Разработка и реализация бизнес-плана на торговом предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и реализация бизнес плана на торговом предприятии



Введение

планирование маркетинговый бизнес

Современные условия рынка характеризуются жесткой конкуренцией среди предпринимателей. Некоторые услуги пользуются большим спросом, некоторые меньшим. В любом случае, любому юридическому лицо необходимо найти своего покупателя.

Также при осуществлении финансового планирования, руководству организации должно быть ясно, какие направления деятельности приносят больший доход, а какие меньший. Необходимо прогнозировать прибыль и затраты. Для этого составляются бизнес-планы.

Внешний бизнес план ориентирован на привлечение внешних инвесторов. Внутренний предназначен для оценки экономической эффективности внутри предприятия.

Бизнес план представляет собой документ, который дает развернутое обоснование проекта и дает возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Также бизнес-план является программой осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащей сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план - краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Все это обуславливает актуальность заявленной темы исследования.

Предмет настоящего исследования - разработка и реализация бизнес плана на торговом предприятии.

Объект исследования - технологии бизнес-планирования, маркетинг, исследования рынка, методы финансового анализа эффективности организации бизнес-процессов.

Цель настоящего исследования состоит в разработке и реализации бизнес плана на торговом предприятии.

Для осуществления заявленной цели решаются следующие частные задачи:

1. Оценка бизнес-планирования в условиях рыночных отношений

2. Анализ планирования как функции управления

3. Формулирование понятий внутреннего и внешнего бизнес-плана

4. Рассмотреть маркетинговый подход в планировании деятельности организаций

5. Оценить методику составления бизнес-плана

6. Определить основные разделы бизнес-плана и индикаторы для их разработки

7. Использование программных систем для разработки бизнес-плана

8. Рассмотреть практическую реализацию бизнес-планирования на примере ООО "Сервис Строй»

9. Составить бизнес-план торговой деятельности ООО "Сервис Строй»

10. Разработать программу разработки и развития пакета услуг ООО «Сервис Строй».



1. Бизнес-планирование в условиях рыночных отношений

1.1 Планирование как функция управления

Деятельность организации многогранна, и ее конечная цель, состоящая в получении дохода (прибыли), достигается путем осуществления совокупности особых функций управления. В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В практике применения теории управления выделяют следующие функции: планирования, организации, координирования и регуляции, мотивационная, контрольная, информационная.

Содержание каждой функции представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Функции управления

Наименование функции	Содержание функции
функция планирования (целеполагания)	реализуется при формировании целей политики организации, создании планов сбыта и продвижения продукции, развития производства и строительства
организационная функция	содержит в себе практическое воплощение замыслов, закрепленных в политике, планах, программах организации. В её рамках осуществляется поиск контрагентов, поиск подходящих стройматериалов, земельных участков, поиск специалистов по рекламе
функция координирования и регуляции	обеспечивает необходимый уровень взаимодействия между участниками рабочего процесса и внешними стейкхолдерами. Она реализуется как ориентация и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, и связана с работой организации в целом
мотивационная функция	предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих для организации сотрудников, заинтересованность в повышении квалификации, профессиональном росте
контрольная функция	реализуется в учете, сборе, обработке, анализе и хранении информации о деятельности организации; определение минимально необходимого её объёма, Контроль призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от стандартов и создавать основу для совершенствования работы
информационная функция	сведения о работе организации являются предметом и результатом управленческой деятельности. В задачи входит также создание и пополнение базы данных о работе организации, определение объема необходимых сведений о ней

Реализация функций управления происходит в непосредственном соответствии со следующими принципами:

- научность с элементами искусства. Применение научных методов необходимо для определения потребностей организации, оценки качества работы. Также важно использовать эффективные коммуникации, и искусство импровизации;

- процесс управления организацией должен быть целенаправленным, это означает его ориентированность на решение конкретных вопросов;

- функциональная специализация в сочетании с универсальностью обеспечивает индивидуальный подход каждой задаче;

- принцип последовательности предполагает, что действия следуют друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени;

- непрерывность осуществления бизнес-процессов, совершенствования техники и технологии требует непрерывности деятельности;

- оптимальное сочетание централизованного регулирования и саморегулирования, в соответствии с ним часть функций реализуется за счет руководителя, в то же время некоторые делегируются на подчиненных;

- обеспечение единства прав и ответственности. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток парализует деловую активность;

- состязательность участников управления, в кадровом менеджменте этот принцип является основой отбора и продвижения работника в рамках организации;

- максимально широкое вовлечение исполнителей в подготовке и принятии решений, в том числе и на ранних стадиях.

Механизм управления - сложный динамический процесс, составляющие которого также подвержены постоянному реформированию вследствие изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий, в которых работники принимают решение, корректировки текущих целей, задач и методов их достижения. Если стратегические задачи, стоящие перед предприятием и отдельными работниками, менее подвержены изменениям, то тактические подходы к их решению постоянно варьируют, что и обусловлено объективными причинами и условиями рыночных отношений.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция и технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых существуют предприятия, что нашло свое отражение и в теории управления организацией. На сегодняшний день в теории управления организацией сложилась четкая система подходов, методов, концепций построения работы. В современных условиях система управления организацией достаточно четко может быть представлена через механизм управления организацией, включающий в себя две составляющие: организацию управления и систему руководства на предприятии. Организация управления определяет методы, стиль руководства на предприятии, состав, структуру и квалификацию персонала, систему организации оплаты труда. Система руководства (управления) организацией на предприятии предполагает: планирование хозяйственной деятельности, мотивацию и стимулирование персонала.

