-1» начал строительство храма Святого Владимира на Салтовке.

ОАО «Трест Жилстрой-1» ставит перед собой сложные задачи, но стратегия создана, прежде всего, на позитивном настрое каждого сотрудника организации.

«Жилстрой-1» строит в год 11 домов и 5 объектов культуры строятся, и ремонтируется за счет компании.

Председатель правления ОАО «Трест Жилстрой-1» - Харченко Александр Михайлович.

2. PEST(STEP)-анализ АО «Трест Жилстрой-1»

Таблица 1 Проведем оценку факторов внешней среды предприятия

Факторы	Знач.	Эк 1	Эк 2	Эк 3	Эк 4	Сред	±	+	-
Политические
Защита охраны окружающей среды	3	5	6	7	5	5,75	+	+17,25
Изменение налогов	2	7	4	6	6	5,75	-		-11,5
Смена чиновника	3	7	6	6	6	6,25	-		-18,75
Инвесторы	2	6	7	4	5	5,5	+	+11
Экономические
Уровень инфляции	3	7	6	7	7	6,75	-		-20,25
Бюджетный дефицит	3	6	6	6	6	6	-		-18
Стоимость кредитов	3	5	5	7	7	6	+	+18
Социальные
Покупательские приоритеты	3	6	5	7	4	5,5	+	+16,5
Экономия энергии	3	7	7	6	7	6,75	+	+20,25
Располагаемый доход	2	7	7	7	7	7	+	+14
Местоположение	2	7	5	7	7	6,5	+	+13
Технологические
Появление новых технологий, материалов	3	5	6	5	5	5,25	+	+15,75
Изменение спроса на недвижимость	2	6	3	6	6	5,25	-		-10,5

Всего позитивных факторов: 125,75.

Всего негативных факторов: 79.

Оценив анализ внешней среды АО «Трест Жилстрой-1», можно сказать о том, что позитивным для Жилстрой-1 являются экономия энергии, стоимость кредитов, покупательские приоритеты и т.д. Негативным в данный момент является уровень инфляции, возможная смена чиновника, бюджетный дефицит и т.п.

Защита охраны окружающей среды: с целью уменьшения воздействия негативных факторов на стадии разработки строительных технологий принимаются технические решения, которые отражаются в проектах производства работ. Для снижения уровня шума на строительной площадке необходимо применять машины и механизмы с наиболее низкими шумовыми характеристиками.

Изменение налогов: налог может повлиять позитивно и негативно. Позитивный фактор состоит в том, когда, строительная компания работает на небольших налогах, и она выплачивает незначительное налогообложение. Негативный фактор - это большие налоги. Они отобьются на рабочих, с них больше будут снимать налоги. Необходимо чтобы все предприятия платили налогообложения, тогда государство уменьшит их процент.

Смена чиновника: министерство могут существенным образом повлиять на судьбу проекта, а также на трудоспособность и моральное состояние персонала проекта. Новая власть легко может создать застройщику проблемы. С юридической точки зрения замена стороны в инвестиционном контракте крайне опасна для покупателей жилья. Необходимо оформлять трехсторонний договор. Инвесторы: инвестирование это очень прибыльный и надежный способ вложения средств, причем при минимальных рисках и на длительный срок. Если сравнивать инвестиции в строительство недвижимости с банковским вкладом, то в строительство инвестировать втрое выгоднее, чем класть деньги на банковский депозит.

Уровень инфляции: роста цен, приводит к снижению покупательной способности. По этому необходимо при сроке строительства более года учитываются средства на покрытие дополнительных затрат, связанных с инфляционными процессами следующих лет и первого года строительства.

Бюджетный дефицит: дефицит замедляет строительство жилого массива на полугодие, а возможно и на дольше. Эти влечет за собой на получение меньшей прибыли, недоверие со стороны потребителей.

