Роль менеджера в создании нормального социально-психологического климата

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

"Ростовский государственный университет путей сообщения" (ФГБОУ ВО РГУПС)

Факультет «Экономика, управление и право»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Ростов-на-Дону 2015



Содержание

Введение

1. Для чего в менеджменте происходит определение целей деятельности фирмы

2. Виды организационных структур

3. Способы разрешения конфликтных ситуаций, роль менеджера в создании нормального социально-психологического климата

4. Источники инновационных возможностей: потребности процесса

5. Мотивы как один из трех главных детерминантов поведения

Заключение

Список использованных источников



Введение

Термин «менеджмент» уже навсегда вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент - это всегда управление людьми.

Термин «менеджмент» имеет несколько значений:

Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление - это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления.

Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

Менеджмент - это орган управления. Менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

Менеджмент - это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук.

Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

В ответах на вопросы в данной контрольной работе будут рассмотрены основные категории менеджмента такие как, объекты и субъекты менеджмента, виды, функции, принципы и методы менеджмента.



1. Для чего в менеджменте происходит определение целей деятельности фирмы

Виды целей. Какое влияние оказывает целеполагание в развитии предприятия. Раскройте понятие механизм менеджмента. Перечислите возможные варианты контроля фирмы.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы (management by objectives) - это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в, целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Любая организация создается с определенной целью. Таким образом, для эффективного управления необходимо определить те цели, которые нужно достичь, их взаимосвязь и очередность, чтобы разработать план правления фирмой, организовать ее структуру, определить количество и квалификацию требуемых работников. Цель деятельности очень важна для менеджмента, ведь его задачей является такая организация деятельности и управление ею, которые принесут максимальный результат при имеющихся ресурсах. Без определения цели достижение такого результата невозможно.

Виды целей

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по-разному. Классификация видов целей приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Виды целей

Классификация целей	Вид цели	Сущность
По источникам	Внешние	Учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует
	Внутренние	Цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.
По степени важности	Стратегические	Ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности
	Тактические	Отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
По сроку действия	Долгосрочные	свыше пяти лет
	Среднесрочные	от года до пяти лет
	Краткосрочные	до одного года; характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных
С точки зрения приоритетности	Необходимые цели	Их достижение решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника
	Желательные цели	Их реализация позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности
	Возможные цели	Их достижение в данный момент ничего не меняет.
По форме выражения	цели, характеризуемые количественными показателями	например, получение определенного объема продукции
	цели, описываемые качественно	например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя
С точки зрения особенностей взаимодействия	безразличные по отношению друг к другу	индифферентные
	конкурирующие
	дополняющие	комплиментарные
	исключающие друг друга	антагонистические
	совпадающие	идентичные
По уровню	миссия	создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов
	общеорганизационные
	специфические цели

Автор отмечает, что в ходе своей деятельности предприятие ставит перед собой различные цели, которые могут быть взаимосвязаны, взаимоисключаемы, а могут и не затрагивать друг друга; быть долгосрочными, краткосрочными и оперативными. Их достижение может повлиять на текущее положение дел организации, а может не оказать влияния. В процессе управления необходимо определить цели, достижение которых требуется в первую очередь, а каких можно отложить на потом. Важно правильно совместить цели, чтобы достижение одной цели не мешало достижению другой и не стопорило деятельность фирмы.

Какое влияние оказывает целеполагание в развитии предприятия

Любая система управления - целенаправленная система, организованная для достижения целей. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата. Ясное осознание организационных целей вносит упорядоченность в деятельность организации.

Без определения целей, без выявления их соотношения, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления.

Цель - это первый шаг в управлении, а определение целей организации (целеполагание) - это начало всякой управленческой деятельности.

Целеполагание является одним из важнейших моментов менеджмента, одним из наиболее важных этапов в деятельности организации.

От того, насколько правильно выбрана цель, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. Это означает, что без четкого формулирования целей нельзя комплексно решать ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии. [1]

Следовательно, целеполагание - процесс выбора и формулирования целей. От правильности выбора цели, четкости ее формулировки зависит будущее организации. На этапе целеполагания фирма определяет каких реальных результатов она может достичь в тех условиях в которых она действует. От поставленной цели зависят наиболее эффективные методы, выбранные для ее достижения. Цель также определяет результат деятельности фирмы: достигнутые результаты сравниваются с целями поставленными перед организацией.

