Деловая карьера в системе управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Деловая карьера в системе управления персоналом

1.1 Деловая карьера: сущность и специфика

1.2 Особенности управления деловой карьерой в газораспределительных организациях

2. Управление деловой карьерой персонала в газораспределительной организации

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Газпромрегионгаз»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях роста конкуренции, увеличении роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей.

Профессионализм менеджеров во многом определяет качество и динамизм экономических преобразований не только в конкретных организациях, но и в масштабах всего общества.

Кроме того, возрастает интерес к проблемам управления карьерой со стороны каждого менеджера, что связано с демократизацией российского общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его конкурентоспособности на рынке труда.

В то же время, в теории управления организацией проблема формирования управляющего воздействия на процесс развития деловой карьеры менеджера разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, на практике отражается в существовании множества проблем в области развития и продвижения управленческих кадров. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования ресурсов организаций.

1. Деловая карьера в системе управления персоналом

1.1 Деловая карьера: сущность и специфика

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала. Следовательно, персоналу принадлежит центральное место в системе управления организацией.

В своем оптимальном виде управление - это мотивированное действие или воздействие, это рациональная и искусная мотивация совместной деятельности людей для достижения определенных целей, выгодных всем объединившимся индивидам (в одинаковой или разной мере).

Персонал - весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. От деятельности персонала, в конечном счете, зависят количество и качество произведенной продукции или оказанных услуг.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.1).

Одной из главных функциональных подсистем системы управления персоналом является развитие персонала. Необходимость и целесообразность управления развитием персонала очевидна, потому какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно.

Развитие персонала - это изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель - повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.



Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, а также сами работники.

В ряду специфических технологий управления развитием персонала центральное место занимает управление деловой карьерой.

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера».

Карьера - мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность.

Карьера работника - это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего).

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Деловая карьера отражает род занятий: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера учащихся. Жизнь человека вне работы влияет на деловую карьеру, является частью карьеры. Современное понимание карьеры - это не только успешность в данной профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни.

Понятие «деловая карьера» отражает единство двух процессов: профессиональный и должностной рост. Профессиональный рост - преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и призвание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Должностной рост отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворении трудом.

Цели деловой карьеры - цели, которые ставят перед собой:

человек при поступлении на работу;

организация, принимая человека на рабочее место.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся:

Автономия.

Функциональная компетентность.

Безопасность и стабильность.

Управленческая компетентность.

Предпринимательская креативность.

Потребность в первенстве.

Стиль жизни.

Материальное благосостояние.

Обеспечение здоровых условий.

С возрастом и ростом квалификации мотивы, цели карьеры обычно меняются. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

С точки зрения организации, продвижения карьера разделяется на виды.

Классификация видов и типов деловой карьеры менеджера - варианты служебно-профессионального продвижения персонала в организации.

Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией серия вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности.

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близким, но не совсем равнозначными. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Можно дать сведущую классификацию видов карьеры (Рис. 1.2):

Рис Виды карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит последовательно все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная - движение к ядру, руководству организации, доступ в узкий круг общения.

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Успешная карьера зависит не только от побуждений и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать навыки, а также способности и таланты с целью успешного управления деловой карьерой.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

Практические исследования служебной карьеры менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», « перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации и с изменением занимаемых должностей. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, около двух лет. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть тупиковой и перспективной.

Карьера - это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности (таблица 1). Чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады и не пугаться последних, важно знать характеристику этапов её развития:

Таблица 1. Этапы карьеры менеджера и потребности менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 55	Пик совершенство- вания квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	До 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

1.2 Особенности управления деловой карьерой в газораспределительных организациях

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

- оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия).

Управление карьерой преследует главную цель обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:

? эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

? своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

? создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

? обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

? достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

? получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

? развитие профессиональных способностей за счет организации.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование - мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обобщение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышения качества процесса планирования карьеры;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Управление карьерой - это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры. Карьера почти полностью зависит от желания ее развивать, а организация должна содействовать этому процессу. Для этого кадровые работники составляют индивидуальный план развития карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 2.