Таким образом, управление организацией - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию ресурсов предприятия с точки зрения их фукциональности, качественных и количественных характеристик для оптимального достижения поставленных перед организацией целей. Главная цель управления организацией состоит в создании результатов, необходимых для роста, обеспечение компании необходимыми ресурсами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие работников. Как всякая комплексная система, управление организацией имеет свои функции и принципы и решает определенные задачи, направленные на достижение ее главной цели.

1.2 Внутренний и внешний бизнес-план

Любой план по определению задаёт последовательность и характер действий на определенный отрезок времени. Соответственно, бизнес-план описывает, какие действия и в какой последовательности предполагает осуществить бизнесмен для обеспечения функционирования своего предприятия.

В числе задач, которые он должен решать, главными являются следующие:

Планирование действий, необходимых для функционирования и развития предприятия.

Презентация возможностей предприятия для привлечения инвестиций.

Очевидно, что планирование действий, прежде всего, предназначено для самого бизнесмена, тогда как презентация возможностей должна ориентироваться на потенциальных инвесторов.

Отсюда проистекает то, что структурно любой бизнес-план делится на две части, первая из которых предназначена для внутреннего потребления, а вторая для внешнего.

Причем эти две части неразрывно связаны в силу того, что чем подробнее и полнее разработки представляют состояние дел на предприятии, тем больше шансов вызвать интерес инвесторов.

Конкретный бизнес-план может быть предназначен для решения одной из этих задач, в этом случае есть смысл говорить о внутреннем или внешнем плане, или же для решения обоих. В зависимости от этого определяются требования, которые предъявляются к нему во время составления.

Внутренний бизнес-план, цель которого упорядочить и систематизировать как можно четче стоящие перед бизнесменом задачи, делает упор на пункты, которые касаются реального положения дел на предприятии.

Цель создания внешнего плана - привлечение инвестиций и потенциальных партнеров. Поэтому в нем акцент делается на привлекательности предприятия в части извлечения прибыли.

Но цель создания положительного имиджа бизнеса не должна входить в противоречие с объективным положением вещей. Ради создания имиджа недопустимо вводить потенциальных партнеров и инвесторов в заблуждение.

Такое поведение не только может нанести урон репутации, но и способно привести к тяжелым последствиям, когда ожидания инвесторов окажутся неоправданными. Ведь защита вложений является прямым долгом любого добропорядочного предпринимателя.

Представительская функция плана не должна осуществляться в ущерб его информационной составляющей. Такое описание должно быть достаточно полным, чтобы всякий его читатель мог ясно представить себе, о чем в нем идет речь.

Предпринимателю, составляющему внешний бизнес-план, необходимо постараться найти баланс между его представительской и информационной составляющими.



Рисунок 1. Структура бизнес-плана

Значимость рассмотрения порядка организации внутренней и внешней аналитической деятельности на предприятиях предопределяется следующими моментами: проведение экономического анализа создает условия в виде подготовки информационной базы и комплекса обоснованных вариантов для текущего и перспективного планирования, для решения различных вопросов о деятельности предприятий различных организационноправовых форм хозяйствования, в том числе производственного. В качестве информационного обеспечения выступают нормативные акты, в частности, «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» (далее - «Методические рекомендации») (приказ Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. №118), оперативные публикации пресс-служб предприятий; международная практика научной организации труда и организации аналитической работы.

Изучение организационных аспектов аналитической работы на предприятиях предлагается проводить в несколько этапов:

- подготовительный - подбор необходимых источников (нормативное регулирование, данные Интернет-ресурсов), предварительная (обобщенная) многовариантная разработка организационной структуры аналитической службы предприятия с последующим обоснованием как инвестиционного проекта: затраты при проведении экономического анализа собственными силами (функции могут быть возложены на главного бухгалтера, финансового менеджера, аналитический отдел (аналитическую лабораторию) как отдельное внутреннее подразделение) и затраты при проведении анализа с помощью специализированных компаний (в частности, оказание подобных услуг предусмотрено Федеральным законом №307-Ф3 «Об аудиторской деятельности» как прочая аудиторская услуга);

- промежуточный - детальное уточнение состава и последовательности намеченных к реализации инвестиционных проектов, контроль со стороны руководителя предприятия в ходе индивидуального консультирования;

- завершающий - обсуждение многовариантных подходов к решению поставленной задачи и выбор организационного варианта аналитической работы на предприятии. При этом альтернативные инвестиционные проекты сравниваются по показателям коммерческой и бюджетной эффективности.

В зарубежной практике применяются четыре формы организации проведения внутреннего экономического анализа:

1) группа управленческого анализа;

2) группа обследования операций;

3) выполнение аналитических работ функциональными специалистами;

4) привлечение внешних консультантов по анализу.

Группа управленческого анализа, включающая опытных специалистов, имеет доступ ко всем источникам информации и занимается систематическим анализом деятельности всей компании. Такая группа создается на крупных фирмах. Так, например, в США придерживаются норматива комплектования освобожденными специалистами групп, занимающихся анализом стоимости, из расчета 1 специалист при годовом объеме продаж 2 млн долл. США.

Группа исследований операций также включает опытных освобожденных специалистов на крупных фирмах. Данная группа решает вопросы повышения производительности труда и состоит из специалистов различных направлений (физик, инженер-механик, математик или статистик, специалисты по математическим методам в экономике, психолог и специалист по анализу затрат).

Внутренний анализ в зарубежных фирмах, как правило, выполняется сотрудниками функциональных служб и подразделений. Эти сотрудники осуществляют анализ независимо от наличия отдельных обособленных аналитических групп. Они анализируют при наличии специализированных аналитических групп текущую деятельность структурных подразделений и служб. И, наконец, могут быть привлечены опытные специалисты - внешние консультанты. Им, как правило, поручаются разработка и внедрение системы управления, анализ ситуаций, составление смет, разработка и внедрение системы производственного учета, системы регулирования, снабжения и запасов и т.д.

