Формирование стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление АПК

1.1 Цель и субъекты хозяйствования АПК

Сельскохозяйственное производство тесно связано с:

- отраслями промышленности, поставляющими для него средства производства;

- отраслями, перерабатывающими сельскохозяйственное сырье;

- специальными сферами, обслуживающими сельское хозяйство.

Эти отрасли объединены в единый объект организации и управления - агропромышленный комплекс.

Цель его функционирования заключается в удовлетворении общественных потребностей в продовольствии и сельскохозяйственном сырье.

Субъектами хозяйствования АПК, независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, считаются организации, у которых основными видами деятельности являются:

- производство средств производства для создания сельскохозяйственной продукции, ее первичной обработки и обслуживания сельскохозяйственных товаропроизводителей;

- производство сельскохозяйственной продукции;

- заготовка, переработка и реализация этой продукции;

- производство продуктов питания;

- подготовка кадров для отраслей агропромышленного комплекса;

- научное, техническое, строительное, агрохимическое, ветеринарное, транспортное, материальное и иное обслуживание.

1.2 Государственное регулирование и управление АПК

В республике осуществляется государственное регулирование и управление в сфере агропромышленного производства, необходимость чего обусловлена следующим:

- сельскохозяйственные организации получают более низкий доход и не могут конкурировать на рынке с производителями других отраслей;

- имеет место зависимость урожая, а, следовательно, и доходов сельскохозяйственных организаций от климатических условий, что ведет к нестабильности их положения;

- в случае непринятия упреждающих мер по поддержке сельскохозяйственных организаций не исключено их разорение, которое в свою очередь может повлечь снижение уровня продовольственной безопасности страны.

Под государственным управлением АПК понимают прямое (непосредственное) целенаправленное управленческое воздействие на организации агропромышленного комплекса. Оно ограничено рамками государственной собственности и его объектами, которыми являются:

- органы отраслевого управления;

- государственные унитарные предприятия республиканского и регионального уровня;

- акционерные общества, у которых доля акций, принадлежащих государству, обеспечивает контроль над ними;

- контрольно-инспекционные службы;

- государственные целевые программы.

По отношению к этим объектам государство (в лице органов государственной власти) вправе осуществлять функции хозяйственного управления:

- назначать и снимать с работы руководителей организаций государственной формы собственности;

- устанавливать плановые задания;

- определять уровень оплаты труда;

- контролировать хозяйственную и финансовую деятельность и т.д.

Под государственным регулированием АПК понимают косвенное (опосредованное, т.е. осуществляемое преимущественно экономическими методами), управленческое воздействие на социально-экономические процессы (распределение, обмен и потребление) как в государственном, так и в негосударственном секторах агропромышленного производства. Объектами государственного регулирования, независимо от их правового статуса, выступают все организации АПК.

1.3 Аграрная политика

Государственное регулирование и управление АПК тесно взаимосвязаны между собой и осуществляются через систему мер реализации аграрной политики. В ней выделяют следующие элементы:

1. Земельная политика, основными направлениями которой являются:

- правовое разрешение вопросов о полном или частичном землевладении, аренде земли;

- регулирование вопросов землепользования и его структуры;

- планирование и управление процессами землеустройства, развития сельских регионов и др.

2. Финансовая политика, основными направлениями которой являются:

- развитие системы кредитования аграрной сферы;

- совершенствование системы текущего финансового обслуживания;

- упорядочение каналов бюджетного финансирования.

3. Социальная политика, основными направлениями которой являются:

- формирование доходов;

- обновление и развитие села;

- развитие рыночной инфраструктуры села;

- социальные гарантии (пенсионное обеспечение, страхование);

- вопросы экологии.

4. Политика в области формирования рынка, основными направлениями которой являются:

- стабилизация внутреннего рынка сельскохозяйственной продукции;

- регулирование поведения на внешних рынках сельскохозяйственной продукции (условия экспорта);

- совершенствование нормативно-правового обеспечения, ограничивающее свободу входа и выхода на аграрные рынки (инвестиционная привлекательность, антимонопольное законодательство).