Конкретно сформулированная цель также важна при принятии конкретных решений, ведь при принятии какого-то решения руководитель будет опираться на то не противоречит ли оно цели фирмы. Если же нет конкретной формулировки цели, могут приниматься решения каждое вроде бы идущее на пользу организации, а в совокупности организация останется на том уровне на котором была и не продвинется вперед.

Раскройте понятие механизм менеджмента

Менеджмент имеет свой собственный механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом.

Автор понимает механизм менеджмента как процесс достижения цели. У организации есть определенная цель, которую необходимо достигнуть в ходе деятельности. Для ее достижения есть определенные средства управления - это то чем можно управлять, используя различные способы. В ходе управления определенным способом имеющимися средствами организация достигает своей цели, например, у фирмы есть рабочие и станки, перед ней стоит задача увеличить объем выпуска продукции. Рабочие и станки - то чем можно управлять, то есть средства управления. Руководство может поступить разными способами: увеличить количество работников, увеличить количество станков, поменять станки на новые более производительные, может увеличить и число рабочих и число станков. Одним из способов цель будет достигнута, необходимо выбрать способ достижения цели, который будет сопровождаться наименьшими затратами.

Перечислите возможные варианты контроля фирмы.

В зависимости от того на каком этапе цикла управления осуществляется, контроль подразделяется на:

· предварительный контроль;

· текущий контроль;

· итоговый контроль.

На этапе предварительного контроля осуществляется контроль: процесса формирования целей; ограничений, используемых при постановке целей; прогнозов, необходимых для постановки целей; планов.

Контроль планирования позволяет оценить и повысить качество составления плана. Оценивая плановые величины, можно оценить реальность плана и реальность рассматриваемых при его разработке условий, ситуаций, при которых он составлялся, а также возможные ошибки при составлении плана.

На этапе реализации поставленных целей и планов осуществляется текущий контроль: плановых и фактических величин, в том числе затрат; состояния внутренней и внешней среды для выявления «слабых» сигналов о возможных отклонениях; выявления фактических отклонений от плановых; возможных причин отклонений; предложений для уменьшения степени отклонений.

Контроль реализации поставленных целей и задач позволяет выявить возможные ошибки и недостатки в управлении и предложить меры по их устранению.

На этапе итогового контроля деятельности предприятия подводятся итоги в целом по предприятию по достижению поставленных целей и разрабатываются мероприятия по ликвидации возможных отклонений в будущем. [4]

Таким образом, контроль фирмы осуществляется на всех стадиях ее действия. Сначала контролируются цели фирмы - реальны ли они или несбыточны, затем контролируется план достижения целей - наиболее ли эффективный способ достижения выбран, если нет как это можно исправить, усовершенствовать план. Затем контролируются полученные результаты - совпадают ли они с целями, которые были поставлены перед фирмой, какие ошибки были допущены, как их исправить и не допустить в будущем.

2. Виды организационных структур

Что такое организационная структура аппарата управления? Раскройте понятие функциональной организационной структуры. Что понимается под контролированием деятельности фирмы. Сущность: юр. лиц, частных фирм. Типология конфликтов по ранговым различиям. Классификация конфликтов в зависимости от количества причин. Раскрыть.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Они могут быть гибкими (матричная, проектная, дивизиональная) и не гибкими.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Эта характеристика свойственна при рассмотрении внешней среды.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Следовательно, разные фирмы имеют разные организационные структуры. Может быть вертикальная иерархия, когда один главный руководитель ему подчиняется с более низкой должностью - ему еще с более низкой должностью и так далее до самого рядового рабочего. Особенностью такой структуры является то, что, например, главный руководитель не может напрямую дать указание скажем уборщице что-то сделать, так как она подчиняется только своему непосредственному руководителю и чтобы указания главного руководителя дошли до уборщицы, они должны быть переданы главным руководителем стоящему на ступеньку ниже, тем стоящему еще ниже и так вниз по лестнице до непосредственного руководителя уборщицы, который в свою очередь передаст ей. А есть такие структуры, где создаются отдельные подразделения со своим руководителем. Каждая структура имеет свои полномочия и может действовать в их рамках.