Таким образом, группа внешних консультантов, объединяющая специалистов различного профиля, в основном занимается внедрением прогрессивных методов управления и учета, организации производства. Внутренний бизнес-план обеспечивает организацию и планирование развития предприятия, учет денежных потоков в совокупности с налоговой и финансовой отчетностью. Внешний бизнес-план направлен на привлечение потенциального инвестора.

1.3 Маркетинговый подход в планировании деятельности организаций

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, состоящая в осуществлении процесса выбора перспективных, долгосрочных целей организации и путей их достижения. Оно определяет все управленческие решения организации, а также мотивацию и контроль. Динамичный процесс стратегического планирования интегрирует в себе все конкретные управленческие задачи.

Современное развитие рыночной экономики предполагает широкое применение маркетингового подхода в управлении организацией, который заключается в максимально возможном удовлетворении потребностей и желаний покупателей. В этой связи основной целью организации становится предоставление потребителям товаров (работ, услуг), полностью удовлетворяющих их потребности, что позволяет самой организации извлечь наибольшую прибыль.

При использовании маркетингового подхода можно выделить следующие критерии эффективности управления организацией:

- повышение качества производимых товаров (работ, услуг) в соответствии с запросами потребителей;

- снижение ресурсоемкости производства и экономия средств потребителей при одновременном повышении качества товарной продукции за счет внедрения различных инноваций и совершенствования системы менеджмента.

Сущность стратегического плана маркетинга предприятия состоит в решении следующих задач:

- определение основных направлений деятельности предприятия;

- более глубокая проработка структуры маркетинговых исследований, планирования продукции, ее продвижения на рынок и, как завершающий этап,

- ценообразования;

- постановка каждому структурному подразделению на предприятии чётких целей, которые увязываются с общими задачами предприятия;

- побуждение предприятия к оцениванию своих сильных и слабых сторон с позиций анализа конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;

- определение альтернативных действий или их комбинаций, которые должна предпринять организация;

- создание основы для рационального распределения ресурсов.

Высокая конкуренция, сопряженная с всё более рациональным и избирательным поведением покупателей, заставляет производителей уделять все большее внимание вопросам разработки маркетинговой стратегии и формированию тактических мероприятий по реализации её принципов в конкретных моделях конкурентного поведения. Для субъектов, действующих в такой рыночной среде, в том числе и предприятий инвестиционно-строительной сферы, существенно возрастает роль конкурентных преимуществ высокого порядка.

Традиционные, хорошо изученные и как следствие легко копируемые средства повышения прибыли (экономия на оплате труда, качестве материалов, завышение цен и т.п.) уже не позволяют предприятию получить долговременных значительных преимуществ на рынке. Необходимо формировать и задействовать нестандартные конкурентные преимущества. Их поиск и обоснование относятся к сфере стратегического внутрифирменного планирования.

Процедуры стратегического планирования позволяют уже при выходе на рынок иметь четкие ориентиры в договорной политике предприятия, а именно: на каких заказчиков следует ориентироваться, в каких конкурсах участвовать, выполнение каких работ (оказание каких услуг) даже при успешной реализации в длительной перспективе не принесёт желаемых финансовых результатов.

Прикладное исследование факторов повышения прибыльности деятельности предприятия инвестиционно-строительной сферы в длительной перспективе выявило наличие такой возможности при помощи разработки стратегии выбора оптимального объёма предложения работ (услуг), осуществляемого в рамках одного производственного цикла (например, возведение надземной части здания, выполнение комплекса монтажных работ и т.п.).

Позиционируя себя на конкретном сегменте рынка (например, на рынке подрядных работ), предприятие может ориентироваться на крупных заказчиков, предоставляющих контракты с длительным сроком реализации. В этом случае фирма получает гарантированную загрузку на длительный срок, что позволяет в границах указанного периода деятельности уменьшить транзакционные издержки (затраты на поиск и заключение новых договоров, командирование сотрудников, участие в тендерах и прочих процедурах поиска заказчиков), а также затраты, связанные с организацией процесса строительства (перебазирование мощностей, обустройство строительной площадки и т.п.). При такой концентрации на одном, достаточно крупном заказчике снижаются затраты по управлению и обеспечению процесса производства необходимыми материальными и трудовыми ресурсами.

Однако такая стратегия имеет ряд отрицательных моментов. В связи с необходимостью работы на одном объекте в достаточно длительной перспективе замораживаются значительные денежные средства, что приводит к росту упущенной прибыли. Увеличиваются и затраты, связанные с обслуживанием кредита, так как реализация крупных договоров зачастую сопряжена с привлечением весомых заёмных средств. Кроме того, длительная загруженность фирмы на одном крупном объекте и как следствие отказы другим заказчикам в заключении договоров делают организацию более уязвимой на рынке подрядных работ: происходит потеря потенциально более выгодных объемов работ, формируется отрицательный имидж.

Противоположная стратегия - ориентация на выполнение большого количества мелких и однотипных заказов (подрядных работ) с коротким сроком реализации - также имеет свои достоинства и недостатки. К основным положительным аспектам можно отнести: отсутствие необходимости привлечения заёмных средств, высокую оборачиваемость капитала, снижение потерь в виде упущенной выгоды. Но и в такой стратегии есть отрицательные аспекты: рост издержек по организации и управлению процессом выполнения заказов (строительными работами) из-за необходимости постоянных перебазировок техники и персонала с объекта на объект; в расчете на длительный плановый период увеличивается суммарное время простоев, которое включает в том числе и время (а соответственно, и излишние затраты) по поиску заказчиков и заключению договоров на выполнение работ.