Таблица 2

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья. менеджер планирование деловой карьера

Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

? мотивация на карьеру;

? качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

? заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

? профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

? заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

? психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Управление развитием карьеры - сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

-- текучесть персонала - сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

-- продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) - для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

-- занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

-- проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

План роста подписывается руководителем и подчиненным, его реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.

При успешной реализации плана деловой карьеры или его провале происходит ротация или отбор кандидата в резерв для замещения вакантных должностей.

2. Управление деловой карьерой персонала в газораспределительной организации

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Газпромрегионгаз»

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Открытое акционерное общество «Газпромрегионгаз» создано на основании учредительного собрания общества (протокол учредительного собрания № 1 от 30.09.2004). Правовое положение общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом Общества в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

ОАО «Газпромрегионгаз» образовано с целью консолидации активов группы ОАО «Газпром» в газораспределительной сфере и является вертикально интегрированной компанией, осуществляющей управление деятельностью газораспределительных организаций (ГРО) России.

Учредителями ОАО «Газпромрегионгаз» являются ООО «Межрегионгаз» (99 % уставного капитала) - специализированная торговая межрегиональная компания по реализации газа, предприятие со стопроцентным участием ОАО «Газпром» и ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» (1 % уставного капитала) - специализированная компания по транспортировке магистрального газа, также со стопроцентным участием ОАО «Газпром».

Создание ОАО «Газпромрегионгаз» осуществлено в ходе второго этапа реформирования ОАО «Газпром», которым предусмотрено разделение финансовых потоков по видам деятельности. Раздельный учёт позволяет добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа. Целью этого этапа является повышение эффективности работы группы ОАО «Газпром», оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних и зависимых обществ, юридическое разделение основных видов деятельности группы и жёсткое подчинение деятельности дочерних обществ единой стратегии, разрабатываемой головной компанией.

В настоящее время ОАО «Газпромрегионгаз» оказывает влияние на 210 Обществ, в том числе 202 газораспределительные организации, в которых работают около 116 тыс. человек.

Технологический комплекс газораспределительной системы позволяет обеспечить природным газом население, промышленность, коммунально-бытовой сектор, сельское хозяйство.

Для достижения своих целей ОАО «Газпромрегионгаз» осуществляет следующие виды деятельности:

? Корпоративное управление деятельностью ГРО, входящих в систему ОАО «Газпромрегионгаз»;

? Определение тенденций развития ГРО, совершенствование структуры управления и разработка стратегии по повышению эффективности их деятельности;

? Представительство интересов ГРО в Правительстве России, органах государственной власти субъектов Российской Федерации и других организациях при принятии законодательных актов, постановлений и прочих нормативных документов, касающихся деятельности ГРО;

? Создание предпосылок для объединения активов ОАО «Газпром» и государства в сфере газораспределения с целью обеспечения бесперебойного и безаварийного газоснабжения промышленности и населения на всём пространстве страны;

? Проведение единой экономической, финансовой и учетной политики, разработка и реализация мероприятий по реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности ГРО.

? Консолидация и наращивание имущественного комплекса ГРО и вовлечение приобретаемого имущества в хозяйственный оборот дочерних и зависимых газораспределительных организаций;

? Создание условий и формирование программ по реконструкции и модернизации основных производственных фондов;

? Координация материально-технического обеспечения и оптимизация издержек ГРО;

? Формирование в ГРО единых подходов проведения технической политики и комплексного решения вопросов, связанных с развитием и безопасной эксплуатацией газораспределительных систем;

? Управление эксплуатацией собственных газовых сетей. Обеспечение промышленной безопасности при эксплуатации опасных производственных объектов;

? Участие в разработке долгосрочных программ газификации регионов России. Выполнение функций заказчика-застройщика по программам газификации регионов России ОАО «Газпром»;

Создание инвестиционного механизма, а также определение источников финансирования и способов привлечения финансовых ресурсов, необходимых для развития и реконструкции газораспределительных систем.

