Организация управленческого труда

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2014. С.35.

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2014. С.39.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять. Альтшулер И.Г. Азбука управления. // Бизнес журнал. -  2014 -  №14. С. 15.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации. Там же.

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М., 2014. С.82.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут. Там же.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М., 2014. С.84.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Глава 2. Классификация и структура менеджмента

Классификация типов менеджмента, с одной стороны, предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для разных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.

И использование этой классификации позволяет менеджеру при решении практических задач выбрать наиболее соответствующий условиям конкретной задачи тип менеджмента. При этом можно резко сократить затраты времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента, повысив его эффективность. Уткин Н.Я. Курс менеджмента. М., 2014. С.124.

В менеджменте известны три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный. Автору представляется возможным выделить еще три типа менеджмента: социально-этический, морально-этический, стабилизационный.

Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем), со значимым использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и т. п. Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии.

Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала. Но, как уже отмечалось, содержание настоящей книги составляют методы, общие для всех типов менеджмента (системные основы менеджмента), а не отдельных его направлений. Поэтому в дальнейшем в настоящей книге этот тип менеджмента рассматривается только для обеспечения полноты классификации типов менеджмента. Там же. С.127.

Дадим краткую характеристику методологии других типов менеджмента. При этом будем исходить из того, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть:

- получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объема прибыли:

- завоевание большей доли рынка;

- максимизация цены акций и т. д. А цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями:

- минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции,

- максимизация количества выпускаемой продукции;

- максимизация загрузки оборудования,

- обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускную способность оборудования и т. п.). Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2014. С.98.

Поскольку на практике еще встречаются формулировки целей типа «максимум количества продукции при минимуме затрат», необходимо отметить некорректность такого рода формулировок. Можно требовать только чего-то одного - либо максимизации одного параметра при ограничениях на остальные, либо минимизации другого параметра при ограничениях на остальные.

Методология каждого из типов менеджмента определяет, какие факторы учитываются и используются при достижении конкретных целей.

Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия. Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого.

Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении)

Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. В системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» - «располагаемые управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий». Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2014. С.216.

Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений.

При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.).

К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены: физические лица (потребители, посредники и персонал), юридические лица (поставщики, посредники, потребители), живая природа, общество в целом, если их зависимость этих решений не может быть признана ничтожно малой. Там же.

Цели управления (например, максимизация прибыли и т. п.) при социально-этическом менеджменте должны учитывать в качестве ограничения требование не нанесения недопустимого ущерба другим элементам рыночной системы. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: «Максимизировать чистую прибыль, при недопущении определенных последствий (признанных недопустимыми: изменения долей на рынке более 3% в календарный период, изменения цен более, чем на 2% в месяц и т. д.) для определенных участников рынка». Архангельский Г.С. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. - 2014. -  №8. С.13.

Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.

По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный. Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов.

Необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: планирование, мотивирование, организацию, контроль.

Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегический менеджмент - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес - или перспективных планов. Целями бизнес планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.

Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой Н.А. - М., 2014. С.154.

По частоте принятия решений могут быть выделены следующие типы менеджмента: одноразовых решений, циклических решений, непрерывной цепи частых решений (процессный подход).

Менеджмент одноразовых решений применяется при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно.

Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.

Процессный менеджмент (менеджмент как процесс) имеет место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным.

Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой Н.А. - М., 2014. С.156.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Там же.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. менеджмент руководитель управленческий

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2012. С.123.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.

Глава 3. Эффективность менеджмента

Вышеперечисленные особенности значительно осложняют измерение производительности управленческого труда. По вопросу сущности понятий «эффективность» и «производительность» управленческого труда высказываются различные мнения.

Основные из них состоят в следующем. Понятие «эффективность» управленческого труда часто отождествляется с понятием его «производительность». Одни под эффективностью управленческого труда понимают условную производительность, выражающуюся способностью труда производить соответствующие работы в единицу времени и обеспечивать при этом оперативность, надежность и оптимальность управления производством.

Другие отмечают, что эффективность управленческого труда, помимо его производительности, характеризует качество работ, их сложность и своевременность выполнения, также считая, что эффективность управленческого труда определяется производительностью труда коллектива данного предприятия и общественного труда в целом.

По мнению некоторых американских специалистов в области управления, эффективность управленческого труда является понятием менее широким, чем его производительность. При этом они отмечают, что производительность характеризуется не только соответствующей эффективностью, но и правильно поставленной целью, способами ее достижения, что не всегда может быть выражено количественно. Производительность труда, например, управляющих предлагается рассматривать с точки зрения целей, в методах определения и достижения которых и состоит общее понятие производительности и эффективности управленческого труда. Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск, 2014. С.46.