1.4 Органы управления АПК

Основным республиканским отраслевым органом государственного управления в АПК является Министерство сельского хозяйства и продовольствия. Целью его функционирования является:

- проведение государственной аграрной политики;

- осуществление управления в АПК;

- координация деятельности в АПК других республиканских органов;

- координация сельского хозяйства с перерабатывающими и обслуживающими отраслями;

- изучение рынка сельскохозяйственной продукции и средств производства;

- законотворчество и правовое обеспечение функционирования сельскохозяйственного производства, перерабатывающих и обслуживающих отраслей;

- развитие научно-технического прогресса;

- мероприятия по проведению единой политики государства в области семеноводства, сортоиспытания, племенного дела, мелиорации и химизации;

- контроль за качеством сельхозпродукции.

Министерство сельского хозяйства и продовольствия имеет в своем функциональном подчинении Комитеты сельского хозяйства и продовольствия, действующие при областных исполкомах, и управления сельского хозяйства и продовольствия в составе райисполкомов.

К органам государственного регулирования и управления относятся также структуры, осуществляющие надзор и контроль.

На республиканском уровне государство реализует следующие функции по регулированию и управлению АПК:

- нормотворческие. Это формирование аграрного и других отраслей права, нормами которых регулируются общественные отношения в АПК;

- разрешительные. Это предоставление организациям АПК свободы хозяйственного управления, связанного с выбором организационно-правовой формы, передачей акций в доверительное управление, самостоятельным распоряжением произведенной продукцией, созданием бюджетных и внебюджетных фондов, субсидированием, финансовым и ресурсным обеспечением целевых программ, лицензированием, квотированием и т.д.;

- контрольно-запретительные. Это контроль за реализацией общей стратегии аграрной политики, надзор в области ветеринарии, химизации и защиты растений, использования земель, экологии, охраны труда, налогообложения, статистики и т. д.;

- аналитические. Это отслеживание тенденций, анализ состояния экономики отрасли, подготовка аналитических докладов и т.д.;

- информационные. Это создание информационно-коммуникационной инфраструктуры в АПК, сети различных информационно-аналитических, консультационных, маркетинговых, юридических и других организаций, деятельность которых направлена на АПК;

- организационные. Это формирование и совершенствование организационной структуры и системы государственного управления в АПК;

- регулирующие. Это контроль и регулирование межотраслевых, межрегиональных и межгосударственных отношений (ценовые, налоговые, кредитные, таможенные механизмы);

- кадровые. Это создание сети центров обучения, подбор руководителей государственных организаций, аттестация работников органов управления АПК;

- научного обеспечения АПК. Это финансирования фундаментальных и прикладных исследований, стимулирование приоритетных направлений научно-технического прогресса в АПК;

- прямое управление объектами собственности. Оно осуществляются путем назначения руководителей, доведения производственных заданий, финансирования программ, контроля за хозяйственной и финансовой деятельностью;

- участие в управлении акционерными обществами с контрольным или иным пакетом акций государства. Это обеспечивается через институт представительства в органах управления акционерных обществ: участие в собраниях акционеров, советах директоров; формирование государственных холдингов и др.

2. Стратегическое управление

2.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Сравнивая стратегическое управление и оперативное, то есть обычное управление, характерное для бизнеса 70 - 80-х годов, необходимо отметить следующее:

1. Миссия, предназначение предприятия. Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации (обычное управление). Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц (стратегическое управление).

2. Концентрация внимания менеджмента. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов (ОУ). Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении (СУ).

3. Учет фактора времени. Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу (ОУ). Ориентация на долгосрочную перспективу (СУ).

4. В основе построения системы управления. Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология (ОУ). Люди, системы информационного обеспечения, рынок (СУ).

5. Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций (ОУ). Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия (СУ).

6. Критерий эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала (ОУ). Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения (СУ).

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2.2 Конкурентные преимущества

Для того чтобы организация могла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукция должна быть:

1. Интересна покупателю настолько, что он готов отдать за нее деньги;

2. Интересна покупателю более, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам продукция, производимый другими предприятиями.

Если продукция обладает этими двумя свойствами, то говорят, что она имеет конкурентные преимущества.

