Реструктуризация на примере Ефремовского завода синтетического каучука

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Реструктуризация ее сущность и основные этапы

1.1 Основные понятия

1.2 Основные этапы реструктуризации компании

1.3 Стратегия компании и цели реструктуризации

1.4 Задачи реструктуризации

2. Стратегическая реструктуризации предприятия

2.1 Сущность стратегической реструктуризации

2.2 Реинжиниринг бизнес-процессов

2.3 Реализация инновационных проектов

2.4 Диверсификация и перепрофилирование производства

3. Реструктуризация на примере Ефремовского завода синтетического каучука (ЕЗСК

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Сегодняшний этап формирования российских предприятий отличается рядом положительных изменений, главным из которых следует считать упорное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие под влиянием изменения спроса на продукцию или услуги, методы их производства и обслуживания встречается с потребностью достаточно радикального изменения своих структуры и функций в виде объединения и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, - совокупного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы - т.н. реструктуризацией. Помимо того, необходимость в изменениях стала возникать в такой степени, что их воздействие на жизненный процесс предприятия уже не рассматривается как особое событие.

Реструктуризация - это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения - повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании - мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов [13. с.34].

В качестве оправдавшего себя механизма изменений проявила себя реструктуризация, выполняемая силами особо подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов и экспертов при непосредственном применении внутренних ресурсов самих предприятий.

В этих условиях реструктуризация стала самым эффективным рыночным средством повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как комплекс мероприятий по приведению условий деятельности предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: модернизация структуры и функций управления, устранение отставания в технических и технологических сторонах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и как следствие, повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции или услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Перед началом работ по реструктуризации предшествует комплексное исследование компании, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе работ и мероприятий, связанных с переустройством.

Необходимо заметить, что потребность реструктуризации возникает не только у компаний и предприятий, находящихся в затруднительном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни странно, особый интерес проявляют руководители успешных предприятий и компаний.

Реструктуризацию предприятия можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех ресурсов предприятия в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами [16.с.46].

Актуальность курсовой работы состоит в том, что в современных стремительно развивающихся условиях ведения бизнеса становится, очевидно, что предприятия и компании для сохранения долгосрочной конкурентоспособности и выживания должны непрерывно регулировать и поправлять свою деятельность с учетом условий окружающей реальности. В связи с этим необходимо уметь своевременно выявить основные направления деятельности предприятия; установить точки повышенной опасности в системе бизнеса; подвергнуть анализу внутренние резервы; провести устроение долговых обязательств и совершенствование структуры активов.

Объектом исследования данной курсовой работы являются процедуры, которые производятся в ходе выполнения реструктуризации предприятия.

Предмет исследования - возможности стратегической реструктуризации.

Цель исследования заключается в выявлении возможностей стратегической реструктуризации.

В процессе выполнения курсовой работы ставились следующие задачи: изучить теоретические основы стратегической реструктуризации; проанализировать основные задачи стратегической реструктуризации.

стратегический реструктуризация реинжиниринг инновационный



1. Реструктуризация ее сущность и основные этапы

1.1 Основные понятия

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Компанию (предприятие) можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей.

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией. [13. c.24].

Таблица 1 Иерархия задач реструктуризации предприятий

V. Реструктуризация
IV. Развитие финансовых методов управления
Снабжение и сбыт	Цены	Финансовая политика	Инвестиционная политика	Кадровая политика	Финансовая отчетность
III. Совершенствование структуры и функций управления
Изменение стратегии, структуры и функций	Реинжиниринг бизнеса	Логистика	Управление проектами	Система менеджмента качества	Информатизация
II. Организованный проект
Результаты диагностики	Проект изменения: · структуры · мощности · функций	Проект развития	Расчет затрат	График проекта	Расчет эффективности	Оценка рисков
I. Диагностика предприятий
Оценка стратегии	Ситуационный анализ	Организационно-управленческий анализ	Финансовоэкономический анализ	Производственно-хозяйственный анализ
Миссия, цели, стратегия	…	Ситуационный анализ	…	Структура,функции, методы управления	…	Движение денежных средств	…	Использование производственного потенциала	…

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.



