Целеполагание в процессе менеджмента

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения.

В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

Формулирование целей на этапе построения дерева целей не является окончательным. Их доработка будет осуществляться в итерационном режиме при планировании и выполнении работ.

Цели должны быть реалистичными (достижимыми в рамках финансовых, физических и временных ресурсов), определенными (соответствовать реализуемому проекту) и измеримыми (предоставлять возможность количественной оценки).

Дерево целей может быть много шире тех, которые включены в проект. Предстоит выделить стратегию, охватывающую взаимосвязанные цели, актуальные на данном этапе и для данного проекта. Стратегия обычно включает главную и конкретные цели и ожидаемые результаты. Никитина Н.Ш. Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода. // Университетское управление: практика и анализ. - 2013. - №2. - С.31.

Логика реализации проекта разработки предполагает его описание на всех уровнях иерархии целей: общие цели; задачи, результаты; виды деятельности (действия).

Для определения логики разработки необходимо определение логико-структурной схемы (ЛСС). ЛСС является инструментом анализа, разработки и оформления проекта, который может использоваться как динамический инструмент, подлежащий пересмотру и переоценке в процессе реализации проекта, его функционировании и при изменении условий. ЛСС удобно пользоваться при составлении планов, бюджетов.

Прослеживаемость результативности реализации проекта создания осуществляется по цепочке «деятельность -- результаты -- конкретные цели -- общая цель» и при этом она постепенно снижается.

«Деятельность» предполагает не только планирование, но и ресурсообеспечение. Результаты должны быть конкретными и измеримыми. Цели находятся вне уровня менеджмента проекта, но они должны определяться на уровне, позволяющем вести эффективный мониторинг допущений и факторов риска. Никитина Н.Ш. Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода. // Университетское управление: практика и анализ. - 2013. - №2. - С.33.

Успешная реализация разработки возможна при наличии постоянного контроля влияющих факторов, допущений и рисков, находящихся вне рамок контроля проекта.

Переход при реализации проекта с уровня на уровень возможен только при достижении цели при установленном допущении. Одной из важных задач команды проекта является выявление всех влияющих факторов и планирование действий, снижающих риск их влияния.

Примером может служить установление долгосрочных взаимовыгодных связей с потребителями специалистов на основе договоров о сотрудничестве, сотрудничество с региональными службами занятости населения и пр. Для наблюдения за влияющими факторами можно разрабатывать алгоритм работы с допущениями.

Для обеспечения измеримости целей необходимо выделить систему показателей и методы их измерения для идентификации необходимой информации.

Все принятые показатели должны соответствовать критериям качества, количества и времени. Качество показателей определяется посредством установления норм, формирование которых должно осуществляться на основе мониторинга, анализа и официального утверждения.

Нормы -- не догма, они могут меняться по мере совершенствования процессов. Далее предстоит научиться измерять показатели (разработать собственную методику или использовать известную), сравнивать их с принятыми нормами и формировать управляющие воздействия.

Иногда важной характеристикой является время достижения некоторых показателей. Каждая цель должна быть связана с системой показателей. На этом же этапе планируются средства и расходы, тесно увязанные с запланированными мероприятиями. Максимова Л.О. К вопросу об этапах целеполагания в управлении. // Государственная власть и местное самоуправление. - 2013. - №2. - С.36.

Для представления действий по реализации проекта в логической последовательности и взаимодействии составляют график, проводят анализ критического пути.

Последовательность этапа можно представить в виде следующих шагов: составление перечня основных действий; разбиение действий на задачи; формирование логики и определение временных показателей действий и задач; распределение показателей по действиям и задачам и установление места показателя в процессе; определение квалификационных требований к разработчикам и участникам действий, задач и процессов; распределение функций, полномочий и ответственности.

При подготовке перечня действий и задач необходимо выявление человеческих, материальных, физических и финансовых ресурсов, способов достижения результатов проекта, факторов риска и неопределенностей, способных оказать отрицательное влияние на действия, и временных рамок реализации проекта разработки.

Структурирование действий в виде задач и заданий должно быть оптимальным в смысле уровня детализации. Важно, чтобы планирующие специалисты имели достаточный механизм для оценки результатов, а исполнители -- достаточное количество инструкций для реализации задачи и задания. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир. // Стандарты и качество. - 2011. - № 5-6. - С. 49.

После проведения структуризации деятельности необходимо установление последовательности и зависимости задач, подзадач и т. д., проведение реалистичной оценки продолжительности видов деятельности и задач.

Формирование графика действий требует обязательного включения показателей хода выполнения проекта для реализации функций мониторинга и управления.

Далее предполагается оценить кадровые ресурсы с точки зрения необходимого для реализации проекта профессионального опыта, распределить задания, определить меру полномочий и ответственности и оформить график действий.

Для реализации задач необходимо составить контрольный список для плана расходов, дать ясное и точное описание средств, соответствующих видам деятельности и задачам и представить средства в виде определенных категорий расходов.

Далее предстоит оценить количественные, стоимостные и временные показатели расходов, которые далее преобразовываются в недельный, квартальный и годовой планы и бюджеты. Определение источников финансирования и составление плана расходов -- важный этап в определении ресурсов.

Заключение

Итак, целеполагание - смыслообразующее содержание практики, состоящее в целеформировании и целереализации, одна из универсальных функций управления наряду с такими, как планирование, организация, координация (иногда мотивация), контроль Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

Цели представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды. Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (УПЦ). Кроме того, УПЦ - ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. При УПЦ внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей). Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, "целевой каркас организации". Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.

Список литературы

1. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир. // Стандарты и качество. - 2011. - № 5-6. - С. 49-60.

2. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Ростов н./Д.: Феникс, 2012. - 479с.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации. / Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2014. - 344с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Изд-во «Финпресс», 2010. - 1056с.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2012. - 310с.

6. Драчева Е.А. Менеджмент. М.: Мастерство, 2012. - 288с.

7. Лафт Дж.К. Эффективность менеджмента организации. / Пер. с англ. - М.: Маркетинг, 2010. - 654с.

8. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Маркетинг, 2012. - 218с.

9. Максимова Л.О. К вопросу об этапах целеполагания в управлении. // Государственная власть и местное самоуправление. - 2013. - №2. - С.35-37.

10. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. М.: Экзамен, 2014. - 383с.

11. Некрасов В.И. Проблемы менеджмента как организационного управления. // Менеджмент: теория и практика. 2012. - №1-2. - С.7-11.

12. Никитина Н.Ш. Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода. // Университетское управление: практика и анализ. - 2013. - №2. - С.30-36.

13. Подлесных В.И. Менеджмент. СПб.: Бизнес-Пресса, 2012. - 486с.

14. Поляков В.Г. Человек в мире управления. М.: ИНФРА-М, 2012. - 326с.

15. Рыкунов В.И. Основы управления. М.: Изограф, 2010. - 112с.

16. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №2. - С.94-100.

17. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2014. - 340с.

Размещено на Allbest.ru