Управление конфликтами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Этапы кризиса. Социально-психологические проблемы на этапах кризиса

2. Личностные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

3. Управление конфликтами в организации

Выводы

Список литературы

Введение

Современным представлением об организации является утверждение, что организация - это, прежде всего, люди. Сотрудники - это главный ресурс любой организации, и решить задачу эффективности управления можно только при условии, что в процессе управления удастся оптимально использовать этот ресурс, улучшить и умножить его. Эффективность работы каждого сотрудника организации - залог и условие эффективности деятельности всей организации.

Антикризисное управление призвано решать задачи менеджмента в условиях нестабильности для организации, в условиях кризиса организации, когда она находится на стадии банкротства.

В этой связи особо актуально встает вопрос решения социально-психологических проблем предотвращения кризисов на предприятиях. В данном аспекты в настоящей контрольной работе рассматривается взаимосвязь организационного и личностного кризиса, социально-психологические методы управления и инструменты антикризисного управления человеческими ресурсами организации, поскольку перед субъектом антикризисного управления встает задача - предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение предприятия.

Управление социально-психологическими явлениями в условиях кризиса здесь рассматривается на каждом этапе. Это позволяет определять характерные проявления кризиса и выбирать наиболее эффективный метод воздействия на возникающие социально-психологические проблемы в процессе управления.

Поскольку кризис характеризует состояние, порождаемое возникшей перед индивидуумом проблемой, которую он не может разрешить в короткое время и привычным способом, вследствие чего для разрешения кризисной ситуации требуется различная внутренняя работа личности, то социально-психологические проблемы предотвращения кризисов рассматриваются в контексте личности - сотрудника организации.

1. Этапы кризиса. Социально-психологические проблемы на этапах кризиса

Высокий технический прогресс современного общества, постоянные инновации современной среды бизнеса в условиях конкурентной борьбы характеризуют деятельность организаций высокой изменчивостью. В этих условиях важнейшими требованиями к современным организациям являются гибкость, приспосабливаемость и способность к научению. Подобная ситуация порождает определенные психологические проблемы у работников организаций. Это повышает напряженность, приводит к стрессу. Личностный стресс и организационный кризис взаимосвязаны [8, с.73].

1. Зарождение кризиса - первый этап кризисной ситуации. Зарождение кризиса можно четко выявить только при систематическом анализе всех факторов, влияющих на эффективность деятельности организации. При этом происходит регистрация устойчивых расхождений показателей: намеченных и реальных.

Факторы информационной неопределенности, дефицита времени, полифокусности управленческой деятельности оказывают наиболее сильное влияние на личность в ситуации «зарождения» кризиса в организации (см. рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 - Факторы, являющиеся стрессорами

Стресс является неотъемлемой частью действия психики человека, поэтому стрессовое состояние свойственно человеку. А степень стресса сотрудника обусловлена, в том числе, стрессоустойчивостью личности, т.е. «мерой сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям [12, с.42].

В целом устойчивость человека к стрессовым нагрузкам высока, но все же, не безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных нагрузок в коллективе.

Стрессоустойчивость зависит от типа личности: у экстравертов преодоление стресса, адаптация к нему проявляются в отказе от активного и конструктивного разрешения ситуации; у интровертов способы преодоления стресса носят более конструктивный характер. По своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

- бессильные. При малейших признаках напряжения они становятся беспомощными и своим поведением только раздражают окружающих;

- беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суетиться, хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;

- хладнокровные. Такие люди идеально подходят для авральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет принимать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме такого сверхнапряжения постоянно. Непланомерный режим работы чреват появлением стресса и, как следствие, депрессией и физическим истощением людей [6, с.95].

Стрессоустойчивость связана и с общей мотивационной направленностью личности - личностно-карьерная («на себя») либо социально-профессиональная («на дело»). В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, менеджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каждому из перечисленных выше типов людей надо подобрать соответствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.

По утверждению Т.Ю. Базарова, в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Осознавая высокую степень своей подготовленности, сотрудники организации, как правило, игнорируют изменения внешней среды, в силу которых их продукция перестает пользоваться спросом. Если не принять меры, подобная ситуация приведет к кризису организации, что может вызвать стресс у сотрудников. Стрессовое состояние, в свою очередь, снизит эффективность антикризисных мероприятий [3, с.112].