Анализируя вышеизложенное, можно прийти к выводу о том, что при осуществлении стратегического планирования деятельности строительного предприятия следует опираться на дополнительный параметр - объём заключаемого договора, «крупность» заказа. С помощью такого подхода рассчитывается наиболее эффективный средний размер заказа, которого необходимо придерживаться в длительной перспективе:

Pr(q) = B(q) - C (q),

где Pr, B, C - соответственно, суммарная дисконтированная прибыль, выручка и затраты как функции от размера заключаемого договора подряда q.

Осуществляя на практике подобный подход, предприятие может также столкнуться с ситуацией наличия выбора из нескольких заказов одного типа, различающихся параметрами объемов работ, сроками их осуществления, долей непрофильных работ и другими технико-экономическими показателями. Возникает проблема принятия управленческого решения по выбору того или иного договора из попадающих в поле зрения руководства организации. Зачастую их размер отличается от оптимального, что приводит к необходимости оценки эффективного периода ожидания. Ответить на этот вопрос можно с помощью оценки относительной разницы прибыли в варианте с поисками и заключениями контрактов запланированного объема (с неизбежными простоями средней продолжительности ф и прибыли, полученной при выполнении любых договоров, произвольного размера без какого-либо ожидания (при ф = 0).

Критерий определяется следующими основными составляющими: PRIB (q' (0) ф) - прибыль подрядной организации, полученная при реализации договоров запланированного объема (q/), найденных с некоторой средней продолжительностью поиска ф (ф = 0), PRIB (q/, ф) - прибыль организации, полученная при выполнении договоров оптимальной крупности q/(i), поступающих с запланированным в среднем перерывом ф (ф > 0).

Представленная диаграмма показывает, что область графиков разделена нулевой линией на две части.

Положительная область соответствует ситуации, при которой эффективность ожидания и поиска остается более высокой по сравнению с немедленным заключением соответствующего договора с иным соотношением времени ожидания и оптимального размера. Подобным критерием можно воспользоваться сравнивая эффективность поиска необходимых заказов с различными затратами времени на их поиск.

На практике крайне трудно точно придерживаться найденной оптимальной стратегии в виде узкого диапазона объема выполняемых работ. Поэтому менеджерам важно уметь вырабатывать такие управленческие решения, с помощью которых можно доводить эффективность выполнения заказа произвольного размера до необходимой эффективности, существенно не меняя при этом все его основные характеристики (объём, срок реализации, качество).

Таким образом, стратегическим планированием обеспечивается осуществление процесса выбора перспективных, долгосрочных целей организации и путей их достижения. Оно определяет все управленческие решения организации, а также мотивацию и контроль. Динамичный процесс стратегического планирования интегрирует в себе все конкретные управленческие задачи. Как правило, существует резерв повышения эффективности исполнения любого договора путем смягчения некоторых финансовых, организационных, технических и юридических условий. Отсюда следует, что оптимальной политикой будет ориентация не только на определенный оптимальный договор, но и разработка мероприятий по управлению совокупностью основных факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия в длительной перспективе с позиций его договорной политики.



2. Методика составления бизнес-плана

2.1 Основные разделы бизнес-плана и индикаторы для их разработки

Бизнес-планирование - это самостоятельная плановая деятельность управленцев, напрямую связанная с предпринимательской. Ни один бизнес никогда не принесет плодов и дохода, если не построить правильно этот бизнес-процесс, планируя эффективное развитие, анализируя свои результаты и результаты рынка и конкурентов, а также не прогнозируя перспективы развития.

В большинстве ныне существующих организаций нет никаких официальных планов и принципов планирования. Чаще всего эти процессы заменяют решениями владельца бизнеса о направлении деятельности компании. Но они рассчитываются исключительно на ближайший период времени, без какой бы то ни было ориентации на перспективу. На этом сказывается и быстрота изменения ситуации на рынке, в стране и экономике в целом, нехватка аппарата управления, условия хозяйствования. Также влияние может оказывать и авторитет управляющих огромными корпорациями, несмотря на то, что и они зачастую попадают в тупик. Планирование нельзя заменить ничем, даже принятием различных решений, пусть и своевременных. Причина проста - планирование это управление организацией более высокого уровня. То есть, под бизнес-планированием мы подразумеваем объективную оценку деятельности нашей организации, а также и жизненноважный инструмент решений в области проектных инвестиций, основанный на потребностях рынка. Если говорить глобальнее, то бизнес-планирование отвечает за решение всех стратегических и тактических задач, которые стоят перед организацией. Конечно же, четкое планирование будет требовать и вложений, и усилий, однако взамен вы получаете огромные выгоды: 1) Формируется перспективное мышление руководящего состава; 2) Закладывается фундамент для формирования процесса принятия эффективных управленческих решений; 3) Увеличивается возможность обеспечения организации в сфере информирования; 4) Снижаются риски предпринимательской деятельности; 5) Начинают координироваться все процессы и решения каждого участника бизнеса; 6) Формируется процесс прогнозирования и подготовки к изменениям условий: рыночных, экономический и других.

Основные функции бизнес-планирования:

Первая функция - формирование возможности применять бизнес-план для стратегического развития бизнеса. Эта функция важна в момент формирования компании и при диверсификации основных сфер деятельности. Именно бизнес-планирование помогает в этой ситуации оценить эффективность и качество верности и необходимости выбранной стратегии.

Вторая функция - само планирование. Эта функция позволяет контролировать исполнение и оценивать экономическую составляющую конкретного вида деятельности.

Третья функция - займы и кредитование. Чтобы получить кредит от банка, необходимо не только предоставить гарантии и какой-то реальный залог, но и предоставить проработанную концепцию и стратегию бизнеса. Это делается для того, чтобы обезопасить себя от зависших задолженностей. Именно поэтому, тщательно сформированный бизнес-план - основа для привлечения финансирования организации.