Предприятие может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его продукция обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и взаимодействия трех субъектов рыночной среды:

1. Фирма (организация, предприятие), производящая определенную продукцию;

2. Покупатель, который может эту продукцию купить, а может и не купить;

3. Конкуренты, которые готовы продать покупателю свою продукцию. Они могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукция нашего предприятия.

Главным в этом рыночном треугольнике является (кто?) покупатель. Поэтому конкурентные преимущества продукции -- это заключенная в ней ценность для покупателя, побуждающая его эту продукцию купить.

Для создания конкурентных преимуществ существуют две возможности.

1. Придание конкурентных преимуществ самой продукции.

При этом выделяют два вида конкурентных преимуществ продукции:

А) Ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Б) Второй вид конкурентных преимуществ продукции - дифференциация. Речь идет о том, что продукция обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет торговой марки.

2. Вторая возможность создания конкурентных преимуществ - создание продукции конкурентного преимущества в ее положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

2.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, то есть он имеет свои особенности и не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Перечислим некоторые особенности стратегического менеджмента.

1. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего состояния организации. Он предлагает совокупность качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Это в конечном итоге должно определить, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору простых правил, процедур и схем. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Вместе с тем существует ряд рекомендаций для анализа проблем и выбора стратегии, для осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

3. Для перехода к стратегическому управлению требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов. В организации необходимо осуществлять стратегическое планирование, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Необходимо также создание специальных служб (маркетинга, связей с общественностью и т.д.), что требует дополнительных затрат.

4. Последствия ошибок стратегического предвидения весьма серьезны. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые виды продукции, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за ошибки стратегического выбора может оказаться роковой для организации.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого недостаточно. Важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана.

2.4 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое менеджмент рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды;

2. Определение миссии и целей;

3. Выбор стратегии;

4. Выполнение стратегии;

5. Оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, для выработки стратегии.

Определение миссии и целей обеспечивает баланс интересов различных участников деятельности организации.

Выбор стратегии - это принятие решения по поводу того, как вести бизнес, какую продукцию производить, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии обеспечивает обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

2.5 Анализ среды организации

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ макроокружения

Макроокружение организации включает следующие компоненты:

- экономическая,

- правовая,

- политическая,

- социальная,

- технологическая.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации неодинакова. Это связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

1. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это жизненно важно для любой организации. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей:

- величина валового национального продукта,

- темпы инфляции,

- уровень безработицы,

- процентные ставки,

- производительность труда,

- нормы налогообложения и др.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на следующие факторы:

- общий уровень экономического развития,

- добываемые природные ресурсы,

- климат и погодные условия,

- уровень развития конкуренции,

- структура населения,

- уровень образования и квалификации рабочей силы

- величина заработной платы.

Для стратегического управления при анализе перечисленных показателей и факторов представляют интерес не их значения как таковые, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Необходимо также вскрыть потенциальные угрозы для организации, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты.

2. Анализ правовой компоненты предполагает изучение законов и других нормативных актов, которые устанавливают правовые нормы и рамки отношений. Такой анализ дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом важно обращать внимание на следующие аспекты правовой среды:

- действенность правовой системы,

- сложившиеся традиции в области права,

- процессуальная сторона практической реализации законодательства.

- степень правовой защищенности,

- степень обязательности действия правовых норм (распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил)

- насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

3. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Важно также знать:

- как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам,

- какая идеология определяет политику правительства,

- насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику,

- какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Все это поможет определить источники возможностей и угроз для функционирования организации.

4. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов:

- отношение людей к работе и качеству жизни,

- существующие в обществе обычаи и верования,

- разделяемые людьми ценности,

- демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет на другие компоненты макроокружения и на внутреннюю среду организации.

5. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности и не менее опасные угрозы для организации. Если она опоздает с модернизацией, то потеряет свою долю рынка, что может привести к негативным для нее последствиям. агропромышленный стратегический миссия продукция

Анализ непосредственного окружения

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели,

- поставщики,

- конкуренты,

- рынок рабочей силы.

С ними организация находится в непосредственном взаимодействии. Она может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

1. Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукцию, реализуемую организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукции (почему он покупает данную продукцию, является ли он сам ее пользователем, как он ее оценивает и т.п.).

