Стратегії підприємства на іноземних ринках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

з дисципліни: Стратегічний менеджмент

На тему: «Стратегії підприємства на іноземних ринках»

Зміст

Вступ

1. Стратегічне планування при виході на зовнішній ринок

2. Процес та етапи розробки ринкової стратегії

3. Обґрунтування розробки комплексної стратегії для виходу підприємства на зовнішній ринок

4. Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності Корпорації «Бісквіт-Шоколад»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

В останні 10 років в Україні склалася досить непроста політична й економічна ситуація. Економіка країни, в тому числі у зв'язку з відсутністю іноземного капіталу, усе ще знаходиться в стадії формування, але основи для міжнародного співробітництва закладені давно, і нормативна база активно приводиться у відповідність сучасним вимогам. В наш час підприємства та організації все більше усвідомлюють необхідність розробки комплексної ринкової стратегії та стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.

Типовим для більшості підприємств є практична відсутність чітко сформованих цілей, а якщо вони і є, то давно не переглядалися, або ж їх досягнення не контролюється. В період затяжної економічної кризи, в значенні нестабільності економічної і фінансової ситуації на підприємстві, застосування стратегічного планування є необхідною складовою для виходу підприємства на зовнішній ринок. Кожне підприємство повинно мати цілі діяльності, та вміти їх досягти. На сьогоднішній день головною проблемою стратегічного планування на підприємствах є відсутність вірно розроблених цілей діяльності підприємства по основним напрямкам та стратегії їх досягнення.

В сучасних умовах діяльність по розробці комплексної економічної стратегії підприємства повинна бути пріоритетною.

Таким чином, якщо зовнішньоекономічна стратегія - це набір правил та прийомів, за допомогою яких досягаються поставлені цілі розвитку підприємства, то розробка комплексної стратегії виходу на зовнішній ринок включає в себе як поставлені цілі діяльності по основним напрямкам, так і шляхи їх досягнення.

Успішна підприємницька діяльность на міжнародному ринку це насамперед вірно обрана стратегія, вірно поставлана місія, цілі та задачі компанії. Саме це дозволить підприємству ефективно функціонувати на зовнішньому ринку, що в майбутньому призведе до зайняття лідируючого 6 положення та дасть можливість отримати надприбуток. У зв'язку з такою об'єктивною необхідністю, перед керівництвом підприємства, постає питання про необхідність розробки комплексної стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок, котра б дала позитивний результ діяльності на міжнародному ринку.

Сучасне ведення підприємницької діяльності на зовнішньому ринку вимагає застосування нових методів проведення зовнішньоекономічної діяльності, та забезпечення її ефективного управління. Підприємсто, при виході на зовнішній ринок, має багато проблем, такі як: розробка ефективної стратегічної програми, вибір способу виходу на зовнішній ринок, пошук іноземного партнера по співробітництву, а також необхідно враховувати ризики, що виникають при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.

Саме ці проблеми є найбільш актуальними на сьогоднішній день в розвитку підприємства.

стратегічний планування зовнішньоекономічний

1. Стратегічне планування при виході на зовнішній ринок

Поняття стратегічного планування в практиці менеджменту вживається в двох різних значеннях. Перед тим як розглядати будь-яку проблему, необхідно узгодити сам термін, прийнявши й те тлумачення, яке є по-перш за все є плодотворним з позиції аналізу та формування системи менеджменту на підприємстві.

Діапазон стратегічного планування визначається по-перш за все тією мірою, в якій дана функція включає в себе процедури цілеспрямованості: від повного включення цих процедур до їх повного виключення та виділення в якості окремої функції, яка починає цикл управління. Вихід підприємства на зовнішній ринок суттєво збільшує кількість зовнішніх факторів його діяльності та розвитку. Зовнішні фактори в свою чергу володіють значною невизначеністю, наприклад , ресурси, залучені підприємством в основні та допоміжні процеси його діяльності. Це посилює вказану нестабільність та необхідність проведення постійних ревізій, навіть якщо зовнішні фактори були визначені максимально адекватно в сформованій ситуації. В такому випадку не має можливості виключати об'єктивно-існуючі тісні зв'язки задач формування цілей та розробки стратегії і розглядати їх ізольовано один від одного.