Какие задачи помогает решать бизнес-планирование:

1) Определяет основную деятельность компании, целевую аудиторию и положение организации на потребительском рынке.

2) Формулирует долгосрочные и кратковременные цели компании, ее стратегию и тактику.

3) Определяет ассортимент, номенклатуру и показатели эффективности товаров и услуг, предлагаемых потребителю. Кроме того, позволяет произвести оценку издержек по реализации.

4) Произвести оценку качества сотрудников компании, их мотивацию и ориентир мотивации на достижение целей организации.

5) Составить маркетинговый план по организации рекламной деятельности, стимулирующих акций, ценообразующим факторам, каналам сбыта.

6) Сформировать план по продвижению товаров и услуг в условиях жесткой конкуренции.

7) Максимизировать прибыль компании, основываясь на условиях.

8) Произвести оценку материального и финансового состояния компании.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - по сути, это вариант изложения для потенциальных партнеров и инвесторов, в котором описаны результаты маркетинговых исследований, обосновывается стратегия завоевания рынка и требуемые финансовые вложения. Бизнес-план компании (группы) включает в себя описание развития компании в рамках планового периода, защиту перед советом директоров или собранием акционеров. В нем указываются основные бюджетные и хозяйственные показатели, которые помогают обосновать инвестиции и прочие задействованные ресурсы. Бизнес-план структурного подразделения - предоставление высшему руководству компании плана развития оперативной деятельности структурного подразделения. Этот план обосновывает рациональность использования ресурсов, влияние на рост выручки и прибыли в целом.

Бизнес-план проекта - заявка на кредит - это бизнес-план, разрабатываемый для получения займов и кредитования на финансирование того или иного проекта. По сути, это бизнес-план инвестиционного проекта. Чтобы составить бизнес-план, важно аккумулировать всю необходимую и важную информацию по обширному перечню вопросов. Объем информации непременно будет расти, исходя из темпов роста бизнеса. Именно поэтому важно, чтобы у вас было 2 вида каждого бизнес-плана. В первом виде бизнес-плана - официальном, объемом около 50 стр., будет содержаться информация обо всех прошлых, настоящих и будущих данных компании. Это важно для того, чтобы предоставлять гарантии партнерам, инвесторам и акционерам. Чаще всего, в подобном бизнес-плане будет содержаться 3 варианта подсчета: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный). Во втором виде бизнес-плана (рабочий бизнес-план) - повседневном, будет содержаться вся важная информация для генерального директора, разработчиков планов и консультантов. В нем можно найти сугубо рабочую информацию.

Какие методы можно использовать в бизнес-планировании 1) Расчетно-аналитический метод основывается на разделении всех типов работ, которые выполняются на производстве и группировке всех ресурсов по типам, основываясь на анализе самых эффективных видов взаимодействий. 2) Экспериментальный метод заключается в проектировании норм и нормативов, построении модели планирования на основе проведения измерений и экспериментов. Плюс, хорошим подспорьем станет уже имеющийся опыт менеджерского состава и специалистов по планированию. 3) Отчетно-статистический метод заключается в построении проекта плана, основываясь на отчетности, статистике и любой другой информации, которая характеризует имеющееся состояние и любые изменения характеристик в деятельности организации. Важно учесть, что по отдельности ни один этот метод не используется.

Суть принципа трех периодов Владимир Моженков, генеральный директор, компания «Ауди Центр Таганка», Москва Три периода - это три предыдущих квартала. На основании данных этих периодов рисуем график, составляем и корректируем план на следующий квартал. Если говорить о 2016 годе, то план на первый квартал будет формироваться на основе данных второго, третьего и четвертого кварталов 2015 года. Все очень просто - нужно поставить три точки и провести две линии. У вас может получиться один из трех трендов: положительный, отрицательный или неизменный. Вариант 1. Тренд положительный. Если мы видим на графике положительную динамику, то в плане на следующий квартал можно поставить средние цифры за предыдущие три квартала или цифры последнего квартала. Есть и третий вариант - заложить показатели, которые предлагает руководитель отдела (естественно, они должны быть выше рассчитанных на основе трех периодов). Я сторонник небольшого завышения целей при планировании: моя задача - создать напряжение в компании, чтобы сотрудники не расслаблялись. Если руководитель готов идти на перевыполнение плана, то я просто спрашиваю, какие ему нужны ресурсы.

Вариант 2. Тренд отрицательный. В этом случае главная задача при планировании остановить развитие ситуации в негативном направлении. В нашей компании такие проблемы возникали, но очень редко. К примеру, за первые три квартала года произошло увеличение дебиторской задолженности - мы планировали два миллиона, а получилось два с половиной. Задача на четвертый квартал - остановить дальнейший рост задолженности и не превышать последний показатель, а на следующий квартал - привести размер дебиторки к плановому показателю, который был установлен ранее (то есть к двум миллионам).

Вариант 3. Тренд не меняется. На растущем и динамичном рынке таких ситуаций быть не должно. Но если все-таки тренд остается неизменным, возможны два варианта планирования на следующий квартал: закладываем те же показатели, которых добились, или ставим планку чуть выше. После того как руководитель отдела определит тенденцию, он приходит ко мне с графиками. Готовясь к встрече, он должен также проанализировать имеющиеся у него ресурсы и рынок (клиентов, конкурентов). На основе всех данных мы определяем квартальный план. Однако на этом планирование не заканчивается. Я прошу у каждого руководителя отдела представить план по выполнению заявленных планов. Каждый директор должен прописать, как он будет достигать запланированных показателей: ресурсы, сроки, кто отвечает за каждый этап.

Инструменты, которые помогут в процессе бизнес-планирования:

1. Планирование сбыта - установка плана на долгосрочную перспективу, исходя из имеющегося в данный момент спроса, с учетом разных сегментов рынка.