Стоимость кредитов: Жилстрой-1 предлагает выгодное предложение для себя, это внесение первого взноса в размере 30% на начальной стадии строительства и погашение остатка без процентов ежемесячно равными частями до момента введения объекта в эксплуатацию. Также внесение 50 % от стоимости жилья (при этом действует скидка на стоимость квартиры) и погашение оставшейся суммы до момента введения объекта в эксплуатацию равными частями. В тоже время, Жилстрой не заключает договоры по кредитованию клиентов с банками.

Покупательские приоритеты: каждый будущий владелец жилья хочет, чтобы его интересы тоже учитывались. Самым элементарным является то чтобы, дом был теплым, шумоизолирующим и своим вод обеспечением. Рядом транспорт, школа, садик и магазин. Компания старается выполнять пожелание потребителей и быть востребованным среди них.

Экономия энергии: в процессе строительства очень сложно экономить энергию. Потому необходимо привлекать к строительству современные энергосберегающие технологии и процессы. В процессе эксплуатации жилого помещения применимы современные энергосберегающие материалы (каменная вата, газобетон, оконные стеклопакеты) и современные технологии (отопление домов внутри стен, теплые полы, установка газовых, электрических, тепловых счетчиков) помогает экономить на энергопотреблении. Располагаемый доход: за счет располагаемого дохода осуществляются расходы на конечное потребление, а разница между ними образует сумму сбережения данного сектора. По этому, необходимо анализировать затраты и сроки реализации проекта, чтобы не остаться в минусах. Местоположение: АО «Трест Жилстрой-1» расположен в центре города с удобной развязкой для посетителей.

Появление новых технологий, материалов: появление новых материалов и технологий в строительстве связано с современными требованиями, предъявляемыми к производству самих материалов, их использованию на строительной площадке и ко всему сооружению в целом. По этому, по возможности приобретаются новые материалы, современные механизмы, которые повышают качество продукции.

Изменение спроса на недвижимость: в результате мирового финансового кризиса происходит изменение спроса на недвижимость, что приводит к убыткам. Необходимо застройщикам изменить цены, предложить различные акции и скидки.

3. SWOT - анализ предприятия АО «Трест Жилстрой-1»

Таблица 2 Анализ внутренней среды предприятия

Факторы	Знач.	Эк.1	Эк.2	Эк.3	Эк.4	Сред	±	+	-
Лидерство на рынке	3	7	7	7	7	4	+	12
Опыт работ	3	6	5	7	7	3,5	+	10,5
Новое оборудование	3	4	4	6	6	2,8	-		8,4
Многолетнее партнерство	3	6	6	7	6	3,5	+	10,5
Недостаточное финансирование	3	7	6	5	6	3,4	-		10,2
Ответственность	2	6	7	6	7	3,7	+	7,4
Уровень квалификации персонала	3	7	7	7	7	4	+	12
Неритмичность заказов	3	4	7	7	4	3,1	-		9,3
Реклама эксплуатации	3	5	7	6	7	3,5	+	10,5
Соблюдение сроков предоставления услуг	2	5	7	6	7	3,5	+	7
Узнаваемый брэнд	3	7	6	6	6	3,5	+	10,5
Имидж	3	6	6	6	6	3,4	-		10,2
Цены на энергоресурсы	2	5	5	5	5	2,4	-		4,8

Всего позитивных факторов: 80,4.

Всего негативных факторов: 42,9.

Анализируя внутреннею среду предприятия АО «Трест Жилстрой-1», можно сказать, что наиболее негативным фактором является недостаточное финансирование, растущее конкурентное давление и неритмичность заказов. Так же в этот момент присутствуют положительные факторы, которые продвигают бизнес вперед и способствуют росту, популярности для предприятия. Самым положительным фактором является лидерство на рынке, узнаваемый бренд и опыт работ компании.

Построим матрицу SWOT - анализа

Внешняя среда

	Возможности (+125,75)	Угрозы (-79)
Сильные стороны (+80,4)	Сил < Возм	Сил > Угрозы
Слабые стороны (-42,9)	Слаб < Возм	Слаб < Угрозы

Возможности предприятия превышают сильные стороны внешней среды, то есть предприятие не может полностью реализовать потенциал компании. Так же слабые стороны превышают незначительно угрозы, но это не является опасным фактором для дальнейшего продвижения компании.