Задача управляющего - повышение уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. В связи с этим он может провоцировать смену ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях состоит из следующих этапов: принуждение - конфликт - подкрепление.

Собственно кризис характеризуется тотальным несоответствием цели и результата деятельности, отсутствием полноты критериев для оценки ситуации. Сильное желание воспрепятствовать кризису, склонность к консерватизму (стремление достигать уже недостижимую цель прежними способами) могут привести к фрустрации, которая описывается следующей формулой: «потребности - блокировка - отрицательные эмоции». В этом случае наличие значимой цели блокируется внешними преградами или ограниченностью собственных возможностей, в результате чего возникают отрицательные эмоции. Эмоции фиксируются личностью как стабильно негативные [18, с.84].

Чем интенсивнее была исходная потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворения, тем сильнее может быть фрустрация. Возможны две основные формы реагирования личности в этой ситуации: интрапунтивная и экстрапунтивная реакции. В первом случае возникающие негативные эмоции обращаются как бы на самого человека: он винит себя в произошедшем. Как итог развивается депрессия, сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личной ущемленности. Хронически повторяющиеся интрапунтивные реакции формируют у личности установки типа «обстоятельства сильнее меня», «все зависит от обстоятельств», что, несомненно, снижает активность деятельности и делает ее менее конструктивной.

Во втором случае негативные эмоции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне, обрушивая на них свой гнев. Исследования показывают, что такое реагирование гораздо более типично для руководителей, а вероятность его проявления в целом возрастает при повышении управленческого статуса и увеличении стажа.

Преодолеть фрустрацию можно двумя способами: психологическая самозащита и рефлексивно-деятельностный способ.

Психологическая самозащита предполагает пассивное отношение личности к ситуации. Например, Ю.Д.Красовский выделяет такие варианты защитной мотивации: «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная трактовка худшего); «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация с другими) [12, с.118].

Рефлексивно-деятельностный способ принципиально отличается от способа психологической защиты активным преодолением состояния фрустрации. Блокировка потребности воспринимается личностью как новая потребность - в устранении препятствия. Возможно, сама недостижимость цели делает ее значимой, привлекательной для личности - в такой ситуации необходимо рефлексивное отношение к преграде. Личность определяет источник противодействия и проектирует изменения собственных действий в сложившейся ситуации. Здесь ведущую роль играет поиск новых, ранее не применявшихся способов действия. Освоение нового ведет к развитию личностно-профессиональной компетенции. С точки зрения антикризисного управления такая ситуация выхода из состояния фрустрации благоприятна для перехода к следующему этапу развития кризисной ситуации [19, с.127].

2. Преодоление кризиса - второй этап кризисной ситуации. При выходе из кризисной ситуации характерно возникновение как минимум двух проблем:

* несоответствие между профессиональным инструментарием (знаниями, способами, навыками), которым владеет персонал организации, и инструментарием, требуемым для новой ситуации;

* несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной культуры) новым условиям.

По мнению Т.Ю. Базарова, существуют в основном два типа реакций на перемены, вызванные кризисной обстановкой:

- Работники организации не хотят работать в новых условиях, а также в недостаточной степени оснащены инструментально.

Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения обусловлены внешними факторами, на которые практически невозможно влиять. Оценка персоналом собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Подобная организация внутренне отторгает любую ориентированность на клиента, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

Путем выхода из кризиса для такой организации является полное обеспечение ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя в данной ситуации - противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

- Работники организации хотят работать в новых условиях, но в недостаточной степени оснащены инструментально.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенным является уровень профессиональной компетентности руководителя - ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя данная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать профессиональное обучение непосредственно на рабочем месте [3, с.135].

2. Личностные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

Выход из кризиса сопровождается необходимостью изменений, степень которых во многом зависит от времени и потенциала сопротивления факторам, препятствующим изменению.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции;

2) в индивидуальных установках (отношение к тому, что и как надо делать) - требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для понимания необходимости изменений;

3) в индивидуальном поведении - эти изменения должны быть обеспечены еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - получение человеком положительного опыта нового поведения;

4) в групповом поведении - наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. Одним из вариантов преодоления сопротивления новому может стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации [16, с.183].