Таковы основные точки зрения на сущность понятий «эффективность» и «производительность» управленческого труда. Они свидетельствуют о различном подходе авторов к ее определению. В результате одни авторы указанные понятия отождествляют, другие толкуют их или очень узко, или слишком расширительно.

Также нет единого мнения и по вопросу показателей эффективности управленческого труда. Так, Г.Э. Cлезингер в основу определения эффективности управленческого труда положил так называемый информационный метод. При этом за показатель эффективности он принял количество вырабатываемых аппаратом управления условных единиц информации в единицу времени. Данный показатель автор назвал «полной эффективной производительностью управленческого труда».

Информационный подход к определению эффективности управленческого труда в принципе является правильным. Однако он требует выработки наукой достаточно надежных методов определения объемов информации, учета прошлой информации, увязки информационного метода с методами измерения общественной производительности труда.

Для оценки эффективности управленческого труда также были выделены две группы показателей:

1) синтетические, характеризующие эффективность работы всего аппарата управления предприятием;

2) частные, характеризующие эффективность индивидуального управленческого труда.

Первая группа показателей включает показатели оперативности и экономичности аппарата управления, а также координацию работы подразделений предприятия. Во вторую группу входят показатели производительности управленческого труда и уровня организации управленческого труда. И, наконец, некоторые считают, что количественная оценка эффективности управленческого труда невозможна и лишена экономического смысла. Рассматривая зарубежный опыт решения этой проблемы, необходимо отметить также большое разнообразие показателей, принятых для оценки эффективности как коллективного, так и индивидуального управленческого труда. Файоль А. Генеральный и промышленный менеджмент. / Пер. с фр. - М., 2013. С.273.

В американской практике получила распространение оценка эффективности управленческого труда по величине прибыли. Основным доводом при этом служит довольно распространенная теория факторов производства, согласно которой заработная плата является ценой труда и характеризует результат труда рабочего; прибыль же изображается либо как результат производительности капитала, либо как вознаграждение деятельности самого управляющего.

Анализ и обобщение существующих точек зрения как отечественных, так и зарубежных специалистов по вопросу сущности понятий «производительность» и «эффективность» управленческого труда, показателей и методов определения последней позволил прийти к следующим выводам.

«Эффективность» и «производительность» управленческого труда - понятия не тождественные. Во-первых, потому, что не тождественны понятия «эффект труда» и «продукт труда». Эффект труда не всегда исчерпывается его количественным выражением, очень часто отдельные элементы эффекта не могут быть измерены.

Однако последнее не является свидетельством того, что неизмеримые элементы эффекта труда не должны быть приняты во внимание при определении результата трудовой деятельности. Во-вторых, «эффективность труда» по сравнению с «производительностью труда» является понятием более широким, независимо от того, идет речь о физическом или умственном труде. Так, производительность труда вообще представляет собой отношение количества продукции, выраженной в соответствующих единицах, к затраченному на ее производство труду.

При определении же эффективности труда полезный эффект не может измеряться только количеством продукции, поскольку продукт труда может быть полезным и бесполезным, необходимым и излишним. Следовательно, понятие «производительность труда» применимо не ко всем видам труда вообще и в сфере управления в частности. Производительность труда, как показатель, приемлема только для тех видов труда, результаты которых поддаются количественному измерению.

Однако невозможно судить о результатах труда того или иного руководителя исходя из объема переработанной им информации, количества изданных приказов и устных распоряжений. Следовательно, здесь результаты труда не могут характеризоваться лишь его производительностью. В третьих, при определении производительности труда затраты учитываются в виде затрат рабочего времени, как правило в сфере материального производства.

При определении же эффективности труда затраты выражаются в стоимостной форме как в сфере материального производства, так и в сфере обслуживания, научно-технической подготовки. Кудрявцева А.В. В поисках эффективного управления. // Человек и труд. - 2014. - №2. С.38.

Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.

Таким образом, эффективность управленческого труда представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности.

Производительность управленческого труда является одним из важнейших, но не единственным показателем его эффективности. Производительность управленческого труда характеризует взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженными выполненным объемом работ, и затратами управленческого труда (живого труда).

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность управленческого труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы.

Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кудрявцева А.В. В поисках эффективного управления. // Человек и труд. - 2014. - №2. С.39.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление.

Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах. Там же.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая - как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление. Кудрявцева А.В. В поисках эффективного управления. // Человек и труд. - 2014. - №2. С.39.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления - это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Эффективность управленческого труда - категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М., 2012. С.245.

Две величины - результат и расход - имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект.

Управленческий труд - труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом, они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М., 2012. С.245.

При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах - управляющей и управляемой - занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования.

В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда - надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2014. С.245.

Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления - функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности.

Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо - производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления.

Заключение

Таким образом, функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.

Классификация типов менеджмента, с одной стороны, предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для разных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Список использованной литературы