Стратегічне планування на підприємстві - це процес визначення його цілей та розробки реалізуючих ці цілі стратегій. Даний процес представляє собою сукупність взаємозв'язаних процедур, здійснення яких потребує створення спеціальних управлінських структур, опис правил їх функціонування та присутності забезпечуючого діяльність їх персоналу, а також розвиток постійної актуалізованої інформаційної бази. Перераховані елементи, у взаємодії, створюють систему стратегічного планування діяльності підприємства, результатом функціонування якого є розробка стратегічних рішень.

Побудова такої системи є важливою задачею менеджменту підприємства залученого в міжнародну діяльність; хоча поза системне здійснення функції стратегічного планування також можливо, й більш того, дуже часто використовується на підприємстві - це свідчить про слабкий менеджмент, його не підготовку до процесів, які відбуваються в сучасному бізнесі.

Вибір місії та цілей повинен опиратися на аналіз зовнішнього середовища діяльності підприємства та його власного потенціалу, так як суттю вироблених стратегічних рішень є конструктивність поняття значення його місця на зовнішньому ринку. В умовах відкритої економіки це означає пошук нового ринку та проведення його дослідження. Перш за все необхідно провести дослідження відповідної галузі, як специфічної діяльності підприємства, котра направлена на виробництво продукції з використанням відповідних технологій. Це має важливе значення для експорто-орієнтованого підприємства .

При здійсненні підприємством експорту продукції на зарубіжний ринок необхідно брати до уваги вже існуючі в інших країнах стандарти та традиції споживання, які можуть вимагати внесення існуючих коректив в прийняті підприємством концепції. Можливість випуску продукції за кордоном додає до цих вимог облік стандартів та традицій, які пов'язані з виробництвом: від норм по охороні природного середовища до особливостей менеджменту. Великий вплив на міжнародну діяльність підприємства відіграє роль державного регулювання бізнесу. Важливе значення, при здійсненні підприємством ЗЕД, має інвестиційне законодавство країни базування, в тому числі по відношенню до зарубіжних інвестицій, правил оподаткування та антимонопольного регулювання. Всі ці регулятори повинні оцінюватися у відношенні до власного законодавства, тобто співвідношення сили закону, влади, корупції та політичної стабільності.

Останній фактор найважливіший, який обґрунтовується тим, що навіть не благоприємні для бізнесу умови можуть бути відповідним чином відображені в стратегії, а якщо вона носить адаптивний, ситуаційний характер, 10 то підприємство в праві розраховувати на досягнення цілей, поставлених в даній країні, але нестабільність політичних обставин може привести до необхідності негайного перегляду самих цілей.

Таким чином, до даних, необхідних для розробки стратегічних рішень, відносяться: характеристика галузі, інформація про конкурентне середовище зовнішнього ринку, оцінка зовнішніх факторів діяльності, прогнозування розвитку зовнішнього середовища, характеристика слабких та сильних сторін підприємства.

Зміст та характер задач підприємства визначається співвідношенням внутрішніх та зовнішніх факторів його розвитку з довгостроковими цілями загального характеру. Аналіз цих факторів охоплює чотири області: фінансові ресурси, трудові ресурси, виробничі ресурси, вплив зовнішнього середовища на діяльність підприємства .

Фінансові ресурси характеризуються теперішніми та майбутніми надходженнями коштів та необхідністю підприємства в них.. Під надходженням коштів мається на увазі оцінка грошових потоків на довгостроковий період. При цьому необхідно мати не тільки точність прогнозу, але і його надійність, тобто потрібно представляти порядок очікуваних надходжень коштів на перспективу та ступінь їх стабільності. Це дає можливість для оцінки, з однієї сторони, результативності діючої стратегії та актуальність її зміни, а з іншої сторони - можливості розширення діяльності підприємства, освоєння нових видів продукції та нових зовнішніх ринків.