Что такое организационная структура аппарата управления?

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Если плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину, то возникает необходимость корректировки.

Мы понимаем, что одному руководителю сложно управлять всем в фирме, особенно если она состоит более чем из одного человека, чисто физически все невозможно успеть. Он назначает руководителя, главного бухгалтера, начальников отделов, например, производственного, отдела реализации продукции, отдела снабжения или назначает директоров исполнительного, коммерческого, финансового. И вот то как устроено это распределение обязанностей по управлению определенной частью дел фирмы и есть ее организационная структура управления.

Раскройте понятие функциональной организационной структуры.

В системе управления крупных предприятий выделяются самостоятельные подсистемы функционального и организационного уровня управления. Функциональный уровень управления - горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений (функциональные области: производство, маркетинг, финансы и пр.). Организационный уровень управления - вертикальное разделение труда (иерархическая структура организации).

Крупные организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений (службы, отделы, цеха). Подразделения выполняют конкретные задания и добиваются специфических целей. Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной конкретной цели.

Функциональная структура - это совокупность функциональных подсистем, комплексов задач и процедур обработки информации, реализующих функции системы управления.

Состав функциональных подсистем во многом определяется особенностями системы управления, отраслевой принадлежностью, формой собственности, размером, характером деятельности предприятия.

Подсистемы, построенные по функциональному принципу, охватывают все виды хозяйственной деятельности предприятия (производство, снабжение, сбыт, персонал, финансы).[5]

Таким образом, в организации есть равные, например отделы, которые взаимодействуют друг с другом, но не руководят или не подчиняются друг другу, то есть они как бы находятся на одной ступеньки в иерархии. Так, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел делопроизводства, отдел разработок, отдел производства и отдел продаж, все они взаимосвязаны. Бухгалтерия начисляет зарплату сотрудникам всех отделов, но не руководит их деятельностью, главный бухгалтер не следит как они работают. Отдел кадров предоставляет в бухгалтерию приказы на прием, увольнение и отпуска сотрудников всех отделов. Отделы продаж и производства различные первичные документы, например, товарные накладные, накладные на отпуск материалов в производство, необходимые для учета, но в тоже время они не руководят деятельностью бухгалтерии или друг друга. И вот то как устроена на одном уровне деятельность разных отделов и есть функциональная структура.

Сущность: юр. лиц, частных фирм.

Различают фирмы по виду и характеру хозяйственной деятельности; правовому положению; характеру собственности; принадлежности капитала и контролю; сфере деятельности. Регулирование деятельности фирмы является результатом обратной связи фирмы с рынком и другими элементами внешней среды.

Юридические лица - это объединения лиц и объединения капиталов, наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность (имущество юр. лица обособлено от имущества его членов). При этом как юридические так и физические лица в своей деятельности зачастую пользуются методом делегирования полномочий, то есть частично передают ответственность своим представителям, тем более, если в коллективе существует высокая степень зрелости подчиненных и они знают, что и как делать.

Они делятся на два вида - юридические лица публичного права и юридические лица частного права. У первых имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства (государственные органы, учреждения и организации, торговые и примышленные палаты, союзы предпринимателей, которые предпринимательской деятельностью не занимаются,). Вторые - это объединения лиц и капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, собственности, принадлежности капитала и подконтрольности.

Признаками юридических лиц являются:

* Стремление к достижению общей цели, определяемой членами объединения;

* наличие организационной структуры, обеспечивающей единство в процессе хозяйственной деятельности;

* самостоятельная имущественная ответственность по обязательствам, в которые оно вступает;

* существование независимо от лиц, входящих в его состав;

* независимость существования объединения от смены лиц, в него входящих.

Следовательно для нормального функционирования общества было введено понятие юридического лица. В ситуации когда человек имеет претензии к фирме, если бы не было понятия юридического лица, он не мог бы их предъявить, ведь каждый по отдельности сотрудник организации не несет личную ответственность за фирму. Все отношения заключаются с фирмой в целом, а не с каким-нибудь ее сотрудником, сотрудники могут меняться - фирма остается. Юридическое лицо, как и физическое имеет свои права и обязанности. Отличие юридического лица от физического заключается в том, что физическое лицо - это человек, а юридическое - организация, в которой работают и руководят которой люди, тоже являющиеся физическими лицами.