Вообще говоря, покупатель, покупая ту или иную продукцию, может поторговаться и уйти к другому продавцу, к другой фирме, особенно если их много. То есть от возможности выбора продавца зависит торговая сила покупателя. Изучая покупателя, необходимо проанализировать факторы, определяющие торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

2. Анализ поставщиков (сырья, полуфабрикатов, энергетических и информационных ресурсов, финансов и т.д.) направлен на выявление тех аспектов, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимой продукции.

При изучении поставщиков следует обращать внимание на следующее:

- уровень специализированности поставщика;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж;

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

3. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию.

Конкурентную среду формируют:

- внутриотраслевые конкуренты. Они производят аналогичную продукцию и реализуют ее на том же рынке;

- предприятия, которые могут войти на рынок. Им заранее необходимо создавать барьеры.

- предприятия, которые производят замещающий продукт. Поэтому организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукции нового типа.

4. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой:

- специальности и квалификации,

- уровня образования,

- возраста, пола,

Учитывается также стоимость рабочей силы.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (или срезам):

- кадры;

- организация управления;

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает следующие процессы:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукции;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2.6 Формирование миссии и целей организации

Миссия организации

Миссия организации ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации.

Деятельность организации отражает цели и интересы различных групп людей, так или иначе связанных с организацией и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и должны быть учтены при определении ее предназначения, являются следующие:

1. Собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы;

2. Сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукции и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

3. Покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукцию, предлагаемую им организацией, и удовлетворяющие с помощью этой продукции свои потребности;

4. Деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

5. Общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

6. Общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести участников деятельности организации. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в расшифровке миссии должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации (на решение каких задач нацелена деятельность организации, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе);

- сфера деятельности организации (какую продукцию организация предлагает покупателям, на каком рынке она осуществляет реализацию своей продукции);

- философия организации (ценности и верования, которые приняты в организации);

- возможности и способы осуществления деятельности организации (в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника);

- имидж организации.

Цели организации

Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации состоит в том, что они:

- являются исходной точкой планирования деятельности предприятия,

- лежат в основе построения организационной структуры,

- служат базой для системы мотивирования,

- являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики деятельности, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Они различаются по набору и количественной оценке параметров, желательное состояние которых выступает в виде целей организации. Вместе с тем, все организации обязательно устанавливают свои цели по следующим четырем направлениям.

1. В сфере доходов:

- прибыльность (отражается в показателях величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.д.);

- положение на рынке (описывается показателями доли рынка, объема продаж и т.д.);

- производительность (выражается в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.);

- финансовые ресурсы (описываются показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.);

- мощности организации (выражаются в показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.);

- разработка, производство продукции и обновление технологии (описывается показателями величины затрат на выполнение НИР и ОКР, сроков введения в действие нового оборудования, сроков и объемов производства продукта, сроков выведения нового продукта на рынок, качества продукции и т.д.).

2. В сфере работы с клиентами:

- работа с покупателями (показатели скорости обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.).

3. В сфере работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении (задания и сроки организационных изменений);

- человеческие ресурсы (показатели текучести кадров, количества невыходов на работу, повышения квалификации работников и т.д.).

4. В сфере социальной ответственности:

- оказание помощи обществу (показатели объема благотворительности, сроков проведения благотворительных акций и т.п.).

Одними из самых важных для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом.

В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно могут устанавливаться три типа целей роста:

- быстрого роста,

- стабильного роста,

- сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, сокращать свое присутствие на рынке.

Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

1. Достижимость. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельные возможности исполнителей.

2. Гибкость. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении, с появлением у организации новых возможностей.

3. Измеримость. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо оценить каким-то объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

4. Конкретность. Цели должны обладать необходимыми характеристиками, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки и кто.

5. Совместимость. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные - долгосрочным (иерархическая совместимость). Цели должны быть совместимы также по направлениям их установления (в сфере доходов, работы с клиентами и сотрудниками, социальной ответственности). Совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

6. Приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех процессов, которые наблюдаются в окружении.