2. Планирование производства - расчет по данным планирования сбыта;

3. Планирование появления новых производственных мощностей;

4. Планирование деятельности в сфере инвестиций;

5. Планирование по работе с персоналом;

6. Планирование материально-технического обеспечения;

7. Планирование материальных запасов;

8. Финансовое планирование;

9. Планирование ликвидности;

9. Планирование рекламы;

10. Балансировка плана - по факту, представляет собой сравнение состояние экономики и финансов организации с обязательством;

11. Планирование результата включает в себя расчет всех показателей, которые оценивают планируемую результативность: экономическую, финансовую, производственную, трудовую, социальную, экологическую;

12. Экологическое планирование.

13. Планирование бюджета - ключевой инструмент в управлении организацией. При использовании данного метода вся деятельность компании представляет из себя процесс балансировки дохода и расхода по четко обозначенным пунктам. Также в нем обязательно прописывается индивидуальная ответственность.

Как выглядит структура бизнес-планирования

1. Титульный лист. Самый первый лист бизнес-плана. На должно быть указано: проект и его название; где был подготовлен план; создатели данного проекта, наименование, адрес фирмы, контакты; Ф.И.О. и адрес учредителя; цель бизнес-плана и тех, кому он требуется в работе. Меморандум о конфиденциальности размещается на титульном листе. Его задача - сделать акцент на том, что в документе содержится строго конфиденциальная информация и использовать ее можно только в интересах той компании, которая представляет данный план. Кроме того, на титульном листе можно разместить требования о возвращении бизнес-плана авторам в случае, если компания не проявит интерес к инвестированию.

2. Оглавление следует сразу за титульным листом. В нем содержатся формулировки разделов плана, на котором указаны страницы и выделяются самые важные пункты, исходя из особенностей проекта.

3. Аннотация - кратко сформулированная цель и основные положения бизнес плана (около 1 страницы). Последовательность оформления аннотации: название предприятия; адрес; телефон, факс; Ф.И.О. руководителя организации; краткая суть предложенного проекта и место реализации; ожидаемая эффективность от реализации проекта; требования по финансовым затратам; в какой срок проект готов выйти на окупаемость; прогноз прибыли; предложение по форме и условиям участия потенциального инвестора; возможные гарантии по возврату инвестиций.

4. Введение. В этом пункте указывают задачи, которые должен решать бизнес-план и участников его реализации.

5. Резюме (концепция бизнеса) - в этом пункте излагаются основные положения плана в кратком виде. Здесь можно найти информацию о деятельности бизнеса и цели, которая будет перед ним стоять. Общую концепцию определяют после составления всего бизнес-плана, потому что в резюме должна быть краткая выжимка из всех разделов. Основные моменты, которые стоит указать в резюме - это роль в развитии региона или предприятия, привлекательность для бизнес-среды, требуемые вложения финансов (разделение по типу: свои или заемные), срок возврата кредита или займа, планируемая доходность, условия для инвесторов. В резюме должна быть четко прописана цель бизнеса и самого бизнес-плана. Кроме определения главной цели бизнес-плана важно указать его целевую аудиторию - от инвесторов и кредиторов, до партнеров, акционеров, руководства и основателя. Возможно, данный план будет предназначен для органов государственной власти.

Важные пункты, которые должно содержать в себе резюме:

- идея, цель и суть проекта;

- отличительные черты предлагаемой продукции или услуг, описание конкурентных преимуществ перед схожими товарами.

- стратегия и тактика достижения поставленных целей;

- квалификация сотрудников и в особенности руководящего состава; - прогнозируемый спрос, объем продаж товаров (услуг, работ) и сумма дохода за определенный промежуток (месяц, квартал, год и т.д.);

- планируемая себестоимость товара и необходимое финансирование;

- планируемая доходность и окупаемость затрат;

- основные факторы успеха (описание реализуемых мероприятий).

6. История бизнеса организации (описание отрасли). В этом разделе необходимо отразить основные события на пути развития организации, которые повлияли на появление идеи создать подобный бизнес и те моменты, которые могут вызывать опасения у руководства. Происходит оценка положения компании на рынке с описанием перспектив развития и его направлений. В случае, когда организация ведет деятельность очень давно, можно описать всю историю ее существования. Особенно хозяйственную деятельность. В обязательном порядке указывайте тип вашего бизнеса. Представлять необходимо именно виды деятельности компании, уже внедренные в организации или только находящиеся я в планах на внедрение.

7. Характеристика объекта бизнеса организации. В этом пункте описывается продукция организации глазами покупателя. Для этого важно указать следующие моменты: - спектр потребностей покупателей, которые удовлетворяет товар; - качественные показатели продукта; - экономические показатели; - визуальное оформление; - конкурентный анализ характеристик с другими аналогичными товарами; - защищенность патента; - экспортные возможности и перспективы продукта; - вектор развития продукции в будущем; - возможные ключевые факторы успеха. Главная задача любого продукта - удовлетворять потребность конечного покупателя. Именно в бизнес-план необходимо включить описание области применения, перечня функционнальной спецификации, особо важные конкурентные преимущества товара. К таковым преимуществам относится ценность, цена, доступность, качество, имидж, марка, форма. Однако напрямую свойства проявляются в таких качествах, как надежность, простота в эксплуатации, безопасное использование, возможность осуществить ремонт, срок службы. Многие качественные показатели могут оцениваться количественными, исходя из их соответствия определенным нормативам они должны быть указаны в бизнес-плане. Также обязательно перечислить все сертификаты, которые есть у организации. В этом пункте происходит формирование нового или схожего с конкурентами товара. Обязательно описание патентного права компании, наличие патентов на всю продукцию и модельный ряд, наличие товарных знаков. Можно указать наличие лицензии и все товары «ноу-хау». Экспортная продукция также должна быть дополнительно помечена. В этом случае важно указать дополнительную информацию (государство, объемы продаж, доход в валюте).