Органом управления Общества является Совет директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом Общества.

Организационная структура ОАО «Газпромрегионгаз» - линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно, а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур. При такой схеме управления компанией выделяют совет директоров. Этот орган задает стратегию развития компании, участвует в решении вопросов на стыке проблем, а также принимает отчеты от элементов структуры линейного управления.

В соответствии со структурой Общества в целях совершенствования управления финансово-хозяйственной деятельностью и создания условий для оперативности работы и ответственности за выполнение возложенных обязанностей функции управления распределены между заместителями генерального директора (см. Приложение Б). Непосредственно директору подчиняются:

Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

Заместитель генерального директора по экономике и финансам;

Заместитель генерального директора - Главный инженер;

Заместитель генерального директора по работе с органами государственной власти;

Заместитель генерального директора по общим вопросам;

Заместитель генерального директора по работе с регионами.

Каждому из генеральных директоров Общества подчиняются по несколько Управлений.

Управления - относительные градации совокупностей элементов управления сложной системы, сгруппированных и выделенных в соответствии с иерархическим принципом. Элементы управления разных уровней взаимосвязаны и имеют чёткое подчинение. Управления решают задачи только своего уровня; исходная информация для принятия решения и выработки управляющих воздействий передаётся снизу вверх, а управляющая информация (воздействия) - сверху вниз.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом Генерального директора по согласованию с заместителем.

В состав каждого Управления входят по несколько отделов, у каждого отдела существует свой начальник (см. Рис.2.1.).

Рисунок 2.1. Структура управления ОАО «Газпромрегионгаз»

Под руководством заместителя генерального директора по общим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует Управление по работе с персоналом, возглавляемое начальником Управления и заместителем начальника, существует отдел кадров, группа по работе с регионами и обучению, отдел социальной работы, отдел организации труда и заработной платы(см. рис. 2.2.).

Одним из ведущих отделов в Управлении по работе с персоналом является отдел кадров, который осуществляет следующие функции:

? оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

? оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

? оформление пенсий работникам компании;

Рисунок 2.2. Управление по работе с персоналом

? ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

? организует работу военно-учетного стола;

? ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

? ведет статистику службы кадров;

? участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах и социального развития Общества;

? организует формирование резерва кадров Общества и руководящего состава ГРО;

? изучает движение и причины текучести кадров в Обществе и ГРО, участвует в разработке по ее снижению мероприятий;

? организует мероприятия по укреплению трудовой дисциплине;

? организует проведение работ по повышению и профессиональной переподготовке руководителей Общества и ГРО;

? организует стажировку студентов в Обществе; проводит работу по мотивации работников Общества и ГРО;

? доводит кадровую информацию до сотрудников ;

? координирует работу по разработке и внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание в организационную структуру и штатное расписание

? организует подготовку необходимых материалов для представления руководителей ГРО сотрудников к поощрениям и награждениям;

? изучает, обобщает и распространяет передовой опыт в работе с кадрами;

? выполняет отдельные служебные поручения начальника Управления.

В отделе кадров функции управления распределяются между начальником отдела, его заместителем и специалистами.

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008-2010 года, Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпромрегионгаз».

В «Газпромрегионгаз» эффективно действует ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы.

Важнейший из них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». Также в «Газпромрегионгаз» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром».

В целях дальнейшего совершенствования работы с персоналом в 2006 году разработана и утверждена Политика управления человеческими ресурсами «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпромрегионгаз» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпромрегионгаз», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Основная цель Политики - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

? обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;

? комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Компании;

? создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.

Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики.