Цели должны быть гибкими. Но это не означает, что они должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. При этом важно выявить процессы, характерные для развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Это должно найти свое отражение в формулировке целей.

2. Установление целей для организации в целом.

Здесь важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве ее целей.

3. Построение иерархии целей.

Предполагается определение целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

4. Установление индивидуальных целей.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

При установлении целей могут использоваться два подхода:

1. Установленные цели имеют статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Подходить к проблеме изменения целей можно следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

2. Организации могут осуществлять систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. В них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те требования, которые выдвигаются по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

2.7 Выработка стратегии организации

Сущность стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, наращивать прибыль можно: путем снижения издержек или путем увеличения полезности для потребителя производимой продукции). Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Отличительная особенность стратегии состоит в следующем:

- если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться,

- если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели,

- то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

В стратегическом менеджменте используется следующее понимание стратегии:

стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Эталонные (базисные) стратегии развития бизнеса

(на практических занятиях)

Формирование стратегии организации

Процесс формирования стратегии организации включает в себя следующие основные шаги: анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализ текущей стратегии может быть проведен по следующим внешним и внутренним факторам. Внешние факторы:

- размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции;

- характер и природа недавних приобретений организации и продаж части своей собственности;

- структура и направленность деятельности организации за последний период;

- возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- цели организации;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

- отношение к финансовому риску;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных бизнесов, осуществляемых организацией, так и их совокупности. Анализу подвергается также портфель продукции, имеющей для организации стратегический характер, то есть основная продукция, реализуемая на рынке. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Они, вообще говоря отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один вид продукции или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. СЕБ могут рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа ее портфеля, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли.

2. Цели организации.

3. Интересы и отношение высшего руководства.

4. Финансовые ресурсы фирмы.

5. Квалификация работников.

6. Обязательства фирмы.

7. Степень зависимости от внешней среды.

8. Временной фактор.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.

Процедура оценки выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

- приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Это основной критерий правильности выбранной стратегии;

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. При этом проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.д.;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Здесь необходимо оценить, к каким негативным последствиям может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2.8 Задачи стадии выполнения стратегии

Особенностью процесса выполнения стратегии является то, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей. Зачастую организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает по следующим причинам:

- неверно был проведен анализ среды и сделаны неверные выводы,

- произошли непредвиденные изменения во внешней среде,

- руководство не может привлечь имеющийся у организации потенциал для реализации стратегии.

Поэтому на этапе выполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. То есть выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

В зависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:

- перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукция и место на рынке.

- радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

- умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей.

- обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

- неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

2.9 Проведение стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Однако проведение стратегических изменений в организации встречает сопротивление.

При проведении изменений менеджеры могут использовать различные стили:

- конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу. Стиль базируется на настойчивости, утверждении своих прав. Предполагается наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения. Он проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

- стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления. Он выражается в стремлении руководства установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится как реализовать свои подходы к проведению изменений, так и установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление.

2.10 Стратегический контроль

Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление показателей контроля.

Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. При этом все показатели, характеризующие состояние организации, разделяют на следующие группы, выделяя наиболее приоритетные:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2. Измерение и отслеживание параметров контроля.

Это может осуществляться на основе:

- контроля рыночных показателей функционирования предприятия (цены на продукцию, стоимость акций и т.д.);

- контроля результатов деятельности различных подразделений организации;

- контроля процедуры выполнения работ, функций, операций (бюрократический подход);

- самоконтроля.

3. Сравнение контролируемых параметров с их желаемым состоянием.

При этом возможны три ситуации:

- реальное состояние параметров контроля выше (лучше) желаемого,

- реальное состояние соответствует желаемому,

- реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке.

Если реальное состояние соответствует желаемому, то ничего менять не надо.

Если лучше желаемого, то можно увеличить желаемое значение параметров контроля (при условии, что это не будет противоречить целям организации).

Если реальное состояние параметров контроля ниже их желаемого состояния, то необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Возможные ошибки при проведении стратегического контроля:

- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

- чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

- перегрузка руководителей информацией, поступающей в результате контроля.

Размещено на Allbest.ru

...