Типология конфликтов по ранговым различиям. Классификация конфликтов в зависимости от количества причин.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей, идеально которую решать компромиссом. Организационный конфликт есть любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе.

В обществе имеют место два наиболее общих типа конфликтов социальные и индивидуальные, внутриличностные.

Признаки социальных конфликтов:

1. Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой.

5. Действия, направленные непосредственно друг против друга.

6. Использование давления или, как крайний вариант давления, силы.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей а так же функциональные ведущие к понижению эффективности деятельности организации. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), К вертикальным конфликтам также относятся конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой; к горизонтальным -- линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами. Наглядно типология по ранговым различиям приведена.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Автор отмечает, что без конфликтов, скорее всего, не проходит ни дня в нашей жизни. Начиная со звонка будильника, в нас зреет внутренний конфликт: вставать или еще поспать, ведь так хочется, но надо на работу. В организации тоже нередко возникают конфликты. Конфликты бывают разные. Так конфликт между двумя рабочими будет горизонтальным, а между рабочим и начальником цеха вертикальным, так как два рабочих стоят на одной, а начальник и работник на разных ступенях в иерархии фирмы. Конфликт может возникнуть из-за одной причины, из-за нескольких причин сразу, может одна за другой накопится несколько причин, при этот одна наложиться на другую, тогда конфликт будет еще сильнее.

3. Способы разрешения конфликтных ситуаций, роль менеджера в создании нормального социально-психологического климата

Сущность метода делегирования полномочий. Как влияет либеральный стиль управления на деятельность неформальной группы.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт - обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Развитие - необратимое, направленное и закономерное изменение в материи и сознании что может привести к конфликту.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них - деструктивная; другая - конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья - конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Стратегическое управление конфликтами отражают перспективу деятельности и основываются на анализе и прогнозировании. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя.

Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (достижение эффективности управления организацией, достижение слаженности в работе). Проекты по своей значимости бывают мультипроектные и монопроектные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. При этом при использовании административного труда необходимо провести инструктаж, обмен информацией и скоординировать деятельность участников. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Таким образом, в зависимости от ситуации, возможны различные способы разрешения конфликта. Если конфликт нежелателен, то просто уходят от конфликта. При разрешении конфликта прибегают к уступкам, когда проще уступить, чем продолжать конфликт. В ситуациях, когда открытый конфликт невозможен или нежелателен действуют исподтишка. Самый рациональный способ решения конфликта это приход к компромиссу, когда обе стороны в выигрыше или пошли на равные уступки.

Сущность метода делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. организационный конфликт делегирование полномочие

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность.

Автор считает, что руководитель даже чисто физически не может сделать все сам. Поэтому ему необходимо передать часть функций, задач кому-то еще. Грубо говоря, ему нужно поручить выполнение различных заданий своим подчиненным это и будет делегированием. Чтобы делегирование имело результат руководителю необходимо правильно выбрать исполнителя, четко сформулировать задачу которую надо решить, сроки ее выполнения, а так же проконтролировать выполнение. Если не правильно будет выбран исполнитель, например не разбирающийся в данном вопросе или неисполнительный, не будет сформулирована сама задача и не проконтролировано ее выполнение результата не будет.

Как влияет либеральный стиль управления на деятельность неформальной группы.

Управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и формальные группы, поскольку в реальной жизни формальные и неформальные структуры рабочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном единстве.

Управлению динамикой неформальных групп способствуют:

1) преодоление широко распространенного негативного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. Ликвидация неформальной организации и, разрушение неформальной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;

2) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров не-формальных групп, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3) постоянный учет влияния принимаемых решений на не¬формальные группы и недопущение негативных последствий такого влияния;

4) обязательное включение в процесс принятия важных решений членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп принятым решениям;

5) систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения. Таким образом, если руководитель использует либеральный стиль управления, в коллективе будут развиваться неформальные организации. Они смогут приобрести большой вес в коллективе, игнорировать руководителя и его поручения, создавать большое количество конфликтных ситуаций. Необходимо соблюдать баланс.