Стратегия для продвижения:

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке:

- требованиями потребителей,

- соотношением цен,

- конкуренцией,

- за созданием новых изделий.

4. Оценка будущего конкурентного статуса и построение матрицы General Electric-McKensey для АО «Трест Жилстрой-1»

Таблица 3 Конкурентное состояние АО «Трест Жилстрой-1».

Оценка строительных компаний
Показатели	Знач	Жилстрой-1	Жилстрой-2	Мегаинвестбуд	Жилстрой инвест	Моно-лит	Аван- таж
Качество работ	5	5	5	5	4	4	5
Цена продаж	4	5	5	5	4	4	5
Финансиро- вание	4	4	4	4	4	4	4
Сроки строительства	5	4	4	4	4	4	4
Планировка	4	5	5	5	5	5	5
Имидж	4	5	4	4	4	3	5
Репутация	5	5	5	5	4	3	5
Жилая площадь	4	4	4	4	5	3	5
Стоимость коммуналь- ных услуг	5	4	4	4	4	3	4



Таблица 3.1 Конкурентное состояние АО «Трест Жилстрой-1».

Взвешенная оценка строительных компаний
Показатели	Жилстрой-1	Жилст рой-2	Мегаинвестбуд	Жилстрой инвест	Моно-лит	Аван-таж
Качество работ	25	25	25	20	20	25
Цена продаж	20	20	20	16	16	20
Финансиро- вание	16	16	16	16	16	16
Сроки строительства	20	20	20	20	20	20
Планировка	20	20	20	20	20	20
Имидж	20	16	16	16	20	20
Репутация	25	25	25	20	15	25
Жилая площадь	16	16	16	20	12	20
Стоимость коммунальный услуг	20	20	20	20	15	20
Итого	182	178	178	168	154	186

Рассчитав конкурентное состояние предприятия АО «Трест Жилстрой-1» по сравнению с другими известными строительными компаниями города Харькова, мы видим, что данное предприятие занимает второе место после строительной компании «Авантаж». Таким образом, «Трест Жилстрой-1» является довольно известной компанией на рынке и пользуется успехом среди потребителей.

Получить максимальную выгоду или уйти с рынка	Реинвестировать прибыль/ получить максимальную выгоду	Инвестировать / Удержать позиции
Медленно идти	Получить максимальную выгоду или уйти с рынка	Инвестировать и реинвестировать прибыль
Идти быстро, медленно или остаться	Остаться / Медленно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уйти с рынка

Позиция компании в матрице General Electric - McKensey за параметрами «Позиция в конкуренции» является высокой. За параметром «Заманчивость СЗХ» - средней.

Таким образом, АО «Трест Жилстрой-1» занимает позицию «Реинвестировать прибыль/получить максимальную выгоду». Так как компания сотрудничает с другими зарубежными странами, поэтому необходимо, расширить свои возможности, пытаться внедрить проекты и производить строительство жилых массивов, вкладывать деньги и не останавливаться на чем-то одном, а продвигаться дальше. Это принесет хорошую прибыль для компании.

5. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Привлекательность СЗХ определяют по формуле [2]:

СЗХ = бG + вP + гQi - дQi',

где б, в, г, д - коэффициенты, значения которых определяются руководителями организации, исходя из значимости того или иного состояния для организации в данной СЗХ. Сумма этих коэффициентов должна равняться единице.

G - изменения в прогнозируемом росте СЗХ;

Р - изменения в рентабельности СЗХ;

+ Qi' - Qi - соответственно оценки возможностей и опасностей для организации в СЗХ.

СЗХ = 23 + 18 + 125,75 - 79 = 87,75

1. Получим значение оценки изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) методом «Дельфи».