1.2 Основные тапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1).

Рис. 1 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы [14.84].

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.3 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании.

Процесс выбора стратегии (Таблица 2) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены [14. с.59].



Таблица 2 Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес -направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.



1.4 Задачи реструктуризации

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций), так как позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений - иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей [11.352.]

Реструктуризация позволяет за счет умелого использования указанных элементов управления решить следующие задачи:

устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позволяет предприятию повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения;

создание стратегически эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;

формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность.

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, требующей ответа на следующие вопросы:

сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Цели процесса реструктуризации:

увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

улучшение экономических и финансовых показателей Функционирования компании;

привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Анализ практики реструктуризации российских компаний показал, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать [10.265].

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала, компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап - стратегическая реструктуризация. Стратегическая реструктуризация приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.



2. Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия

2.1 Сущность стратегической реструктуризации

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы.

Цель стратегической реструктуризации заключается в создании (сохранении) рыночной стоимости бизнеса.

Задачами стратегической реструктуризации являются: формирование новой стратегии развития компании; разработка бизнес-плана реструктуризации; реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес-планом; участие в создании концепций отраслевого развития.

К инструментам стратегической реструктуризации можно отнести: реорганизацию; реинжиниринг; инновационные проекты; диверсификацию, перепрофилирование производства.

Процесс реорганизации направлен на осуществление внешних преобразований и неизбежно связан с изменениями в структуре капитала реорганизуемых юридических лиц, перестройкой систем управления, реструктуризацией имущественного комплекса. Исключением является процедура преобразоимущественного комплекса и значительных преобразований в структуре управления [16. с.35].

Цель реорганизации - изменение принципов (и/или формы, и/или условий) организации бизнеса. Содержание процедуры может быть следующим:

- принятие решения о реорганизации;

- реализация предварительных мер по подготовке компании к реорганизации;

- разработка, согласование и утверждение пакета документов, необходимых для осуществления реорганизации, в том числе заключительной бухгалтерской отчётности и передаточного акта (разделительного баланса);

- государственная регистрация (а также оформление лицензий, если это необходимо; формирование вступительной отчётности);

- налаживание бизнеса в новых условиях организации бизнеса.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации является рост чистой текущей стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности и рыночной стоимости собственного капитала в долгосрочной перспективе.



2.2 Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определённых финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно [11. с.75].

Итак, цель реинжиниринга - оптимизация бизнес-процессов компании. Его основные задачи: минимизация временных и стоимостных затрат.

Этапы реинжиниринга: разработка образа будущей компании (постановка задач); создание модели существующей компании («как есть»); разработка новой модели компании («как должно быть»); собственно, внедрение новой модели.

Модель «как есть» - структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д. на момент обследования. На этапе создания данной модели необходимо понять, что делает и как функционирует данная компания. Модель «как должно быть» - новая структура бизнес-процессов, интегрирующая перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков. При проектировании данной модели важно сформировать видение новых рациональных технологий работы компании.

Таблица 3 Реинжиринг бизнес-процесса

Существует два основных способа перевода модели «как есть» в модель «как должно быть»:

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. Критерии оценки: стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников.

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов. Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести компания в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны).

Важным инструментом реализации реинжиниринга на предприятии в настоящее время признаются так называемые CASE-технологии, которые представляют собой совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения, поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации [9. с.142].

2.3 Реализация инновационных проектов

Реализация инновационных проектов способна обеспечить выход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повысить его конкурентоспособность. Инновационные проекты могут подразумевать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых производственных технологий, новых технологий управления, отработку новых каналов сбыта, новых методов продвижения товаров.

