Западная и российская организационные культуры

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры в системе управления

Глава 2. Сравнение организационной культуры в современной России и на Западе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

организационный культура управление компания

Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру и культуру организации.

Изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином культура часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от культуры зависимости к культуре общего предприятия.

Когда мы применяем такое понятие культуры к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе.

Цель работы - исследование западной и российской организационной культуры, их сравнительный анализ.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры в системе управления

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к человеческому фактору.

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как личность или общение приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это что-то настолько расплывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию.

Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре.

Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не являются членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной организации: и те изменения, которые они могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры, много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. ценностями данной организации.

Глава 2. Сравнение организационной культуры в современной России и на Западе

На советских предприятиях была развита довольно сильная организационная культура. Огромную роль в так называемом моральном стимулирование играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением значков, переходящих вымпелов и знамен. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т.д.

Вся эта совокупность мероприятий, знаково - составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала чувство общности у сотрудников, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуру предприятий советского периода.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности еще не установились. Идет активный поиск этих ценностей. Формирование новой организационной культуры возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры надо не только учитывать опыт передовых стран, но и опираться на культурную история своего государства.

Признак «индивидуализм - коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, западная организационная культура характеризуется индивидуализмом, а российская - коллективизмом. Однако в голландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выборе решений («первые лица» регулярно проводят собрание персонала; сами руководители совещания не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию). В российской же традиции (как раньше так и сейчас) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоличия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

На Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно - пассивный коллективизм, вертикальный и патерналистический. Следовательно, существенные различия не столько между индивидуализмом и коллективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом - с другой.

Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая - малая дистанция власти». В западной культуре сами стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях. У нас же все наоборот начальник находится в кабинете за двумя дверями, а перед ними сидит секретарша, которая никого без ведома не пускает к начальству.

В российских организациях бросается в глаза большое число приказов от первого лица (на машиностроительных заводах до 1000 ежегодно, в западных странах - 20), но они адресованы на 2 - 3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей. Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. В такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз - по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

Приказы отличаются и по своим функциям. У нас они не только главное средство управления, но и основной способ информации персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На западе роль приказов - второстипенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

Анализ признака «сильное - слабое избегание неопределенности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого - это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она реализована в полной мере!). В экономике и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату. Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

Сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация - феминизация», показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда жестокость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.

В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляется спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.

На протяжение десятилетий в государственном секторе промышленности существовали элитарные рабочие места. Их привлекательность обеспечивалась высокими заработками, привилегиями и подкреплялись официальной идеологией. Престижные места представляли определенную ценность для рабочих.

Можно предположить, что социальная аномия на производстве проявляется в разрушении не только старой системы ценностей рабочих мест, но и прежних образцов поведения. Потеряли значение производственный стаж и стабильность коллектива. Естественно, что у пожилых это вызывает ощущение никчемности затраченных усилий и напрасно прожитой жизни.

Помимо формальных отношений, закрепленных в должностных инструкциях, приказах, распоряжениях, правилах, существуют неформальные отношения, являющиеся неписаными законами взаимоотношений на производстве. Эти традиционные нормы поведения выполняют роль регуляторов производственной жизни предприятия. Они столь же неотъемлемая часть жизни завода, сколь и формальные. Невыполнение тех или иных формальных требований мы также относим к неформальным отношениям.

Практически каждый работник допускает нарушение каких-либо формальных требований как производственного, технологического, так и дисциплинарного порядка. Причем это может происходить не только из-за недобросовестности, но и по причине невозможности выполнения всех формальных требований.

Человек опаздывает на службу, превышает допуск при работе на оборудовании и т.д. если нарушение остается незамеченным и все сходит с рук, никаких угрызений совести работник не испытывает, более того, он даже рад, что «надул» производство. «Нормально» что-то «упереть» с завода. В том типе отношений нарушаются формальные санкций, и хотя работник знает, что допускает нарушение, внутренне считает это дозволенным: не пойман - не вор.

В приведенных примерах очень мало неформальных отношений данного типа, что понятно, т.к. работники стараются их скрыть. Тем не менее, эти нарушения существуют. Несомненно, существуют и нераскрытые нарушения в сфере распределения. В эту группу следует отнести многочисленные случаи воровства на предприятиях.

Если нарушение обнаружено, то формальное наказание следует не всегда. Так, мастер может не применять соответствующие санкции по отношению к тому или иному нарушителю и порой нарушение остается безнаказанным. В этом случае нарушитель считается обязанным мастеру. Обязанным чем-либо отплатить тому, кто нарушение покрывает, и это расплата личного характера, перед мастером персонально.

Система зависимости не требует немедленной отдачи. Если отдача последовала, то человек становится независимым. Осуществляющий зависимость склонен как можно дольше растягивать неформальную расплату, чтобы продлить состояние зависимости.

Система зависимостей настолько сильна, что может быть использована и для непроизводственной деятельности. Активизируемая сверхнормативная активность может быть востребована в самых разных сферах деятельности: в производственной, общественной (выступить на собрании), дать взаймы денег, сбегать за пивом, поставить «пузырь», оказать другие услуги.

Западная корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Таблица 1. Сравнительная характеристика Западной и Российской организационных культур

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список использованной литературы

1. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. М.: ООО «Информпресс», 2014. - 384с.

2. Борисов В.А., Козина И.М. Об изменении статусов работников на предприятии. // Социологические исследования. - 2015. - №2. - С.25-32.

3. Вырковский А., Бочарский К. Культура и менеджмент. // Секрет фирмы. - 2014. - №6. - С.17-23.

4. Семёнов А.К., Маслова Е.Л. Создание организационной культуры. М.: Дело, 2015. - 391с.

Размещено на Allbest.ru