2. Получим значение оценки изменений рентабельности СЗХ (Р)



Таблица 4.1

Фактор	Уровень интенсивности
	-7	-6	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5	6	7
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Колебания цен на застройку										Х
Колебание объема продаж									Х
Обновление состава продукции							Х
Время разработки новой продукции													Х
Влияние конкурентов												Х
Степень удовлетворения потребителей														Х
Послепродаж- ное обслуживание						Х
Интенсивность торговой рекламы											Х
Общая оценка изменений рентабельности в перспективе	(+2•1) + (1•1) + (-1•1) + (+5•1) + (+4•1) + (+6•1) + + (-2•1) + (+3•1) = 18

3. Определяем степень влияния опасностей (-Qi) и использование возможностей (+ Qi) внешней среды для организации в кажущейся СЗХ.

Рассчитав значение привлекательности СЗХ по формуле (1) и оценив его с такими градациями:

от 0 до 3 - слабая прелесть СЗХ;

от 3 до 7 - средняя прелесть СЗХ;

от 7 до 10 - высокая прелесть СЗХ.

СЗХ является средней.

Общая mах = 56 + 56 + 91 = 203

Общая min = -56 + (-56) + (-13) = -125



203 + 125 = 328; 328 / 3 = 109; 125 - 109 = -16; 203 - 109 = 94.

6. Оценка конкурентоспособности графическим методом

В качестве интегрального показателя оценки конкурентоспособности строительной компании предлагается применять относительную площадь треугольника, построенного в середине ожидаемого круга по сравнительным показателям [2]:

К

где Sp - площадь радара, см2;

S - общая площадь оценочного круга, равна р•R2;

R - произвольный радиус оценочного круга, см.

Паутинная диаграмма строится исходя из следующих допущений:

· все показатели имеют одинаковый вес; круг делится на 5 ровных секторов, угол между которыми составляет 72 градуса;

· показатели являются стимуляторами (увеличение их значений позитивно влияет на конкурентоспособность компании), следовательно, по мере отдаления от центра окружности их значения улучшаются.

Площадь треугольника определяется по формуле:

Sr = 1/2sinб (б1 • б2 + б2 • б3 + … + бn • б1)

где б1, б2, бn - значения показателей, переведены в сантиметры (принимаем 1 балл = 1см);

б - угол между ближайшими показателями, принимаем б = 720.

б = 720 = 0,951

Определим уровень подготовки каждой компании:



Sж-1 = 1/2•0,951•(25•20 + 20•20 + 20•20 + 20•25 + 25•25) = 1153 см;

Sж-2 = 1/2•0,951•(25•20 + 20•20 + 20•16 + 16•25 + 25•25) = 1067 см;

Sмиб = 1/2•0,951•(25•20 + 20•20 + 20•16 + 16•25 + 25•25) = 1067 см;

Sжси = 1/2•0,951•(20•16 + 16•20 + 20•16 + 16•20 + 20•20) = 798 см;

Sмон = 1/2•0,951•(20•16 + 16•20 + 20•20 + 20•15 + 15•20) = 799 см;

Sават = 1/2•0,951•(25•20 + 20•20 + 20•20 + 20•25 + 25•25) = 1153 см.

Площадь круга составляет

Sк = р•R2 = 3,14•52 = 78,5 => 7800 мм.

Определим интегральный показатель крупнейших компаний города Харькова:

Кж-1 = 1153/7800 = 0,147;

Кж-2 = 1067/7800 = 0,136;

Кмиб = 1067/7800 = 0,136;

Кжси = 798/7800 = 0,102;

Кмин = 799/7800 = 0,102;

Каван = 1153/7800 = 0,147.

Паутинная диаграмма компаний представлена на рисунке 1.

Оценив конкурентоспособность строительной компании АО «Трест Жилстрой-1» методом интегральной оценки с помощью коэффициента конкурентоспособности, наиболее перспективной является компания Жилстрой - 1 и Авантаж, они занимают первое место, на втором месте - Жилстрой - 2 и МегаИнвестБуд, и третье место занимает ЖилСтройИнвест и Монолит.

Чтобы компания АО «Трест Жилстрой-1» достичь 5 - бальной оценки по всем параметрам, необходимо сделать акцент на цену продаж, планировку и имидж компании. конкурентный привлекательность стратегический зона

Стратегия:

1) изменить планировку квартир, и всего помещения в целом;

2) снижение цены каждому 50 покупателю на 15 %;

3) улучшение имиджа с помощью реклама, расширения компании и розыгрышей.

