Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться оргструктуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации.

Элементарная оргструктура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных оргструктур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества, в то же время элементарные оргструктуры дают возможность для злоупотребления полномочиями и произвола руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе, возможностью самоуправления и в целом характеризуется простой одномерностью связей. Во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипные, как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур. Основными преимуществами служат получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатками являются высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления и длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями, с подчинением им всех нижестоящих подразделений, тем самым обеспечивается высокий уровень специализации профессиональной деятельности и отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Это наиболее часто встречающийся тип оргструктуры. Как только отдельные функции (например, оплата труда, социальное развитие и др.) получают организационное закрепление, сразу складывается оргструктура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Однако ей присуща множественность подчинения разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. На рисунке 1 представлена схема функциональной организационной структуры управления персоналом предприятия.

Рис. 1. Схема функциональной оргструктуры управления персоналом

Линейно-функциональная (комбинированная) структура представляет собой сочетание двух вышерассмотренных оргструктур. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, соответствующих конкретной функции управления. Ей присущи рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей и принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность единолично первым руководителем. Недостатки связаны с увеличением численности управленческого персонала, увеличением расходов на содержание управленческих служб, дублирование функций руководителей и специалистов.

Дивизиональная оргструктура характеризуются наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями; многоуровневой организационной структуры; делегированием полномочий; выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Это приводит к усложнению информационных взаимосвязей, растут затраты на содержание аппарата управления.

Матричная структура направлена на реализацию целевых проектов, для выполнения которых создаются специальные руководители, управленческое

воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Это приводит к повышению ответственности исполнителей, усилению контролирующих функций руководителей, быстроте реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Вместе с тем при такой оргструктуре появляется усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей.

Таким образом, возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению;

2) для средних и крупных предприятий при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений;

3) при продуктовом типе структуры (выделение подразделений по каким-либо направлениям производственной деятельности) центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам. А, Б, В и т.д., а наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов.

2.2 Обеспечивающие подсистемы службы управления персоналом

Система управления персоналом базируется на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений.

Приступая к поиску информации, следует обратиться в организации, занимающиеся сбором и обобщением научно-технической информации - библиотеки, осуществляющие справочно-библиографическое обслуживание, органы научно-технической информации. Источниками первичной информации могут служить: бюллетени сигнальной информации, включающие в себя библиографические описания литературы, выходящей по определенной отрасли знаний; аналитические обзоры - информационные издания, дающие представление о состоянии и тенденциях развития определенной области и т.д.

Часть информационной системы - делопроизводство - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, процесс обработки и движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения или передачи. Этот процесс включает своевременную обработку поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников организации; регистрация, учет и хранение документов; контроль за исполнением документов. Делопроизводственные процессы обычно регламентируются, основными стандартами являются ГОСТ 16487-83 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения"; ГОСТ 6.38-90 "Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной информации. Требования к оформлению документов". В подсистеме управления персоналом ведутся следующие унифицированные системы документации: плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности персонала); первичной учетной (по учету труда и зарплаты); отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, высвобождению работников); социальной (по пенсиям, пособиям, льготам); организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, анкеты, заявления, правила, постановления, решения, устав). Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников организации; трудовые книжки, пенсионные дела. В настоящее время в связи с развитием современных технологий информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Правовая подсистема управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровой системы требованиям и условиям действующего законодательства. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях"; Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)"; Закон РФ "О пенсиях". Сфера локального регулирования включает: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации. Задача службы управления персоналом состоит в экспертизе нормативных актов, разработанных в организации на соответствие трудовому законодательству; информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; разъяснение и порядке применения действующем а трудового законодательства. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют функции по управления персоналом: положение по формированию кадрового резерва; положение по организации адаптации работников; положение об оплате и стимулированию труда; должностная инструкция.

Деятельность службы по управлению персоналом определяется Положением о подразделении - документ, регламентирующий деятельность и включающий следующие разделы: общие положения (место в структуре предприятия; кому подчиняется; какими документами руководствуется); задачи; функции; права; взаимоотношения с другими подразделениями; ответственность подразделения.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на найм, отбор и развитие персонала. На предприятии существует два основных типа финансирования на базе себестоимости (заработная плата основных работников; заработная плата управленческого персонала (менеджер по персоналу); отчисления на социальное и медицинское страхование) и на базе прибыли.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного психологического климата, формирование рабочих групп). Для этого предусматривается проведение мероприятий: изучение потребностей персонала; диагностика психического состояния работников; изучение условий труда; управление конфликтами; создание условий для отдыха и психологической разгрузки.

2.3 Организационное проектирование системы управления персоналом