Основной целью реализации инновационных проектов является вывод компании на новые рынки.

Порядок оформления инновационных проектов может быть следующим:

1. Описание научно-технической части проекта: цель проекта; обоснование целесообразности и разработки проекта; научно-технические характеристики разработки; области применения результатов проекта.

2. Разработка плана использования результатов проекта: план мероприятий по охране объектов интеллектуальной собственности; план использования прав на объекты интеллектуальной собственности основными участниками инновационного проекта

3. Формирование бизнес-предложения: организационно-финансовая схема коммерциализации инновационного продукта, включая сроки выполнения работ и смету расходов; экономические показатели инвестиционной привлекательности проекта; описание организационно-производственной схемы реализации проекта; схема менеджмента проекта; стратегия выведения инновационного продукта на рынок; информация о наличии менеджеров проекта, специалистов в области технологического менеджмента или предложения по их подготовке.

2.4 Диверсификация и перепрофилирование производства

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить своё присутствие на различных сегментах рынка. Перепрофилирование производства целесообразно в том случае, когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается полностью или в большей степени переориентироваться, но который до этого момента являлся неосновным видом деятельности.

Целью диверсификации является усиление конкурентной позиции компании за счёт расширения бизнеса. Цель перепрофилирования - повышение эффективности бизнеса за счёт развития иных видов деятельности.

Возможными путями перепрофилирования являются: переход на неосновные виды деятельности - не требуется значительного вложения средств для осуществления перехода на иные (конкурентоспособные) виды деятельности;

- переход на принципиально новые виды деятельности - то же, что и внедрение инновационных проектов, требует значительного вложения средств, риск неудачи выше, чем в первом случае.



3. Реструктуризация на примере Ефремовского завода синтетического каучука (ЕЗСК)

Предприятие до реструктуризации:

Образованный в 1933 году «Ефремовский завод синтетического каучука» (ЕЗСК) в советскую эпоху был крупнейшим производителем полибутадиена в мире с мощностью производства около 250 тыс. тонн в год.

В 1994 году производство в лучшем случае достигало уровня 5 000 тонн в месяц, 37% из которых экспортировалось на Запад. На заводе работает 6 500 человек, и он является основным работодателем в г. Ефремове (40 000 жителей, расположен в Тульской области).

После приватизации в 1992 году 19% капитала ЕЗСК принадлежит Kautschukgesellschaft, дочерней компании немецкой группы Metallgesellschaft (Франкфурт). Расположенная в Германии совместная компания, 50% акций которой принадлежит ЕЗСК и 50% - Kautschukgesellschaft, отвечает за продажу продукции ЕЗСК на Западе.

ЕЗСК предоставляет социальные услуги жителям Ефремова: детские сады, санаторий, больница и поликлиники, включая аптеку, культурно-спортивный комплекс, дома культуры, спортивный зал и стадион, летний лагерь для детей и для проведения практических занятий школьников.

Диагноз, поставленный консультантами.

Продажи и рынки:

В 1994 году ассортимент продукции ЕЗСК состоял из основной продукции (высокомолекулярные полибутадиеновые «твердые фазы», 93% продаж), попутной продукции (полибутадиеновые «жидкие фазы», 2% продаж, полиизобутилен) и прочей продукции (резиновые шланги, кремниевый порошок, полиэтиленовые пакеты, газы). Основным потребителем полибутадиена является шинная промышленность (87% продаж). Продукция ЕЗСК также используется при производстве пластиков, железнодорожных тормозов, абразивов, асбестовой технической резины, в пище- вой промышленности, при производстве детских пустышек/сосок, резиновых лодок, лаков/красок, кровли, в строительстве и военном производстве. Резко уменьшаются продажи непрофильной продукции.