7. SPACE-анализ предприятия АО «Трест Жилстрой-1»

Метод SPACE - анализа предполагает выбрать оптимальную стратегию развития предприятия в зависимости от внешней и внутренней среды, уровня конкурентоспособности и привлекательности СЗХ.

Площадь треугольника определяется по формуле:

S = 1/2•a•b

Переведем значения в сантиметры.

Экономический потенциал:

80,4 + 42,9 = 123,3. 123,3 • 5/252 = 2,45;

Внешняя среда:

125,75 + 79 = 204,75. 204,75 • 5/238 = 4,3;

Привлекательность отрасли:

87,75 • 5/203 = 2,16;

Конкурентоспособность:

182 • 5/186 = 4,89.

Экономический потенциал

Внешняя среда

Рассчитаем площадь треугольников.

Sэп = 1/2 • 2,45 • 2,16 = 2,646 см2;

Sпр = 1/2 • 2,16 • 4,3 = 4,644 см2;

Sвн = 1/2 • 4,3 • 4,89 = 10,513 см2;

Sкон = 1/2 • 4,89 • 2,45 = 5,99 см2.

В результате SPACE - анализа было выявлено, что строительная компания АО «Трест Жилстрой-1» является достаточно конкурентоспособной и имеет сильную внешнюю среду.

Проблемой является неблагоприятная внутренняя среда, что не дает компании развиваться и использовать свои преимущества на полную.

Необходимо:

1) уделить большее внимание маркетингу и рекламе. Это позволит обратить на себя внимание потенциальных потребителей и, тем самым, привлечь их;

2) нужно продолжить формировать и держать на высоком уровне имидж компании;

3) постоянно улучшать качество обслуживания клиентов;

4) улучшать и модернизировать производственный процесс;

5) внедрение технических новшеств, для получения готовой продукции с определенными, более высокими качественными характеристиками;

6) глубоко изучать и анализировать рынок, чтобы четко прогнозировать конкурентоспособность предприятия, своевременно предупреждая негативные воздействия, как потребителей, так и конкурентов на внедрение преобразования процессов;

7) развитие внутренней информации для того чтобы руководство могло принять свое временное и обоснованное решение.

8) Выход на новые рынки для того чтобы быть более привлекательным.

В целом нужно повышать качество работы внутри организации, чтобы компания развивалась и исправляла свои ошибки, которые могут повлиять на репутацию.

8. Стратегическая оценка товарной продукции

Рассчитаем для приведенных СЗХ темпы роста рынка, относительные доли рынка, доли продукции в общем объеме продукции предприятия.

Таблица 7.1 Исходные данные

СЗХ	Объем реализации за годами, тыс. грн.	Доля рынка, для последнего года,%
	1-й	2-й	3-й	4-й	Предприятие	Конкуренты
1.Жилье эконом класса	1200	1150	1000	1300	12	10
2.Квартиры повышенной комфортности	980	995	1005	1112	7	9
3.Коттеджи	1300	1000	1205	999	3	5
4.Элитное жилье	1150	1160	1050	1060	6	8
5.Возведение храмов	700	650	777	900	10	7
6.Магазинов	650	650	550	1111	17	15
7.Институты	1002	1001	1000	1000	20	17

?7482

Объем реализации за годами был взят не с бухгалтерского учета, а методом экспертной оценки.

Для построения матрицы БКГ необходимо знать два критерия: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительную долю рынка. Темпы роста рынка характеризуют перемещение продукции на рынке, то есть переменную объемов реализации (объем продаж).

Матрица БКГ представлена на рис. 1.2. Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предусматривает следующие стратегические секторы:

· «Звезды»;

· «Дойные коровы»;

· «Трудные дети»;

· «Собаки».