Современные исследователи влияния личностных факторов на успешность преодоления кризисных ситуаций выделяют различные факторы, обусловливающие эффективность антикризисного управления. Так, Т.Ю. Базаров считает определяющими мыслительные способности персонала:

* аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

* диалогинность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений. Важнейшим условием эффективности антикризисного управления считается наличие у руководителя рефлексивных способностей, т.е. способностей подвергать анализу собственную деятельность, используемые средства и методы организация деятельности, личностные и профессиональные качества [10, с.124].

Рефлексию собственной деятельности можно типологизировать в зависимости от функций, которые она выполняет во времени. Непосредственную включенность личности в ситуацию, способность координировать и контролировать элементы деятельности в соответствии с меняющимися условиями обеспечивает ситуативная рефлексия, которая особенно ярко проявляется в ситуации принятия решения - насколько тщательно обдумывается ситуация, как долго готовится решение. Ретроспективная рефлексия проводится для анализа и оценки выполненной деятельности. Как правило, оценке подвергается не только результат, но и процесс его достижения. В случае невозможности достичь результата анализируются специфика затруднения и причины, вызвавшие остановку деятельности. Ретроспективная рефлексия проявляется, например, в том, как часто человек оценивает прошлые события, насколько он склонен анализировать собственные ошибки и промахи. Перспективная рефлексия - это размышления о предстоящей деятельности, выбор наиболее эффективных способов ее выполнения и прогнозирование вероятного исхода деятельности (например, тщательное планирование деталей, которые значимы для выполнения предстоящей деятельности, частота мыслительного обращения к будущей деятельности, беспокойство о будущем) [14, с.136].

Для преодоления кризиса личности необходимо изменить установку по отношению к новому, т.е. принять его как позитивность. Существуют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

* идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами;

* усвоение - люди принимают общие цели и принципы управления ситуацией, ориентируясь на основополагающие внутренние мотивы, специфичные для каждого (потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация и др.);

* апробация - промежуточный механизм: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое отношение к нему и определить способ принятия. На данном этапе, как правило, организуются поддержка (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработка системы оценки, стимулирования или мотивирования) [9, с.210].

3. Управление конфликтами в организации

Организация представляет собой группу людей, поэтому для обеспечения антикризисного управления особое значение приобретает умение менеджера планировать и регулировать организационное поведение, которое охватывает вопросы личностных контактов, лидерства, управления конфликтами, что обеспечивает необходимый уровень стабильности организационных процессов.

Существование и развитие любой организации обусловлены постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Когда противоречия приобретают настолько острый характер, что переходят в конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух людей или более, то это является противоборством, противоречием, борьбой, противодействием. Этого следует избегать, так как он губителен для стабильности организации. Однако существует и другая точка зрения на существо конфликта, согласно которой конфликт является процессом развития взаимодействия. Выразители этой точки зрения считают, что сдерживание конфликта хуже, чем его развитие, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ для развития организации [13, с.109].

Конфликт способен также оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Положительная функция конфликта заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасными негативными последствиями конфликта являются его затягивание и создание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и пр.) могут привести к возникновению кризисной ситуации.

Вместе с тем кризис неизбежно порождает конфликты, нарушая динамическое равновесие в организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить это равновесие, приходят в движение и начинают сталкиваться; обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты (см. таблицу 3.1).

конфликт управление организация

Таблица 3.1 - Функции конфликтов в организации

Негативные функции конфликта	Позитивные функции конфликта
1. Появление дополнительных материальных затрат и потерь вследствие: · отвлечения сотрудников от основной работы; · снижения производительности труда; · увольнения обиженных. 2. Формирование противоборствующих группировок. 3. Формирование противоборствующих группировок. 4. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. 5. Снижение степени сотрудничества между работниками. 6. Большие эмоциональные затраты и стрессы, ведущие к уменьшению работоспособности.	1. Стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных сотрудников. 2. Активизация личностных и интеллектуальных сил оппонентов. 3. Разрядка накопившейся напряженности между конфликтующими сторонами, в том числе: · удовлетворенность работников оттого, что их мнение принято во внимание; · предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству; · улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации. 4. Разнообразие мнений при принятии решений. 5. Усиление сплоченности между членами группы. 6. Появление и закрепление новых правил и взаимоотношений в группах. 7. Создание и поддержание нового баланса сил, более соответствующего сложившейся ситуации.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать

в кризис, а кризис, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

* осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

* понимание механизма развития конфликта как процесса;

* умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов [17, с.145].