Жесткий контроль, постоянный страх наказания также побуждает объединятся в неформальные группы и высказывать недовольство как и попустительство, чувство вседозволенности и безнаказанности. Важно чтобы работники знали что просто так никто не накажет, но за неисполнение распоряжений руководства последует наказание.

4. Источники инновационных возможностей: потребности процесса

Классификации инновационного менеджмента. Государственное регулирование инновационной деятельности как инструмент антикризисного управления. Кадровая стратегия инновационной организации. Регулирование инновационной деятельности.

Наука является первым и главным компонентом инновационной деятельности, условием обеспечения ее эффективности. Как правило сроки окупаемости инновационных разработок высокой степени радикальности составляют 4-7 лет.

Основные направления развития инновационной деятельности, приоритеты инновационной политики и этапы ее реализации определяются потребностями промышленных и других производств в технологическом перевооружении и наличием инвестиционных ресурсов. Субъект инновационной деятельности юридические лица независимо от форм собственности, физические лица РФ, иностранные организации и граждане, а также лица без гражданства, участвующие в инновационной деятельности. Рыночные отношения обуславливают трансферт технологий.

Следовательно, есть какой-то процесс, например, производственный, он протекает, но протекает медленно или некачественно. В этом процессе нужно что-то доработать, потому что есть слабое звено которое его тормозит. Для того чтобы его доработать производятся разработки, исследования, в ходе которых дорабатываются детали, создаются какие-то новые механизмы, меняется последовательность операций. В ходе всего этого процесс начинает протекать намного быстрее и качественнее. Результат таких исследований и разработок будет являться инновацией основанной на потребностях процесса. То есть разработалось то что необходимо для деятельности, а не что-то такое абстрактное ненужное в обычной жизни, серийном производстве.

Классификации инновационного менеджмента.

Методической основой классификации инновационных организаций (ИО) являются профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает ИО, и другие аспекты.

Каждая страна для получения конкурентного преимущества высшего порядка стремиться разработать новый инновационный продукт, для его монополизации и, соответственно опережения конкурентов.

По типам стратегий (в зависимости от целей фирмы) различают:

1. Виолентная (силовая). Характерна для фирм сферы крупного, стандартного производства. Базовый источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

2. Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, выискивать недоступные для них сферы деятельности.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. Эта стратегия характерна для многих частных российских фирм.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Их сила обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке.

Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления.

Таким образом, фирмы разные по своим масштабам и направленности по-разному внедряют инновации. Так фирмы специализированные на производство определенных видов товаров небольшими объемами, а также фирмы, деятельность которых направленна на местных покупателей инновации внедряют путем повышения качества своей продукции. Крупные же фирмы наоборот, инновации внедряют не в само производство, а в процесс его организации и управления им, то есть инновации заключаются в новых эффективных способах организации производственного процесса требующей наименьших затрат.

Государственное регулирование инновационной деятельности как инструмент антикризисного управления.

Государство осуществляет все виды регулирования инновационной деятельности: организационное, экономическое, финансовое, нормативно-правовое. Государственное регулирование инновационной деятельности может быть прямым (директивным) и косвенным, с применением экономических рычагов и стимулов.

Основные направления государственного регулирования инновационной деятельности:

* создание специальных структур, проводящих политику в данной сфере.

* выделение из государственного бюджета средств на финансирование инновационной деятельности.

* инвентаризация, стоимостная оценка, учет и введение в хозяйственный оборот прав на результаты научно-технической деятельности, полученные при выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, полностью или частично финансировавшихся за счет средств федерального бюджета рф, а также из средств государственных внебюджетных фондов.

* осуществление амортизационной и налоговой политики, направленной на стимулирование инновационной деятельности.

* информационное обеспечение инновационной деятельности.

Государство создает организационные, экономические и правовые условия для инновационной деятельности

Таким образом, государство регулирует инновационную деятельность, путем принятия нормативно-правовых актов, оказания государственной поддержки инновационной деятельности с помощью государственных программ и выделения средств из бюджета на инновационный разрвботки, предоставления льгот и субсидий, подгатавливая кадры в гсударствееных учебных заведениях.