СЗХ1 = 1300/1200 = 1,083; ДР1 = 12/10 = 1,2;

СЗХ2 = 1112/980 = 1,134; ДР2 = 7/9 = 0,7;

СЗХ3 = 999/1300 = 0,768; ДР3 = 3/5 = 0,6;

СЗХ4 = 1060/1150 = 0,921; ДР4 = 6/8 = 0,75;

СЗХ5 = 900/700 = 1,285; ДР5 = 10/7 = 1,42;

СЗХ6 = 1111/650 = 1,709; ДР6 = 17/15 = 1,13;

СЗХ7 = 1000/1002 = 0,998. ДР7 = 20/17 = 1,17.

Объем реал.

Общая доля рынка «Звезда»: 4311/7482 = 0,576 %;

Общая доля рынка «Трудный ребенок»: 1112/7482 = 0,148 %;

Общая доля рынка «Собака» 2059/7482 = 0,275 %.

В результате оценки товарной продукции было выявлено, что предприятие АО «Трест Жилстрой-1» находится в трех секторах матрицы БКГ, это «Трудный ребенок», «Звезда» и «Собака».

Рассчитав общие доли на рынке, можно сказать, что сектор «Звезда» занимает большую долю на рынке (0,576%) и является лидирующей. Для продвижения предприятию необходимо создавать новые проекты, привлекать инвесторов и выходить на новые рынки. Конкурентом является строительная компания ОДО "Жилстрой-2", под этот сегмент попадают магазины, возведение храмов, жилье эконом класса и институты.

Сегменту «Трудный ребенок» принадлежит небольшая часть на рынке, и она составляет 0,148 %, под этот сегмент попадают квартиры повышенной комфортности. Их конкурентом является строительная компания «Авантаж».

Сегменту «Собака» принадлежит средняя доля рынка, по отношению к пред ведущим сегментам и составляет 0,275%. В нее входят коттеджи. Конкурентом является строительная компания «Паллада».

Предприятию целесообразно проводить следующую политику:

1) сохранять и поддерживать СЗХ «магазинов, возведение храмов, жилье эконом класса и институты», которые на данный момент приносят наибольшую прибыль;

2) заниматься разработками концепций новых СЗХ, так как может наступить момент, когда СЗХ «коттеджи» выйдут с рынка.

9. Оценка состояния конкуренции в отрасли

Наибольшие трудности в анализе конкурентоспособности занимает оценка состояния конкуренции в отрасли строительных компаний. Для преодоления этих трудностей в работе предложено ввести классификацию факторов для их последующего экспертного оценивания табл. 8.

Таблица 8 Экспертная оценка состояния конкуренции на отечественном рынке гостиничных предприятий

Факторы, что влияют на интенсивность конкуренции	Зависимость фактора от отраслевого сегмента	Экспертная оценка влияния фактора (от 0 до 1)	Оценка значимости влияния фактора
1	2	3	4
Административные барьеры	0,08	0,2	0,016
Недостаток квалифицированных рабочих	0,1	0,5	0,05

Чем ближе полученное интегральное значение к единице, тем интенсивнее конкуренция в отрасли. В данном случае состояния конкуренции строительной компании является средней, она составляет 0,613.

10. Стратегический анализ норм прибыли

Таблица 9 Основные показатели компании АО «Трест Жилстрой-1», грн.

Наименование показателей	Года
	1	2	3	4	5
1.Объем продаж (V)	30000	500000	680000	1100000	1980000
2.Затраты (TC)	23556	228560	235640	358300	632900
в том числе:
2.1.переменные (VC)	15786	10256	13558	97789	97963
2.2. фиксированные (FC)	7770	218304	222082	260511	534937
3.Прибыль (P)	6444	271440	444360	741700	1347100
4.Норма прибыли (часть) (PN)	0,27	1,19	1,89	2,07	2,13

Предприятие достигло уровня прибыльности и конкуренции на 1 год и дальше превышало его.

Для определения ожидаемого значения предельного объема расходов на будущий период сделать перестановку в формуле нормы прибыли:

PN = P/TC

где PN - норма прибыли;

Р - объем прибыли;

ТС - сумма расходов.