8. Анализ бизнес-среды организации. Здесь указывается исследование и анализ рынка, конкурентные особенности. Первоочередная задача подобных исследований - определить целевую аудиторию потребителей, потенциальный портрет покупателя, приоритеты, на которые обращают внимание клиенты из целевой аудитории (ценовое соответствие, качественное, дата поставки, надежность поставщика, наличие сервисного обслуживания. Если подходить комплексно к процессу изучения конъюнктур рынков, необходимо применять и использовать не один источник информации и поступления данных, а несколько. Также важно использовать различные совокупные способы проведения анализа и прогноза по ситуации.

Методы сбора и анализа поступившей информации: 1) Наблюдение. Способ достаточно эффективен и основывается на постоянном получении информации о рынках товаров и услуг, в разрезе с ретроспективной и прогнозом по таким параметрам: емкость рынка; объем поставки схожего товара; объем сбыта в натуральной и финансовой формулировке; развитие сбыта определенных групп товаров; скорость сбыта; запасы товаров на канале сбыта. В практике анализа конъюнктуры рынка именно процесс наблюдения дает наиболее объективную и достоверную оценку в отличие от иных способов сбора информации. Только наблюдение может обеспечить включение процесса изучения поведенческих характеристик исследуемого объекта в обстановке, приближенной к реальной, а также обеспечить высокий представительский уровень результата. 2) Опрос это просьба специалиста по анализу, ответить на ряд вопросов, которые как раз подлежат исследованию. Может проводиться в письменной и устной форме. Опрос помогает выявлять предпочтения потенциальных покупателей при выборе того или иного товара, основные причины возвратов продукции и причину выбора товаров конкурентов. Проводится в виде анкеты или интервью. 3) В эксперименте производятся исследования, которые помогают воссоздать реальную обстановку и оценить влияние различных факторов друг на друга. Анализируя рынок, есть возможность наблюдать отдельно за всеми факторами, реалистичностью условий и контролировать иные факторы. Только эксперимент может выявлять причинно-следственную связи в условиях изменений нескольких факторов. Например, снижение цены при увеличении объема продаж. 4) Моделирование. Эксперимент может быть проведен как на реальном объекте, так и на искусственном. Зачастую прибегают даже к методу экономико-математического моделирования. Оно позволит смоделировать аналогичные объекты с гиперутрированными первостепенными свойствами. Не особо важные свойства можно опустить. Подготовка этого пункта в бизнес-плане включает в себя раздел с ответами на вопросы о портрете того самого целевого покупателя. Обычно моделируется образ покупателя, который готов купить товар сегодня, завтра, через 2-3 года и т.д. Моделировать можно практически любую ситуацию. Кроме того, важно: - проанализировать скорость утверждения товара на рынке, обосновать шансы дальнейшей диверсификации. - оценить каждый фактор, который так или иначе влияет на расширение рынка (развитие отрасли, региона, политика региона в социально-экономической сфере, анализ конкурентной среды и т.п.); - отследить и выявить основных конкурентов. Также можно выделить и проанализировать все его плюсы и минусы, конкурентные особенности и возможности. - определить возможные объемы продаж как в натуральных, так и в денежных выражениях. Для этого важно оценивать преимущества своего товара.

9. План маркетинга. Этот пункт раскрывает основные моменты плана, где говорится о товарах, рынках и развитии производства. В данном разделе можно найти информацию: 1) о принятой маркетинговой стратегии организации; 2) методы реализации продукции - свои магазины или оптовых ритейлеров; 3) способы определения цены на продукты и планируемый уровень доходности в соотношении к вложенным финансам; 4) каким образом будет обеспечиться выполнение плана продаж планируется расширять рынок или искать новых покупателей; 5) организация службы поддержки и сервиса, оценка затрат на эту службу; 6) методы повышения репутации и клиентской лояльности; Проще говоря, в данном пункте должны быть следующий подпункты: - цель и стратегия маркетинговой политики компании; - модель ценообразования; - схема продвижения товара; - способы стимулирования продаж; - организованное сервисное обслуживание клиентов; - рекламная политика; - формирование общественного мнения о компании и продукции; - величина бюджета маркетингового плана; - контроллинг маркетинга.

10. Производственный план. Его подготавливает та организация, которая занимается или планирует заниматься производственной деятельностью. Для фирм, не связанных с производством, все потребности в долгосрочном активе, оборотных деньгах и прогнозах затрат, должны быть отображены в разделе «Финансового планирования».

Исходя из того, к какому типу бизнеса относится наше производство, можно вкратце описать особенности процесса изготовления товаров или оказания услуги. Этот план должен формироваться, основываясь на планах сбыта продукции и тех мощностей компании, которые находятся на стадии проектирования. Создатели бизнес-плана должны отобразить, что организация способна производить тот объем продукции, в том количестве и с тем качеством, которое она обещает и гарантирует поставщикам и партнерам. Структура данного раздела может иметь следующий вид: - технология производства; - производственное кооперирование; - контроль производственного процесса; - система охраны окружающей среды; - производственная программа; - производственные мощности и их развитие; - потребность в долгосрочных активах; - потребность в оборотных средствах; - прогноз затрат.

