Сбалансированная система показателей

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Российский государственный университет им. Лобачевского

Реферат

По дисциплине: Контроллинг

Тема: “Сбалансированная система показателей”

Выполнила:

студентка 2 курса

Прокурова Юлия Андреевна

Нижний Новгород 2016

Введение

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали Сбалансированную систему показателей или ССП (англ. - Balanced Scorecard, BSC) в 1990-1991 годах.

Эта система позволяет последовательно довести до персонала стратегические цели компании и контролировать их выполнение через ключевые показатели эффективности. Эти показатели делятся на 4 основные группы:

1) финансы;

2) маркетинг;

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и рост.

По каждому из этих блоков компания формулирует ключевые цели на основе общей стратегии и определяет оценивающие их показатели.

Проекция финансов

Финансовые результаты - показывают результаты деятельности компании в прошлом. Не позволяют диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». То есть когда проблемы уже видны на примере отчетов, устранять их как правило бывает уже поздно. Отдельное их использование не позволяет сообщить стратегические цели фирмы всем сотрудникам. 

Цели: увеличение собственного капитала, чистого денежного потока, прибыли и др. Успех финансовой проекции может быть достигнут вместе с проекциями маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Проекция Маркетинга

В проекции маркетинга маркетологи компании определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания должна становиться и прикладывать свои усилия по продвижению и реализации товаров и услуг.

Цели: удовлетворить клиентов, удержать их именно в своей компании, привлечь новых покупателей.

Проекция внутренних бизнес-процессов

Идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Качество бизнес-процессов осуществляемых внутри компании напрямую связано с её прибылью и продвижением вперед. Сотрудники должны быть достаточно квалифицированы и обучены. На пример в обслуживании клиентов нужно стремиться обслужить как можно больше и качественнее. Если делать упор на первое, то оператор, стараясь обслужить большее число клиентов, может обслужить клиента посредственно ответив на его вопросы. Важно соблюдать баланс в этом отношении. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Выбор процессов должен осуществляться не только для того что бы обеспечить эффективность, но и для того что бы её повысить. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты.

После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, определяются характеризующие их цели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество сбоев в сети и т.д.

Цели: укрепление конкурентных преимуществ путем усовершенствования процессов и внедрения инновационных проектов.

Проекция обучения и роста

Квалифицированные и обученные работники - залог развития в долгосрочной перспективе. Что бы обеспечить долгосрочное существование компании, нужно инвестировать в своих работников (направлять на курсы повышения квалификации, на тренинги и семинары), сотрудники должны расти вместе с компанией.

Цели: удовлетворение сотрудников, повышение квалификации, мотивирование, удержание, генерация инициатив, повышение эффективности работы ИТ - системы.

Между этими четырьмя блоками можно проследить причинно следственную связь. Показатели чистой прибыли (финансы ) могут быть увеличены за счет привлечения новых клиентов (маркетинг ), привлечь новых клиентов можно за счет повышения качества услуг (внутренние бизнес - процессы ), а качество оказываемых услуг на прямую зависит от квалификации персонала (обучение и рост ).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Четыре проекции ССП

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать, по крайней мере, с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Рисунок 1. - Пример взаимосвязи целей.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

совокупные активы

совокупные активы на сотрудника

доходы к совокупным активам

доходы на сотрудника

доходы от новых продуктов

прибыль к совокупным активам

прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

количество клиентов

доля рынка

средний оборот на клиента

среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом

индекс лояльности клиентов

индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

своевременная доставка

рост производительности

административные расходы

оборачиваемость складских запасов

время подготовки производства

стоимость административных ошибок

прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

текучесть кадров

время на обучение

среднее время отсутствия

ежегодные затраты на обучение на человека

индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты и стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Рисунок 2. - Стратегическая карта

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5].

Таблица 2

Пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников

Стратегическая "тема" - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических "тем" также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических "тем", с целями и показателями эффективности достижения этих целей.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]:

Четкое формулирование стратегии

Передачу стратегии внутрь всей компании

Согласование стратегии компании с целями персонала

Связывание целей с годовым бюджетом

Идентификацию и согласование стратегических инициатив

Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Заключение

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Список литературы

сбалансированный корпоративный стратегический результативность

Р.С. Каплан и Д. П. Нортон "Сбалансированная система показателей" Гарвард, январь - февраль 1992,71-79;

Р. С. Каплан, Д. Нортон. Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления // Гарвард, 1996, январь/февраль, с. 82;

Р. С. Каплан и Д. Р Нортон "Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие" Бостон, 1996;

Р. С. Каплан и Д. П. Нортон "Стратегии - ориентированной организации" Бостон, 2001;

Р. С. Каплан “Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение производительности”

Размещено на Allbest.ru