ТС = 1347100/0,27 = 4924315.

Перспективный объем товарооборота (SП) рассчитать по формуле:



SП = P + TC

SП = 1347100 + 4924315 = 6271415.

Условный объем переменных затрат (VCу) можно рассчитать как разницу между размерами полных затрат будущего периода и фиксированных затрат (VC) прошлого периода:

VCу = TC - FC

VCу = 4924315 - 534937 = 439378.

Потому что любое предприятие ринется к повышению эффективности производства в будущем, переменные издержки в отношении к объему производства должны быть в перспективе не выше их уровня в текущем периоде (VC). Будущие расходы (назовем их минимальными) в соответствии с этим составят:

YVc = VC/V

где YVc - отношение переменных издержек (VC) к объему продаж (V) прошлого периода.

YVc = (6271415 • (97963/1980000)) = 310286.

Рассчитать резерв перспективных расходов (R), образованный за счет доведения нормы прибыли прошлого года из среднего значения среди конкурентов. Этот резерв определить как разницу между условными и номинальными переменными расходами, рассчитанными на перспективу:

R = VCу - YVc



R = 4389378 - 310286 = 4079092.

В пределах этой суммы предприятие имеет возможность повысить затраты на улучшение качества продукции или ввести дополнительные затраты на выгодных для покупателя условиях или снизить продажные цены.

В заключение проверить правильность расчетов с помощью такой формулы:

SП = P + FC + YVc + R

SП = 1347100 + 534937 + 310286 + 4079092 = 6271415.

Объем продаж в денежном выражении выбирается в зависимости от покупательского спроса и возможностей производства, но не ниже расчетного SП.

Вывод: предприятие может выделить на свою конкурентоспособность 6271415 грн. Эти средства могут пойти на улучшение качества оборудования, технологию производства или инвестирование проектов.

11. Выбор конкурентной стратегии предприятия

С помощью матрицы выбора конкурентной стратегии оценим компанию АО «Трест Жилстрой - 1».

Таблица 10.1

Компания	Норма прибыли	Доля С/с в 1 грн. Реализация пред-я услуг	Отноше- ние доли	Наименова-ние рынка	Экспертная оценка по 10 бальной шкале
АО «Трест Жилстрой - 1»	1,19	0,81	1,47	Рынок строительства	9

Матрица выбора конкурентной стратегии

Относительная доля себестоимости в объеме реализованной продукции, услуг

Вывод: строительная компания АО «Трест Жилстрой - 1» занимает в матрице конкуренции стратегию широкой дифференциации. Она занимает этот позицию, так как специализируется в разных областях строительства, например, реконструкция, возведение зданий, учебных заведений и т.д.

Для того чтобы компания была успешной, ей необходимо изучать потребности потребителей и то за что они готовы платить.



Вывод

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

В ходе работы было изучено Харьковскую строительную компанию АО «Трест Жилстрой - 1». Ознакомились с основными составляющими фирмы с помощью PEST(STEP), SWOT, SPACE и анализа норм прибыли; будущего конкурентного статуса; привлекательности стратегической зоны хозяйствования; стратегической оценки товарной продукции; состояния конкуренции в отрасли, и выбора конкурентной стратегии предприятия.

Можно сказать, что данное предприятие находится довольно не на плохой позиции среди крупнейших строительных компаний города. Изучив более детально компанию, было выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности АО «Трест Жилстрой-1» по сравнению с конкурентами являются:

- репутация на рынке;

- качество работы;

- широта ассортимента услуг;

- производительность труда, мотивация персонала;

- активность рекламы.

Для улучшения положения АО «Трест Жилстрой-1» на рынке строительства, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа АО «Трест Жилстрой-1» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании АО «Трест Жилстрой-1» следует выбирать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы - современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

2) существование в компании атмосферы целеустремленности в работе персонала.

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.



Список использованых источников

1. Кайлюк Є. М, Андрєєва В. М, Гриненко В. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Харьков ХНУГХ, 2010. - 279 с.

Размещено на Allbest.ru

...