Наступний показник переміщення коштів (репатріація прибутку) в більшій ступені відноситься до характеристики місцевих умов кожної країни.

Можливість репатріації прибутку також є одним з важливих факторів формування реального фінансового потенціалу підприємства, так як існуючі в ряді країн обмеження в даній області істотно звужують діапазон фінансових маневрів.

Сторонній капітал є (другим після власних коштів) джерелом фінансових ресурсів для діяльності та розвитку підприємства. Можливість залучення місцевих фінансових ресурсів необхідна з тих причин, що в країні можуть існувати обмеження щодо участі іноземців в статутному капіталі 11 підприємства - тоді ж потрібно щоб або держава, або місцевий бізнес стали партнерами в діяльності експортно-орієнтованого підприємства. Із числа показників, які рекомендуються для аналізу трудових ресурсів можна відмітити: загальну чисельність персоналу, в тому числі по категоріям та функціям; рівень використання персоналу, переміщення робітників з одного підприємства на інше, можливість залучення нових робітників. Перший показник дає можливість оцінити відповідну чисельність персоналу та його кваліфікаційної структури.

Рівень використання (завантаження) персоналу характеризує внутрішні резерви підприємства - як для розширення діяльності так і для їх економії. Аналіз використання виробничих потужностей, як і трудових ресурсів, потрібен для оптимізації виробництва. Якщо виробничі потужності підприємства перевантажені, то доцільно ставити питання про їх розширення. У випадку коли загрузка виробництва недостатня - можливі різні варіанти дій, в тому числі: стимулювання збуту, зміну асортименту, ліквідацію збиткових потужностей та інше.

Після того, як цілі підприємства сформовані та зроблена оцінка їх взаємної підтримки, слід переходити до наступного блоку - розробки стратегії. Він починається з аналізу умов зовнішнього середовища в кожній із країн, які потрібно освоїти. Зовнішнє середовище діяльності підприємства в країні базування та освоєних країнах є предметом розгляду в рамках стратегічного планування. В першу чергу з числа фінансових умов, які впливають на діяльність підприємства на зовнішньому ринку, слід відмітити систему оподаткування та митне законодавство зарубіжної країни.

Аналіз маркетингових факторів діяльності підприємства включає вивчення: характеру конкуренції на місцевому ринку, державного регулювання ринку, витрат розподілу продукції та доставку сировини з огляду на географічні та інші обставини, необхідності адаптації продукції до місцевої специфіки. В даному випадку необхідно розглянути соціально-економічні фактори: відношення до бізнесу в цілому і в залежності до іноземних підприємств політичну та економічну стабільність.

Окремо слід відмітити 12 ступінь корупції місцевих чиновників. Вплив корупції на прийняття рішення залежить від правової культури населення, ступеня його демократизації, продуманості законодавства та свободи слова масової інформації. Співставлення умов, які виникли в різних країнах, дає можливість для вибору стратегічних альтернатив діяльності підприємства за кордоном. Вибір проводиться по таким етапам: - розміщення виробничих потужностей підприємства; - направленість збутової політики; - асортимент; - переміщення факторів виробництва. При виборі стратегічних альтернатив потрібно не обмежуватися поняттям кращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зменшення, в притик до самих менш привабливих. Таку ж принципову структуру має процедура вибору стратегічних альтернатив в країні базування підприємства.

Стратегія підприємства є результатом об'єднання найбільш перспективних альтернатив діяльності в країні базування та за кордоном.