ЕЗСК постоянно теряет свою долю на постоянно сужающемся внутреннем рынке (30% рынка в 1994 году), уступая ее «Воронежскому заводу синтетического каучука» (ВЗСК), которому принадлежит 70% акций. Основной причиной является большая готовность ВЗСК вести торговлю по бартеру. Хотя внутренний рынок обладает большим средне- и долгосрочным потенциалом (после возрождения автомобильного и шинного производства) улучшение экономического положения ЕЗСК в ближайшем будущем зависит от его возможностей осуществлять поставки на западные рынки. На западном рынке в настоящее время доминирует продукция фирмы Bayer. Если будут предприняты все необходимые меры, то, скорее всего, ЕЗСК к 2000-му году удвоит отгрузки на экспорт. Для этого продукция ЕЗСК должна соответствовать требованиям западных потребителей. Позиции ЕЗСК следует улучшить по 4 из 6 ключевых факторов успеха на данном рынке.

Хотя качество полибутадиена ЕЗСК соответствует западным стандартам, и успешно разрабатываются экспортные рынки, надо обратить внимание на некоторые вопросы, особенно улучшение и внедрение новых типов полибутадиена (кобальтовые и неодимовые), совершенствование организации сбыта на внутреннем рынке и обеспечение стабильных и доступных по цене источников бутадиена.

Финансы:

ЕЗСК имеет производственную мощность 250 тыс. тонн в год. При текущем состоянии рынка и условиях снабжения, если не провести реструктуризацию, поток движения наличных средств останется отрицательным. «Связанное производство» не покрывает прямые издержки с ним связанные. Убытки от обслуживания социальной сферы составляют около 7% общей прибыли за год и серьезно обременяют ситуацию с движением наличных средств на ЕЗСК.

Рис.3 Движение наличных средств ЕЗСК

Производство:

Хотя с технологической точки зрения ЕЗСК конкурентоспособен на мировых рынках, производственная структура ЕЗСК не интегрирована, не диверсифицирована и слишком велика для нынешнего уровня производства. Сосредоточение на профильной продукции (твердый полибутадиен) должно предоставить возможности для оптимизации схемы организации производства и затрат.

Существуют три направления улучшений:

* текущее производство характеризуется низкой загрузкой мощностей (выпуск 50 тыс. из возможных 250 тыс. тонн в год), что приводит к снижению эффективности:

- организационной (отказ от одного основного производства)

- обслуживания (общее улучшение

использования сырья и энергии (потенциал для улучшения путем введения централизованных производственных операций).

* производственные мощности используются для выпуска небольших объемов продукции, что не может внести значительный вклад в покрытие постоянных издержек ЕЗСК. Поэтому такую деятельность надо либо развивать (путем поиска инвестиций), либо прекращать:

- Жидкий полибутадиен (340 т/г от 5 000 т/г)

- Полиизобутилен (500 т/г от 4 400 т/г)

- Жидкий полиизобутилен (200 т/г от 3 000 т/г).

* «непрофильная» деятельность, которая все еще сохраняется: выпуск шлангов, силиконовых порошков, полиэтиленовых пакетов. Это отвлекает внимание менеджеров, но не повышает общую рентабельность ЕЗСК.

Управление и общая организация:

Есть необходимость и возможности для проведения крупномасштабной организационной реструктуризации, включая традиционные элементы. В настоящее время на заводе работает 6 500 человек, в социальной сфере занято 1 350 человек.

Рекомендации консультантов и их выполнение

Основываясь на приведенном выше диагнозе и следуя рекомендациям, была образована смешанная группа ЕЗСК/консультанты, которая проделала совместную работу по поиску применимых практических решений. Был разработан план реструктуризации с указанием целей, задач, графика выполнения, ответственности, бюджета и потребностей в обучении, для решения безотлагательных проблем ЕЗСК.

Продажи и рынки:

Увеличение продаж для поддержания лидирующих позиций на внутренних рынках и обеспечение благоприятной рыночной позиции за рубежом было основой стратегии включающей в себя следующие задачи:

- определение стратегии маркетинга /продаж

- улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение, создание отделов маркетинга и сбыта)

- интенсификация деятельности по разработке новой продукции.