Основными принципами политики являются:

? максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

? постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

? способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям

социально-политических и внешних экономических факторов;

? профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

? эффективность в управлении человеческими ресурсами;

? непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

? прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами; преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Основными взаимосвязанными составляющими Политики управления человеческими ресурсами являются следующие направления:

? подбор, оценка и использование персонала;

? обучение и развитие;

? мотивация и вознаграждение;

? социальная политика;

? корпоративные коммуникации.

Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.

Таким образом, из вышесказанного становится ясно, что компания

ОАО «Газпромрегионгаз» имеет линейно-функциональную организационную структуру, функции управления распределены между руководителями различных Управлений. Ведущим отделом в организации является отдел кадров, который ведет активную политику управления человеческими ресурсами.

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

На базе «Газпромрегионгаз» существует 14 учебно - методических центров, также практикуются выездные семинары.

Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

При изучении годового статистического отчета за 2013 год было определено количество персонала, получивших профессиональное образование:

в т.ч. повышение квалификации - 52 человека ;

в т.ч. переподготовка - 31 человек;

в т.ч. обучение вторым (смежным) профессиям - 7 человек;

Всего - 90 человек

Следовательно, в ОАО «Газпромрегионгаз» есть возможности профессионального, карьерного и личностного развития, но нет как таковой системы управления деловой карьерой, нет специалиста занимающегося разработкой индивидуальных планов карьеры сотрудников.

1. В ОАО «Газпромрегионгаз» развитием персонала занимается Управление по работе с персоналом.

2. Среди важнейших направлений работы системы управления деловой карьерой можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров.

3. Кадровая политика ОАО «Газпромрегионгаз» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: во - первых, система комплексной оценки персонала; во - вторых, система подготовки кадров, а также, в - третьих, работа по формированию кадрового резерва - профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

4. Метод анкетирования показал, что большинство сотрудников нуждаются в разработке личного плана деловой карьеры.

Заключение

На сегодняшний день в ОАО «Газпромрегионгаз» существует не совсем эффективная система управления деловой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы создают предпосылки для формирования системы управления деловой карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз». Эффективная система по управлению деловой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предстоит решить ряд задач:

. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразно будет предложить разработать в целях организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» (см. Приложение Д). Организация работы по планированию и реализации карьеры работников будет включать:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

-перемещение работников по трем направлениям:

-продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

- горизонтальное перемещение (ротация)

-понижение.

. Введение в штатное расписание новой должности - специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Специалист будет консультировать по вопросам карьеры, планировать карьеру, принимать карьерные решения, заниматься корректировкой карьеры и эффективностью трудовой деятельности при этом должны использоваться методики профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методики информирования персонала о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

-расширение сферы деятельности;

-инструктаж, наставничество, ротацию;

-меры по повышению квалификации, организуемые службой

-управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры);

-самообразование;

-специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования).

Не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги - еще один источник получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения - практически все категории персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

Но наиболее важными из методов являются ротация, использование инструкций, наставничество, делегирование полномочий.

Основываясь на сказанном, можно резюмировать наличие эффективной системы управления деловой карьерой необходимо для развития персонала организации.

Список использованной литературы

1.Конституция Российской Федерации. - М.: изд-во Омега-Л, 2012.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая, третья и четвертая по состоянию на 02.04.2010. - М.: изд-во Омега-Л, 2010.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации: текст с изменениями и дополнениями на 15.08.2008. - М.: Эксмо, 2010.

4. Абчук В.А., Соломин В.П. Теоретические основы современного менеджмента // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. - СПб.: Книжный дом, 2010.

5. Агиев А.Г. Управление деловой карьерой, - ЦДО.: Элитариум, 2015, №2 .

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - Р-н-Д.: Феникс, 2015 .

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ,2013.

8. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры: справочник по управлению персоналом ., 2011.

9. Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры. - СПб.: Гамма, 2005.

10. Вершигора В.В. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2012.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2011.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие. - М: Изд-во МГУ, 2014.

Размещено на Allbest.ru

...