2. Процес та етапи розробки ринкової стратегії

Виробниче підприємство на зовнішньому ринку - це якісно нове явище для економіки України. Вихід на зовнішній ринок самостійно господарюючих суб'єктів повинен сприяти пристосуванню економіки до системи міжнародних відносин, формуванню економіки відкритого типу. Ринкова стратегія підприємства передбачає співставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності їх обґрунтування та прийняття оптимального рішення.

Процес розробки ринкової стратегії підприємства має кілька етапів:

1) всебічний аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Необхідно проаналізувати: - співставлення на ринку з тими товарами (послугами), які підприємство випускає на даний час; 13 - діяльність підприємства з позиції споживача товарів; - діяльність підприємства з позиції ринку.

2) аналіз ринку на якому функціонує підприємство (аналіз попиту та пропозиції). Підприємству важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, в якому напрямку він розвиватиметься і чого очікуватимуть від нього споживачі. Для цього потрібно: - співставити становище підприємства з ємкістю майбутнього ринку; - проаналізувати коливання кон'юнктури ринку.

3) аналіз можливостей підприємства. Слід проаналізувати: - вихід підприємства на зовнішні ринки; - діяльність підприємства у новому середовищі - аналіз бюджетно-податкової політики: - бюджетно-податкова політика в середині країни та її вплив на діяльність підприємства; - бюджетно-податкова політика за кордоном та її вплив на підприємство.

4) аналіз впливу тенденцій у світовій економіці. Слід проаналізувати: - світовий ринок позичкового капіталу; - зовнішньоторгову політику різних країн.

5) розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства: - формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності; - формування варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності; - порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.

Прагнення отримати прибуток більший, ніж всередині країни, спонукає підприємство виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника невизначеності у новому середовищі (нові конкуренти, коливання валютних курсів, політична нестабільність і т.д.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на зовнішньому ринку. Відчувши на собі недоліки перших, швидше спонтанних та імпульсивних дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне використання стратегічного планування дає змогу досягнути ефективної діяльності підприємства на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється підприємством на трьох рівнях:

- глобальному (планування проводиться у найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, що сприймаються як єдине ціле);

- стратегічному (планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго та середньострокові варіанти розвитку діяльності на зовнішньому ринку);

- фактичному (планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які необхідні для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тому ринку, де діє підприємство).

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві та зростаюча кількість елементів, які оточують підприємство, робить стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. Просте визначення цілей, як і точна оцінка наявних ресурсів, є важливою передумовою успішного виходу підприємства на зовнішній ринок. Дуже часто можливості, що виникають на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами.

Ринок може пообіцяти заманливі прибутки у короткостроковому періоді, даючи при цьому нестійкі перспективи у довгостроковому. Таким чином, необхідно достатньо ясно визначити цілі, аби підприємство не потрапило у безвихідну ситуацію. При виході на зовнішній ринок підприємству потрібно, щоб його працівники були безпосередньо зацікавлені в участі у міжнародній діяльності. Тільки за цієї умови вони будуть спроможними вийти за межі звичних схем ресурсовикористання, набутих у попередні роки господарювання. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постійне та цілеспрямоване планування дозволяє досягнути оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої порівняно з прогнозом.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна позначити у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне щодо внутрішньої експансії, а зовнішній ринок - як Їпожирача надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику та процедури, що використовується спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає можливість специфічних чинників, які впливають на його міжнародну діяльність, а вплив цієї діяльності на обіг капіталу та рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих факторів допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгочасній подібності ринків, а й на відмінностях між ними. Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття визначають певну ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної діяльності.

Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, які мають деякі спільні характеристики.

Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що узгоджує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін і т.д.). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої комплексної ринкової стратегії та поведінки в окремих сегментах світового ринку. Отже планування стратегії підприємства - не тільки наслідок складних ситуацій на ринку та в управлінні.

Стратегічне планування на підприємстві проявляється залежно від ділової етики та ступеня його зацікавленості у зовнішньоекономічній діяльності. Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства.

Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно турбується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги ресурсів, що використовуються при запуску чи зняття з виробництва продукції, впровадження на ринку своєї продукції чи відходу з них. У таких випадках слід звертатися до формалізованих процедур стратегічного планування - його етапів.

Процес планування стратегії підприємства охоплює такі етапи.

Етап аналізу та вибору ринку залежно від цілей і ресурсів підприємства. На будь-якому ступені залучення в зовнішньоекономічну діяльність, підприємство мусить постійно підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, що випускаються, своєю культурою, своїми цілями та характеристиками різних ринків. З цією метою слід виділити критерії вибору (мінімальний потенціал, ймовірний рівень окупності, певний рівень поточного прибутку та інше). Ці кроки виявляються ефективними в тому разі, якщо під час освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля для отримання необхідної інформації та здійснення контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дозволяють підприємству отримати дані, які необхідні для точної оцінки потенціалу, ризику та можливостей, для адаптації пропозицій і можливих комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

Етап адаптації пропозиції. Мета цього стратегічного етапу - вимір ступеня адаптації для різних елементів, для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір феномену ідентифікації, способу виживання, та інше. Також скрупульозно визначаються суттєві відмінності між країнами у сфері збуту, в політиці цін, кредиту і в сфері комунікацій, включаючи засоби масової комунікації, зміст і природу повідомлень, витрати на рекламні заходи.

Етап розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволять підприємству розробити адаптивний до ринку план, який уточнює, що необхідно зробити, як, яким чином і в які строки. Питання про витрати та засоби стає головним, оскільки воно визначає успіх чи не успіх плану. Етап реалізації та контролю.

Реалізація комерційного плану у зовнішньоекономічній діяльності не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Для підприємства важливо здійснювати моніторинг і контроль, для обґрунтування заходів, що впроваджуються в його діяльність, а також здатність виявляти можливе відхилення від стратегічних планів освоєння зарубіжного ринку. Але для цього підприємству потрібно не тільки мати достатньо чіткі обумовлені пріоритети діяльності на зовнішньому ринку, але й вміти зберегти досягнуті результати діяльності по відношенню до поточних дій для оцінки та розробки коригуючих рішень.

Процес стратегічного планування представляє замкнуту систему функціонування підприємства, діяльність якого пов'язана з виконанням двох умов: спостереження та досягнення гнучкості. Систематичне спостереження дає змогу підприємству вимірювати результати та виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідне коригування.

3. Обґрунтування розробки комплексної стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок

Процес стратегічного планування міжнародної діяльності, будучи частиною планування підприємства в цілому, реалізується як на основі специфічних процедур, так і через рішення управлінських задач загального характеру.

Процес стратегічного планування на підприємстві можна представити у вигляді чотирьох пов'язаних між собою агрегованих блоків, які складаються з 15 кроків.

Початковим кроком стратегічного планування розробки комплексної стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок є розробка місії. Такий варіант в цілому правомірний, але не потрібно абсолютизувати первинність кроку: йому повинен передувати аналіз ситуації на ринку споживача, конкурентним обставинам та можливостям підприємства. Але можливий і інший підхід, коли генеральна ціль підприємства обирається на основі переваг та амбіцій власників і менеджерів.

Наступний крок - вибір цілей та задач. Ці елементи стратегічного планування зовсім неоднорідні між собою та мають своєрідну ієрархічність. В зв'язку з цим, сама процедура вибору цілей та задач діяльності підприємства на зовнішньому ринку є не однорідною та включає зовсім різні види управлінської діяльності.

Перехід від одних цілей загального характеру до поняття відповідних задач вимагає проведення попереднього аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів розвитку підприємства. Відповідний аналіз умов діяльності підприємства необхідний для формування загальних цілей, при цьому достатньо використати матеріали, отримані при виборі місії.