Снабжение:

Так как используемое сырье составляет 75% стоимости производства полибутадиена, ключом к выживаемости ЕЗСК являются конкурентоспособные и надежные поставки. Сегодня завод снабжается исключительно Тобольским нефтехимическим комплексом. Необходимо найти дополнительных российских поставщиков1 . ЕЗСК необходимо изменить систему снабжения для обеспечения постоянного при- тока требуемого бутадиена по конкурентоспособной ценовой базе. Это требовало решения следующих задач:

- определение стратегии поставок бутадиена из нескольких источников

- пересмотр действующих контрактных условий

- оптимизация затрат по логистике.

Финансы:

Основной задачей являлось внедрение контроля и поддержания ликвидности с целью реализации эффективных решений управления, что предусматривало выполнение следующих задач:

- внедрение системы компьютерного контроля затрат

- развитие инструментов управления ликвидностью

- использование партнерских отношений с фирмой Kautschukgesellschaft для обеспечения экспортных кредитных линий.

Производство:

Необходимым условием возрождения компании являлось обеспечение конкурентоспособности путем повышения экономической эффективности, надежности производства и качества продукции. Были проведены следующие мероприятия:

- реорганизация производственной деятельности (консервация или закрытие производственных линий)

- повышение эффективности обслуживания

- изучение целесообразности инвестиций в коммунальные службы (энергия, вода и т.д.)

- внедрение систем контроля пороговых значений эффективности.

Управление / общая организация:

Возникла необходимость в адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру непрофильных производственных процессов. Были предприняты следующие действия:

- достигнуто соглашение относительно общего стратегического профиля

- определены и внедрены концепции центров прибыли и затрат

- разработан проект новой организационной структуры (введение новых функций, как, например, сбытовых, финансового контроля и планирования)

- были рационализированы основные производственные процессы

- улучшены кадровые ресурсы

- переданы социальные активы.

Ситуация на предприятии после проекта:

a) результаты продаж и среднесрочная перспектива

В сравнении с 1994 годом производство полибутадиена ведется на уровне 9-10 тыс. тонн в месяц (по сравнению с 5 тыс. тонн). В основном продажа осуществляется на Западе, бизнес с Россией остановился на уровне продаж 1-2 тыс. тонн в месяц.

Хорошие результаты дало развитие бизнеса Kautschukgesellschaft в 1994 году. ЕЗСК сертифицирован наравне с основными производителями шин на Западе. Финансово выгодным является экспорт продукции в США.

В 1995 году ЕЗСК не только добился положительного сальдо ликвидности (в 1994 году показатель имел отрицательное значение), но и брутто-прибыль составила около 20% продаж, что дало чистую прибыль около 10% от объема продаж.

Среднесрочные продажи ЕЗСК вероятно стабилизируются, так как уровень производства в 1995 году достиг значительной доли на западноевропейском рынке. При- рост возможен от развития деятельности в США, которая является производной цен на сырой бутадиен в США по сравнению с западноевропейским рынком, что трудно прогнозировать (экзогенный фактор для ЕЗСК). Оживление российского рынка, которое еще труднее прогнозировать, также должно вызвать увеличение продаж ЕЗСК.

б) поставки сырья

ЕЗСК получает сырье по четырем контрактам, и только в одном из них предусматриваются расчеты в твердой валюте. Позициям ЕЗСК на рынке также способствует заметное улучшение ситуации в ЕЗМК с движением наличности.

в) Краткосрочное финансирование

В ходе выполнения проекта Тасис было выработано два важных финансовых соглашения на условиях западного кредитного рынка, что предоставило ЕЗСК кредитную линию в размере 25-30 млн. DM. Это позволяет ЕЗСК финансировать экспорт как от западной границы до потребителя, так при выходе продукции из ворот завода до западного терминала.

