Организация управления персоналом ООО "ТПК Группа товарищей"

2. Многоплановость. Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.

3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.

Рисунок 1.3 Результаты аттестации по методу 360 градусов

Недостатки (риски) метода:

1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.

Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:

- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;

- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;

- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.

Пример:

Рисунок 1.4

2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.

Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.

Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:

- ежедневно ведет список планируемых дел;

- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";

- придерживается плана;

- анализирует причины невыполнения заданий.

Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.

Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".

Рисунок 1.4 Лист оценки компетенции

Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.

Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:

- оценивает свою работу по достигнутому результату;

- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";

- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;

- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.

Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.

Формируем шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 - качество не проявляется.

И обязательно оставляем поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.

3. Трудоемкость. Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.

Выводы на основе оценки 360 градусов

Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:

- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);

- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);

- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);

- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;

- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.

Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.

Компания ООО «Группа Товарищей» решила начать организацию проведения аттестации персонала по методу 360 градусов.

Это непростая задача и требует времени. Этот процесс требует большой «бумажной работы».

Но привлекательность метода оценки 360 градусов заключается в том, что он дает развернутое представление о деятельности сотрудника. Разные группы видят его в разнообразных обстоятельствах и ситуациях и поэтому могут более выпукло обрисовать его, чем один начальник. Конечно, для этого необходима высокая степень открытости и доверия, а также восприимчивости.

Список использованной литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА- М, 2014.

2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2014.

3. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2007.

5. Управление персоналом: Энциклопедия/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2009.

6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

7.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Экзамен, 2006.

10.Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003.

Программное обеспечение и Интернет-ресурсы

11. Мультимедийные учебные пособия «Основы управления персоналом», «Служба управления персоналом», «Оценка кандидатов при найме», «Конфликтология».

12. http://www.trainings.ru/library/exclusive/.

13. http://www.betec.ru/secure/index.

14. htpp:// www.hrm.ru.

15. И.А.Осипова - Эксперт журнала "Отдел кадров коммерческой организации" / "Отдел кадров коммерческой организации".

Размещено на Allbest.ru