Кадровая стратегия инновационной организации

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

* имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

* связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).[11]

Стратегия инноваций предполагает привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций и ее результатом является развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств; обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации.[12]

Следовательно, кадровая стратегия инновационной организации направлена на нахождение квалифицированных кадров, их удержание. Также организациям необходимо думать о будущем и подготавливать новые кадры. В подготовке новых кадров помогает государство.

5. Мотивы как один из трех главных детерминантов поведения

Актуализация мотивов для идентификации их уникального воздействия на поведение Социологическая составляющая мотивации и стимулирования. Сущность, признаки и факторы мотивационного ядра персонала организации. Теория стилей руководства Д.Макгрегора.

Детерминант поведения - любая переменная, которая находится в причинно-следственных отношениях с поведением (определяет поведение).

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. Для этого и существуют системы мотивации и стимулирования работников в социальных организациях.

В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Таким образом, для эффективной деятельности фирмы необходимо, чтобы работник захотел выполнять свою работу качественно и добросовестно. Для этого его необходимо мотивировать. Мотивация может происходить методом, как гласит пословица «кнута и пряника». Мотивирует работника материальное вознаграждение - зарплата и премия, нематериальное вознаграждение - основанная на чувстве гордости похвала, а также боязнь наказания.

Сущность, признаки и факторы мотивационного ядра персонала организации.

Мотивационное ядро персонала организации - это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками:

* наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов;

* наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления;

* наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;

* устойчивость мотивационных комплексов;

* способность комплексов к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

* способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра персонала организации, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды.

Сформированное мотивационное ядро персонала организации обеспечивает повышение активности персонала и ее сохранение посредством организационного поведения персонала, ориентированного на использование им благоприятных условий организации в качестве безопасной и защищающей его внешней среды.

Следовательно, для эффективной работы предприятия на работников должны действовать различные мотивы и стимулы, побуждающие его к работе. Их должно быть несколько, они должны быть актуальными на конкретном отрезке его жизни, так сначала требуется материальные стимулы, а затем когда у человека уже есть все основное побудить работать его может моральное удовлетворение от результата работы. Он должен чувствовать себя комфортно в коллективе.

Теория стилей руководства Д.Макгрегора.

Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

* средний человек ленив и стремится избегать работы;

* работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

* для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

* строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

* в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

* нежелание работать -- это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

* при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

* лучшие средства осуществления целей организации -- вознаграждение и личностное развитие;

* при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

* трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Вывод теории «Y»: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Следовательно, одна теория основана на том, что человек от природы не хочет работать, он ленив и всеми силами пытается увильнуть от работы. Заставить работать его можно только силой, страхом наказания. Вторая теория противоположна, она утверждает, что если создать человеку благоприятные условия, комфортные для работы, дать возможность самовыражения, награждать за проделанную работу и тогда работник будет работать лучше, раскроет свой потенциал и для выполнения задания над ним не нужно будет «стоять с палкой».



Заключение

В ответах на вопросы контрольной работе были рассмотрены основные категории менеджмента такие как, объекты и субъекты менеджмента, виды, функции, принципы и методы менеджмента

Термин «менеджмент» был рассмотрен как вид трудовой деятельности, сам процесс управления, орган управления, а так же искусство управления.

Менеджмент - это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное - скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.



Список использованных источников

1. Егорова Ю.А. РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2010.

2. А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Цель предприятия и стратегия ее достижения.// Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" - 2011

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современная организация: целеполагание и целеосуществление //Волжский научный вестник №8 2013 г.

4. Токаренко Г.С. Организация контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия// Журнал Финансовый менеджмент. - 2005

5. Понятие юридических лиц "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.12.2015) - ст.48

6. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

7. Дудин А.С. Искусство делегирования в журнале «PROДЕНЬГИ», № 3 (21), 09-10.2013.

8. Порецкова К.В. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. - 2013

9. Кулакова А.Ю., Костров А.С. Мотивация персонала в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013

10. Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

11. Иванов В.В., Подходы к формированию систем эффективного менеджмента// Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3 - 2007

12. А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация //Журнал "Стратегический менеджмент" №4 - 2013

13. А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика//Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 - 2013 г.

Размещено на Allbest.ru

...