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива.

Рассмотрим причины конфликтов:

1 . Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы достаточно сложные с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами - отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации. Данные конфликты возникают в ходе:

* установления и достижения целей;

* распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

* распределения ресурсов;

* реализации коммуникаций.

Каждый работник и группа работников организации имеет свои цели. В

некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия); в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице), то она создает причину для конфликта.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

* взаимозависимостью задач: один работник или целая группа зависят в выполнении задач от другого или других;

* переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

* невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение» [16, с.103].

Одна из самых распространенных причин конфликтов - необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

2. Причины конфликтов, порожденных плохой организацией работы. К этой группе причин можно отнести:

* нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;

* процедурную и технологическую неопределенность в работе; нечеткое распределение власти, функций, прав и ответственности и др.

Следует заметить, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных с плохой организацией работы.

3. Причины конфликтов, вызванных плохой организацией социального взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе. К этой группе причин конфликтов относятся:

* несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе;

* неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

* плохая психологическая коммуникация (работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег);

* невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания значимости или срочности задания.

Сознательные и целенаправленные действия руководителя по налаживанию сотрудничества помогут свести возможность возникновения конфликтов в силу указанных причин к минимуму [18, с.201].

4. Причины конфликтов, вызванных личными особенностями членов коллектива. К этой группе причин относятся:

* различия стиля и манеры поведения работников;

* различия в чувствах и эмоциональности;

* негативные личностные характеристики работников: агрессивность, бестактность, невнимание к потребностям других людей.

Напряженный ритм работы может создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы руководитель понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако, именно они, в первую очередь, создают среду, в которой возникают конфликтные ситуации [4, с.87].

Руководитель, стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве; у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий (см. рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Процесс развития конфликта

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация возникает в том случае, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Главная особенность этой ситуации - возникновение предмета конфликта - основного противоречия, из-за которого и ради решения которого стороны вступают в борьбу.

2. Стадия возникновения инцидента. Происходит какое-либо событие, которое является поводом (инцидентом) для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Инцидент может возникнуть целенаправленно или случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

3. Стадия кризиса в отношениях. Конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях, который может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий [12, с.148].

Скрытый конфликт. Противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия (интриги, действия «чужими руками»).

4. Стадия завершения конфликта. Завершение конфликта не всегда

однозначно - он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным, исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций [19, с.146].

Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

* причин конфликта;

* субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;

* прогнозируемых последствий конфликта;

* умения и желания руководителя налаживать социальные взаимодействия.

Разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

В теории и практике управления конфликтами в рабочих ситуациях известны две стратегии антикризисного управление конфликтами:

- Стратегия предупреждения конфликтов призвана создать такие условия работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму: улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций.

- Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения (см. рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Этапы и методы управления конфликтом

Организационно-структурные методы - это проведение изменений в структуре организации:

* четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности;

* использование координирующих механизмов;

* установление общеорганизационных целей, формирование общих

ценностей, что объединяет работников, создает сплоченный коллектив;

* разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений [2, с.118].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся следующие.

1. Уход от конфликта, когда человек становится нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения.

2. Противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения других участников конфликта. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

3. Приспособление, которое в действительности означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается противодействовать напряженности, используя призывы и уговоры: «не надо сердиться», «это не имеет большого значения», «мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапливаются, и, в конце концов,

это может привести к взрыву [1, с.98].

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не влекут далеко идущих последствий. В пользу этого метода свидетельствует тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

4. Разрешение конфликта через компромисс, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается, а решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну. При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, является достижением в разрешении конфликтной ситуации, для каждой из сторон решение поделить что-то «поровну» может быть не лучшим вариантом.