Это привело к возможности получения наличной оплаты за экспортную продукцию, как только продукция сходит с производственных линий. Общая рентабельность и дополнительные кредитные возможности заметно улучшают позицию ЕЗСК как покупателя.

г) долгосрочные финансы

ЕЗСК подготовлен инвестиционный план на 20 млн. долл. США, включая повышение производительности завода, разработку новых продуктов и технологий, выпуск новой продукции и улучшение обслуживания. Переговоры о финансировании инвестиций ведутся с ЕБРР.

Ситуация через два года после завершения консультационного проекта:

на конец 1997 года на ЕЗСК работает 4 490 человек, и постепенно это число будет сокращено до 2500 - 2800. В противоположность ВЗСК (Воронежскому заводу), ЕЗСК передал всю социальную сферу, здесь нет задолженности перед бюджетом, и вовремя выплачивается зарплата. Уровень фиксированных издержек ЕЗСК с 1995 года был сокращен на 12-14%.

Циклический рынок полибутадиена в Западной Европе, от которого в основной степени зависят показатели работы ЕЗСК, в 1996 году сократился на 15%. ЕЗСК не смог сохранить свои позиции. В 1996 году экспорт в Западную Европу вырос на 30%. В основном это определяется ростом цен на энергию и является следствием введения рублевого коридора, который ослабил конкурентную позицию ЕЗСК на экспортном рынке.

Тем не менее, за этот же период ЕЗСК самостоятельно профинансировал инвестиции в размере 2,8 млн. долл. США, направленные на диверсификацию производства и уменьшение зависимости от шинной промышленности.

ЕЗСК модернизировал свои производственные мощности для выпуска отвечающего западным стандартам качества высоко- и низкомолекулярного полиизобутилена. Этот продукт применяется в строительных и изоляционных материалах. В результате, общие показатели экспорта для ЕЗСК в 1997 году должны увеличиться до 72 000 тонн (1995 - 81 000 тонн, 1996 - 52 000 тонн).

И самым значительным результатом являются инвестиции ЕБРР. Совет директоров Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) дал согласие на синдикативное инвестирование в акции ЕЗСК в размере 38 млн. долл. США, подлежащее проведению до конца 1997 года. Процесс был начат консультантами, работавшими с «Ефремовым» в 1994-95 годах.

Ефремовский завод до настоящего времени остаётся единственным в стране производителем высокомолекулярного полиизобутилена (от марки П-85 до П-200), широко применяемого в резинотехнической промышленности, электротехнике, медицине.

Завод постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции. В настоящее время успешно освоена технология получения каучуков нового поколения -- экологически чистого СКД-6, СКД-7 под влиянием каталитической системы на основе соединений редкоземельных элементов. Отрабатывается технология получения синдиотактического 1,2-полибутадиена, низкомолекулярных полимеров.

Предприятие располагает более 2500 единицами средств измерения и автоматизаци. Сегодня в производствах осваиваются новые высокоэффективные приборы по определению качества эластомеров и резин на их основе, разработаны новые экспресс-методы анализа, что существенно повысило информативность и эффективность исследований.

ОАО «Ефремовский завод синтетического каучука» активно участвует в экономическом сотрудничестве со странами Европейского Союза. Обширная география поставок продукции предприятия -- каучук СКД, высоко- и низкомолекулярный полиизобутилен экспортируются в страны Западной, Восточной и Центральной Европы, США, Марокко, страны СНГ.

В последние годы идёт привлечение инвестиции под науку, развитие и реконструкцию производства, стабилизированы поставки на завод сырья, благодаря чему улучшилась техническая и экономическая ситуации на предприятии.

Ефремовский завод -- это высококвалифицированные кадры и руководство, позволяющие воплощать в жизнь техническую политику развития, совершенствования и повышения качества продукции. Общая численность коллектива более 2700 человек, из них более половины -- специалисты с высшим и специальным техническим образованием, 3 человека имеют учёные звания.