Формування задач на підприємстві потрібно здійснювати в два етапи. На першому з них задачі міжнародної діяльності підприємства, та задачі які ставляться в країні базування, описуються окремо, оскільки вони є проміжною ланкою від місії до стратегії та розробленим на їх основі локальним планам. Це допомагає краще усвідомити мотиви та обставини наслідку виходу підприємства на зовнішній ринок. На другому етапі потрібно всі обрані задачі переглянути проаналізувавши їх з позиції протиріччя - наявність взаємної підтримки дозволяє оцінювати сформовану сукупність як робочий варіант, який можливо має резерви для удосконалення, але принципово вже придатний для подальшого обґрунтування стратегії.

У випадку виникнення між окремими задачами протиріччя, вони підлягають проведенню негайної перевірки. В принципі цей же підхід застосовується і при розробці комплексної стратегії підприємства виходу на зовнішній ринок. З початку проводиться дослідження можливостей при реалізації поставлених цілей та задач, а вже після цього іде зіставлення альтернативних варіантів та вибір кращого з них. На цьому етапі в повній мірі проявляється специфіка підприємства, так як в його рамках здійснюється повний аналіз умов його діяльності у відповідній країні. Проведення аналізу призводить до великого об'єму додаткової роботи, яка є не обов'язковою при обмеженні географії за межами своєї країни.

Реалізація стратегії включає: розробку програми, планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз та оцінку ефективної діяльності підприємства. Програми та проекти, розроблені в розвиток прийнятої стратегії, складають основу для формуваня поточних планів діяльності структурних підрозділів підприємства, які потім висвітлюються в оперативних планах. Кожен з перелічених документів може включати рішення по діям, як в межах базування підприємства, так і за кордоном, але при цьому можливість такого змішання в значній мірі залежить від типу його організаційної структури. Доцільне виконання оперативних планів завершує цикл, який почався вибором місії. Дійсно, більш ніяких нових планів розробки документації не вимагається - достатньо коректировки й натурального обновлення змістової сторони документу.

Розробка управлінських функцій є важливою основою для оцінки та актуалізації прийнятих раніше рішень на всіх рівнях - від оперативних планів діяльності підрозділів до стратегічних цілей підприємства. При цьому, хоча цілі підприємства не є видом планової діяльності, їх слід розглядати як невід'ємний елемент системи стратегічного планування без якого вона просто не може функціонувати.

Для здійснення зовнішньоекономічної діяльності в зарубіжній країні, керівництво повинно обрати найефективніший спосіб виходу підприємства на зовнішній ринок, а саме: експорт, спільна підприємницька діяльність або ж пряме інвестування за кордон. Кожний послідуючий стратегічний підхід потребує прийняття на себе великого об'єму обов'язків та великого ризику.

Самим простим способом залучення в зовнішньоекономічну діяльність є експорт. В свою чергу експорт поділяється на дві групи, перша активний експорт, а друга пасивний (не регулятивний) експорт. Не регулятивний експорт- це пасивний рівень залучення, коли підприємство час від часу експортує свої залишки і продає товари місцевим покупцям, які представляють закордонні фірми.

Активний експорт має місце в тих випадках, коли керівництво підприємства задається ціллю розширити свої експортні операції на конкретному зовнішньому ринку. В даному випадку підприємство може експортувати свої товари наступними видами діяльності:

1) можна скористатися послугами незалежних міжнародних посередників (практика безпосереднього експорту);

2) проводити експортні операції самостійно. Практика безпосереднього експорту найпоширеніша серед підприємств, які тільки розпочинають свою експортну діяльність. По-перше, вона потребує менше капіталовкладень, підприємству не потрібен за кордоном власний торговий апарат, не потрібно налагоджувати зв'язки з покупцями. По-друге, вона пов'язана з меншим ризиком.

Наступним методом виходу підприємства на зовнішній ринок є спільна підприємницька діяльність, тобто, об'єднання зусиль зарубіжних та місцевих вкладників капіталу з ціллю створення спільного підприємства, яким вони володіють та управляють спільно.