5. Разрешение конфликта через сотрудничество, т.е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Большую роль в создании атмосферы сотрудничества играет также целенаправленное формирование социально-психологического климата и организационной культуры. При этом менеджер, руководствующийся принципами антикризисного управления, должен поощрять активность и инициативу работников, их взаимопомощь и взаимную поддержку; воспитывать у работников чувство гордости профессией, историей и традициями организации; изучать и направленно формировать ценностные ориентации и мотивы трудовой деятельности работников; учитывать индивидуальные психологические особенности личности.

Вследствие постоянного взаимодействия работников возникает взаимное влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих

целей, интересов, пониманию необходимости сотрудничества [7, с.184].

В практике управления для налаживания сотрудничества используются различные методы:

* привлечение работников к совместной постановке целей, совместной выработке решений;

* разъяснение работникам перспектив развития организации;

* реализация действий, направленных на сплочение коллектива, на его ориентацию на производительный труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение праздничных мероприятий) [16, с.129].

При налаживании сотрудничества не следует забывать о необходимости учитывать не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек стремится достичь, прежде всего, свою собственную цель и лишь потом - цели других людей и цели организации, то ему будет сложно построить реально действующий механизм управления.

Взаимоотношения (как между людьми, так и между частями организации) характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т. е. люди (или группы людей) в процессе трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Сотрудничество между работниками - это обязательное условие успешной деятельности организации. Конкуренция представляет собой явление более сложное и противоречивое. Оно означает, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам. Задача руководителя - использовать положительные черты этого объективно существующего явления. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации. Однако при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты.

Таким образом, рассматривая человека как члена организации, необходимо рассматривать организационный кризис и личностный стресс как взаимосвязанные понятия.

Выводы

В результате работы над темой можно сделать следующие выводы:

1. В кризисной ситуации усиливается нестабильность внутренней среды на предприятии и его внешнего окружения. Человеческий фактор - один из основных факторов, влияющих на стабильность организации. Исходя из этого, и, учитывая высокую изменчивость среды бизнеса, перед менеджерами встает необходимость построения организационных моделей, которые были бы не только эффективны, но и гуманны.

2. Рассматривая человека как члена организации, необходимо рассматривать организационный кризис и личностный стресс как взаимосвязанные понятия. Степень стресса обусловлена стрессоустойчивостью, которая зависит от типа личности, и связана с общей мотивационной направленностью. Задача управляющего - повышение уровня мотивации работников на изменение качества труда.

3. При выходе из кризисной ситуации характерно возникновение как минимум двух проблем: несоответствие между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и инструментарием, требуемым для новой ситуации; несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

4. Выход из кризиса сопровождается необходимостью изменений: в знаниях, индивидуальных установках, в индивидуальном поведении, в групповом поведении, степень которых во многом зависит от времени и потенциала сопротивления факторам, препятствующим изменению.

5. Влияние психологических особенностей личности на эффективность управления в кризисных ситуациях нельзя недооценивать. Кризис порождается и преодолевается человеком. От того, насколько глубоко изучены и умело, использованы особенности поведения и мышления человека, специфика его эмоциональной сферы, зависит динамика антикризисного развития социально-экономической системы.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие под ред. Короткова Э.М. - М.: «ИНФРА-М». - 2010. - 432с.

2. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой - М.: «Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». - Издательство «ЭКМОС». - 2009. - 241с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 2- е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2012. - 262с.

4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 216с.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.: ИД ФБК- ПРЕСС, 2012 - 520 с.

6. Гончарова С.Г. Психологические аспекты антикризисного управления/Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд./под ред. Э.М.Короткова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 364с.

7. Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. - М.: Издательство Политическая литература, 2009. - 194с.

8. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие. 4-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 208с.

9. Жернакова М.Р. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении/Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд./под ред. Э.М.Короткова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 237с.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008. - 316с.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2003 - 584с.

12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 258с.

13. Основы антикризисного управления: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2012. - 520с.

14. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2012. -429с.

15. Родионова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении// Управление персоналом. - 2012. - №6. - С.18-23.

16. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. - 2003. - №3. - С.14-17.

17. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Питер Пресс, 2012. - 312с.

18. Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 326с.

19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Учебное пособие. - М.: Изд-во «Эксмо», 2009. - 544с.

20. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. Р.И.Столпера.- М.: Прогресс, 2011. - 384с.

Размещено на Allbest.ru

...