Вывод

Стратегию развития предприятия можно обозначить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и отображение результатов мероприятий, позволяющих структуре в будующем изменить свое положение, что в конечном итоге означает разработку тактических задач, которые способны обеспечить стратегические цели.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Итогом ее удачного проведения становится усилившийся поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение стратегической реструктуризации может включать либо все элементы системы бизнеса, либо некоторые ее компоненты.

Реструктуризация предприятия предусматривает решение двух основных задач:

1. во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем;

2. во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу.

Для достижения поставленных значений могут быть использованы следующие мероприятия:

· коммерциализация и корпоратизация деятельности,

· изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования,

· смена собственности,

· реструктуризация (переоформление) долгов,

· дополнительная эмиссия ценных бумаг,

· переоценка активов,

· ликвидация, и т. п.

Стратегическая реструктуризация компании - это долговременная задача, которая требует неизменных целенаправленных усилий и труда. Она должна начинаться с создания стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой единой концепции должна отвечать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого участка и подразделения, находящегося в составе фирмы. Только после этого можно выстраивать организационную структуру, преимущественно подходящую для исполнения стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует всегда осуществлять контроль на соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям. Требуется иметь ее достаточно конкретный план и в полном объеме представлять, какой ожидается получить итог, какие главные изменения в деятельности компании произойдут. Процесс должен сопровождаться созданием продуктивных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и обязательством руководства компании).

Задачи стратегической реструктуризации предполагают обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде. Для осуществления этих задач необходимо привлечение всех внутренних резервов предприятия, динамичная целеустремленная настойчивая работа руководителей всех степеней и уровней, твердый и строгий контроль за полным и своевременным осуществлением запланированных мероприятий.

Стратегическая реструктуризация предполагает проведение таких мероприятий как:

§ экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;

§ экономия финансов, что включает более низкие трансакционные затраты на проведение операции;

§ более эффективное управление, имеется в виду то, что менеджмент компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее;

§ укрепление мощных позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством.

Стратегические меры связаны с разработкой новых стратегий бизнеса, требующих активного внедрения новых производственных, управленческих и маркетинговых технологий. Стратегическая реструктуризация требует значительных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации. Она требует времени, и ее темп зависит от степени развития конкурентных рыночных отношений в экономике страны, успехов в области макроэкономической стабилизации и развитии приватизационного процесса.



Список используемой литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации:Ч.1-2 : [Офиц.текст с изм.и доп.]. - М. :Омега-Л, 2002. - 398с. - (Российская правовая библиотека).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации : Ч. 1, 2, 3 : Офиц. текст: По сост. на 10 февр. 2005 г. /- Москва :Омега-Л, 2005 . - 390 с. - (Библиотека российского законодательства).

3. "Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации" от 24.07.2002 N 95-ФЗ (ред. от 29.06.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)

4. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 13.07.2015) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)

5. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // СЗ РФ. - 2003. - № 26. - ст. 2664.

6. Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. № 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».

7. Постановление Правительства РФ от 30.10.1997 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».

8. Приказ Минфина РФ от 20.05.2003 г № 44н «Об утверждении методических рекомендаций по формированию бухгалтерской отчётности при осуществлении реорганизации организаций».

9. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. Т. 2: Экономические основы / отв. ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 327 с.

10. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

11. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 736 с.

12. Кукукина И.Г.Учет и анализ банкротств: учеб. пособие / И.Г. Кукукина, И.А. Астраханцева. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 304 с.

13. Чапкина, Е.Г. Теоретические основы реструктуризации: Учебное пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. - 160 с.

14. Бочаров, В.В. Финансовый менеджмент. / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2009. - 192 с.

15. Кован, С.Е. Практикум по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий / С.Е. Кован, В.В. Мерзлова. - М.: Финансы и статистика, 20013. - 208 с.

16. Королькова, Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2012. - 80 с.

17. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2014. - 429 с.

Размещено на Allbest.ru

...