Спільна підприємницька діяльність відрізняється від експорту тим, що формується партнерство, в результаті якого за кордоном створюються виробнича потужність. А від прямого інвестування розрізняється тим, що в країні партнера формується об'єднання з якою не будь місцевою організацією. Підприємство спільної власності може стати необхідним або ж бажаним по економічним та політичним мотивам. У підприємства може не вистачати фінансових, фізичних або управлінських ресурсів для здійснення проекту.

Практика спільного володіння має і недоліки, основним з яких є те, що партнери можуть розійтися в думках відносно капіталовкладень, маркетингу та інших принципів діяльності. Найбільш повною формою залучення в діяльність на закордонному ринку є поміщення капіталу в створення за кордоном власних виробничих підприємств. По-перше, підприємство може зекономити кошти за рахунок більш дешевої робочої сили, або більш дешевих ресурсів, за рахунок скорочення транспортних витрат. По-друге, створюючи нові робочі місця, підприємство отримує певну вигоду собі, і цим самим створює благо приємний образ в країні партнера. По- третє, підприємство налагоджує більш глибокі відносини з державними органами, клієнтами, постачальниками. В-четвертих, підприємство зберігає повний контроль над своїми капіталовкладеннями, а також може розробляти політичні установки в області виробництва та маркетингу, які будуть відповідати їй довгостроковим задачам в міжнародному масштабі.

Комплексія має важливе значення при розробці та формуванню зовнішньоекономічної стратегії. Розробка комплексної стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок - це сукупність всіх елементів (місія, цілі, задачі, розробка та вибір стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок, пошук партнера по співробітництву, мінімізація зовнішньоекономічних ризиків, та інше) вірний вибір яких дозволить ефективно функціонувати на міжнародному ринку.

4. Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності Корпорації «Бісквіт-Шоколад»

Оскільки корпорація "Бісквіт-Шоколад" вже давно і успішно організовує свою діяльність та зовнішніх ринках СНГ, можна сказати що існуюча зовнішньоекономічна стратегія підприємства спланована правильним чином. Незважаючи на це серед можливостей даної організації є зміцнення своєї позиції на існуючих зовнішніх ринках та пошук нових шляхів задоволення потреб споживачів.

Рис. 1 Стратегія прямого експорту для Корпорація "Бісквіт-Шоколад"

Для вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності на зовнішніх ринках для корпорація "Бісквіт-Шоколад" пропонуються наступна стратегія.

Розглянемо детально запропоновану стратегію. Задоволення потреб споживачів країн ближнього зарубіжжя у хлібобулочних виробах, зокрема свіжою гарячою випічкою, пиріжних різноманітних видів та інших видів кондитерських виробів.

Реалізація вищеописаних продуктів пропонується за допомогою невеликої кав'ярні, у виді торгового павільйонів, де покупці будуть мати можливість придбати дані товари. У торгових павільйонах пропонується розмістити кілька невеликих столиків і стільців, кофейний та чайний автомат та організувати затишну атмосферу. Торгові павільйони - це один з самих затребуваних типів швидко змонтованих будинків. Вони можуть забезпечити певну ступінь захисту від зловмисників і вандалів, вони легко електрифікується і в них може бути встановлено будь-яке необхідне торгове обладнання від кас і до холодильників, а також вони можуть бути забезпечені охоронною сигналізацією. Всі торгові павільйони комфортні, їх конструкції відповідають протипожежним нормам. Завдяки технології, що використовується, при монтажі каркаса торгових павільйонів не потрібно ні вантажопідйомна техніка, ні пристрій заглиблених фундаментів. Торгові павільйони монтуються незалежно від погодних і температурних умов.

Готові торгові павільйони встановлюються в лічені години, що також є важливою їх перевагою. Пошук компаній, які займаються будуванням торгових павільйонів та інший малих архітектурних форм треба почати вже в Росії, що значно зекономить затрати на транспортування будматеріалів та робочу силу. Серед постачальників торгових павільйонів виділимо Строй-групу "Альянс" працює на території Росії та пропонує на веб-сайті своєї компанії різноманітні види продукції.