11. Организационный план. В этом пункте нашего бизнес-плана рассказывается о том, как управлять компанией и строить кадровую политику. Что нужно отобразить в структуре организационного плана: - ключевых руководителей; - профессиональных советников и услуг; - сотрудников; - кадровую политику организации; - календарный план; - план социального развития; - правовое обеспечение деятельности фирмы. Организационная структура представляет из себя форму объединения и взаимодействия сотрудников компании, которая позволяет достигать поставленные производственные и управленческие цели. Структура должна быть зафиксирована в документации в виде графического изображения штатной структуры, штатного расписания подразделений. В ней должны содержаться положения о подразделениях управления, должностные инструкции сотрудников. Характеристикой организационной структуры является иерархия, количество уровней подчинения, распределение полномочий по всем направления управленческой структуры.

Организационные структуры, которые используются в промышленной сфере, готовятся исходя из размера компании, структуры рынка сбыта, организации работы, общей численности штата. В бизнес-план вносим следующие данные: - о производственно-технологической структуре организации; - о функциях ключевых отделов компании; - о составе дочерних компаний и филиалов, их взаимосвязях с материнской фирмой; - об организационной структуре руководства; - об организации взаимодействия служб и отделов компании; - об автоматизации системы управления. Оценивается соответствие организационной структуры целям и стратегиям компании. 12. Финансовый план. В этом разделе мы рассмотрим все вопросы, которые касаются финансовой обеспечительной деятельности компании и варианты самого эффективного применения денег (как своих, так и заемных), основываясь на нынешней информации по финансам и прогнозируемым объемам реализации продукции на рынке в перспективе. Здесь мы получаем достоверную систему данных, которые будут отображать прогноз результатов по финансовой деятельности компании. Прогнозирование финансовой результативности поможет решить основные вопросы, которые стоят на повестке у каждого менеджера. Именно здесь менеджер увидит прибыль, которую он сможет получать, а кредиторы смогут оценить возможность заемщика обслуживать долги. В текущем пункте указывается: - отчет о прибыли и убытке; - балансировка финансовых трат и доходов; - прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия); - анализ безубыточности; - стратегия финансирования. Помимо этого, необходимо рассчитывать показатели финансового состояния компании (расчеты ликвидности, платежеспособности, прибыльности, использования активов, акционерных капиталов). Все эти данные можно рассчитывать на основе отчетов и документации. 13. Оценка и страхование риска. Риски будут появляться в любом случае в любых хозяйственных отношениях. Вот перечень основных рисков: 1) Суверенный риск. Это риск, который связан с экономикой и финансовой ситуацией в целом государстве. Самая большая проблема, которая может быть - отказ от исполнения обязательств по внешнему долгу страны. Так, например, пострадали иностранные компании, вкладывавшие инвестиции в государственные облигации в канун кризиса 1998 года. Важно учитывать этот риск международным корпорациям, банкам, всем фондам, которые имеют госгарантии, хотя, если говорить откровенно, то вообще каждой международной организации. Основные причины возникновения ситуации риска - война, катастрофа, спад мировой экономики, неэффективная политика государства в сфере макроэкономики. 2) Политический риск. Зачастую является синонимом предыдущего риска, хотя применяется исключительно в качестве характеристики финансовых отношений экономических агентов и правительством страны, которая имеет отличное от общепринятого политическое устройство или не совсем стабильную политическую ситуацию. В этом случае очень вероятна и гражданская война, и революция, и национализация капитала. 3) Производственный риск. Обуславливается особенностью отрасли бизнеса, в которую вкладываются собственники. Этот капитал используется для любого вида производства. Основная причина, почему происходят финансовые потери - распродажа в убыток всех активов и технической базы в случае, когда ликвидация происходит вынужденно. Получается ситуация, что распродажа проходит в убыток, даже не компенсируя первоначальные затраты. Если же не проводить ликвидацию, а пытаться перепрофилироваться и раскрутиться с нуля, вложения средств будут далеко не маленькими. 4) Финансовый риск. Обуславливается структурой источников поступления средства. В этом случае мы говорим не о риске выбора неверного вложения капитала, а о рискованности политики, отвечающей за привлечение источников финансирования компании. Конечно же, данные источники далеко не дешевые, притом стоимость по каждому источнику может разительно отличаться, исходя из динамики показателей, дополнительных условий и обстоятельств. Помимо этого, обязательства в отношении поставщика различаются в зависимости от источника финансирования. При несоблюдении обязательств по договору, компания может быть представлена процедуре банкротства, что приведет к огромным потерям со стороны собственников. 5) Риск снижения покупательной способности денежной единицы. Данный риск может проявляться в любом виде бизнеса и является опасным в целом при ведении бизнеса. Его смысл в снижении деловой активности и рентабельности, вследствие инфляции, например. 6) Процентный риск. Представляет собой потери из-за изменения процентных ставок. В этом случае важно учесть этот риск инвесторам и самим субъектам хозяйствования. Например, владельцы облигаций могут понести значительные потери, в случае общей тенденции к снижению средний процентных ставок. Для организации этот риск может проявиться в любом аспекте, притом негативно могут сказаться любые изменения процентной ставки - как регрессивные, так и прогрессивные. 7) Систематический, или рыночный, риск. Это вид риска характерен для всех ценных бумаг, которому не поможет даже диверсификация для элиминирования. 8) Специфический, или несистематический, риск. Проявляется в операциях с финансовыми активами и крайне узко трактуется. По сути, это риск ценных бумаг, не связанный никоим образом с изменением рыночного портфеля, что приводит к элиминированию через комбинирование этой бумаги с иными ценными бумагами в хорошо диверсифицированном портфеле; 9) Валютный риск. Каждый, кто владеет финансовыми активами или обязательствами, которые выражаются в валюте, может понести значительные потери при резком обвале курса валют. Данный риск может быть очень значительным и болезненным. Например, в августе в 90х, в России курс доллара вырос в 4 раза, что привело к банкротству многих предприятий, которые оказались не в состоянии исполнить обязательства перед западными поставщиками и кредиторами.

...