Щоб задовольнити попит споживачів на свіжу продукцію, пропонується випускати випічку з замороженого хліба. Продаж свіжоспечених хлібобулочних виробів із заморожених напівфабрикатів здатен залучити в магазин більшу кількість покупців. Готовий продукт має не тільки чудовий смак та аромат, але й приваблює своєю чудовою текстурою і хрусткою скоринкою.

Для поліпшення смаку і аромату додаються ароматичні речовини і прянощі (ванілін, кориця, м'ята, кмин і т. д). Окрім зручності та простоті у використанні, заморожені напівфабрикати значно зекономлять затрати на транспортування. Незважаючи на те, що продукція буде експортуватися раз на тиждень, заморожена основа має довгий термін придатності та здатна зоставатися свіжою і готовою до споживання значний час.

Передостаннім етапом стратегічного менеджменту буде просування товару на цільовому ринку. Рекламна кампанія нових торгових павільйонів корпорація "Бісквіт-Шоколад" буде направлена на кінцевого покупця.

Пропонується роздача рекламних інформативних буклетів коло вже існуючих магазинів з продукцією підприємства, з адресою кав'ярні. Буклети мають мати привабливий вигляд, с зображеннями кондитерських виробів.

Слід відмітити, що незважаючи на те, що більшість населення СНД схильна не довіряти реклами, реклама дуже сильно сприяє на вибір споживача і є найближчим зв'язком між продавцем та покупцем. Особливо важливо для продуктів споживання є візуальна реклама, головною перевагою якої є збудження апетиту. Окрім буклетів, пропонується також реклама у журналах та місцевих газетах.

Після того, як торгові павільйони вже будуть обслуговувати покупців, пропоную створення анкети, яка буде слугувати вивченням ступені задовільності покупців. Після обробки результатів заповнених анкет, та формулювання висновків, маркетинговий відділ підприємства має розробить план, згідно якому майбутнє функціонування торгових павільйонів буде поширюватись. Згідно с потребами споживачів, буде розроблена нова лінія продукції і впроваджена до стратегії.

Серед вже існуючої продукції корпорації "Бісквіт-Шоколад" вже є різноманітні види кондитерських виробів тому для визначення конкретних видів продукція для пропонування у павільйонах треба проаналізувати попит по конкретним кондитерських виробам на цільовому ринку.

Висновки

Підводячи підсумки, потрібно зазначити, що стратегію виходу підприємства на зовнішній ринок слід розуміти як цілісну систему, як сукупність заходів по плануванню, організації і контролю.

Зовнішньоекономічна стратегія необхідна підприємству як засіб досягнення неповторності, признання та відображення іміджу в цілому. Тільки вірно розроблена комплексна стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок дозволить ефективно функціонувати на зовнішньому ринку.

Не слід заперечувати, що розробка стратегії та впровадження її в діяльність компанії носить витратний характер. Але в майбутньому, при удосконаленні механізму регулювання діяльності компанії на зовнішньому ринку буде спостерігатися позитивна тенденція: завоювання значної частки ринку та отримання надприбутку.

Розроблена комплексна стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок висуває різні завдання, але вони не виключають один одного, а можуть бути реалізовані здебільшого паралельно або взаємно доповнювати один одного. Раціональне поєднання елементів кількох методів дає змогу сконструювати прийнятні рішення в сфері стратегічного планування.

Список використаних джерел

1. http://pidruchniki.com/1120061154033/menedzhment/strategichne_upravlinnya

2. http://ecsocman.hse.ru/text/19167653/

3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб: Питер Ком, 1999. - 896

4. Кредісов А.І.Управління зовнішньоекономічною діяльністю: - К. ВІРА-Р, 1996. С. 156-192.

Размещено на Allbest.ru