Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат на тему: «Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения»

Содержание

Введение

1. Профессиограмма

2. Квалификационная карта

3. Карта компетенции

4. Определение и виды компетенций

5. Уровни компетенции

6. Определение и структура моделей компетенций, их применение

Заключение

Список литературы

Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы

Введение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов прошлого столетия "кадры решают всё", которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы - главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системе управления персоналом - непременная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой.

Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

1. Профессиограмма

Анализ психологических особенностей трудовой Деятельности (профессии) основывается на всестороннем ее изучении и определенной систематизации полученных количественных и качественных данных. Цель - установление особенностей взаимоотношения субъекта труда с компонентами Деятельности (ее содержанием, средствами, условиями, организацией) и ее функционального обеспечения. Комплексный метод изучения и описания содержательных и структурных характеристик профессии называется профессиографией. Итогом изучения Деятельности должна быть ее профессиограмма - описание различных объективных характеристик профессии, и психограмма - описание психологических характеристик Деятельности.

Составление профессиограммы производится в соответствии со следующими принципами:

1. Специфичность (конкретность) описания определенной Деятельности.

2. Комплексность изучения.

3. Динамичность изучения (с учетом развития, изменения Деятельности).

4. Системность (изучение взаимосвязей и взаимовлияний отдельных характеристик Деятельности).

5. Идентичность приемов (для корректного сравнения профессий).

6. Использование качественно-количественных характеристик.

Профессиограмма должна содержать характеристику:

- общих сведений о профессии (наименование, назначение, обязанности персонала, показатели результативности труда и т.д.);

- содержания деятельности (анализ основных задач, особенности потоков информации, анализ ошибок и т.д.);

- средств деятельности (тип средств отображения информации и органов управления, их размещение, обзор, досягаемость до рукояток и т.д.).

В общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной Деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.

Понятие профессиограммы в психологии труда - выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой Деятельности. Эти качества называются ПВК - профессионально важные качества.

Существуют разные подходы к выделению порядка и уровней анализа профессиональной Деятельности, и различные типы профессиограмм (для решения конкретных профессиографических задач):

7. Информационные профессиограммы (используются в профконсультировании и профориентировании).

8. Ориентировочно-диагностические профессиограммы (для выявления причин сбоев, аварий, низкой эффективности труда).

9. Конструктивные (для совершенствования эргатической системы на основе проектирования новых образцов техники).

10. Методические (для подбора адекватных методов исследования данной эргатической системы).

11. Диагностические.

Существуют различные схемы профессиографирования. Самая простая предложена Климовым - «формула профессии»:

типы профессий по основным предметам и взаимодействию с этими предметами человека:

человек - природа

человек - техника

человек - человек

человек - знаковые системы

человек - художественный образ;

классы (цель труда);

отделы (использование средств деятельности);

группы (преимущественные условия труда).

Для того чтобы выделить и обозначить качества, которые необходимы для данной профессии, трудовая Деятельность разделяется на операции. У Климова - макроанализ трудовой Деятельности - анализ технологических процессов и свойств, которые вовлечены в профессиональную Деятельность, в конечном счете необходимо определить профессионально-важные качества.

При составлении профессиограммы нужно ответить на следующие вопросы:

1.Что делает человек? (очерк, описание оборудования, использовать наблюдение и самонаблюдение).

2.Как человек делает? (анализ действий).

3.Для чего человек делает?

4.Что вовлечено? (нужно отразить те особенности, которыми должен обладать человек, чтобы исправно выполнять свою работу).

2. Квалификационная карта

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела управления персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (рабочее место). Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата, то есть на его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

3. Карта компетенции

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

4. Определение и виды компетенций

компетенция управление профессиограмма квалификационный

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что достижение определенного уровня результатов работы определяется как компетентность, а способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

1. Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

2. Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей (например: умение ставить четкие цели; планирование и организация; лидерство; ориентация на результат; сбор и анализ информации; генерирование и накопление идей; навыки коммуникации; умение работать в группе; адаптивность к изменениям; личное развитие.

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.

Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятельности.

Некоторые компании включили корпоративные принципы и ценности в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Компетенции бывают:

1. Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

2. Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

3. Адаптивные - набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

5. Уровни компетенции

Компетенции различаются по уровням на:

1. Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

2. Управленческие - компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

3. Специальные/технические компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов. Компетенции еще подразделяются на:

· Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

· Детализированные - состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

· Пороговые - включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

· Дифференцирующие - содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

6. Определение и структура моделей компетенций, их применение

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций - это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

- кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке);

- сами компетенции;

- уровни компетенций - применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций;

- индикаторы поведения.

3. Применение компетенций

В целом многие компании применяют модели компетенций, для того, чтобы увязать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через унификацию требований к сотрудникам. Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются; потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом. Однако, основным способом использования компетенций сегодня является оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной, давайте на ней остановимся более подробно. Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ. Для организации:

· возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа";

· возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню;

· согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании "ценных качеств" работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать;

· возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития. Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры.

· возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но успешно прошедших оценку.

Для сотрудников:

· лучшее понимание того, что они делают, какие требования к ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ;

· возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект. Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании.

Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.

Заключение

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень.

Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень компетенстности персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение.

Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста.

Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов.

И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К традиционным методам развития компетентности и обучения персонала относятся лекции, семинары, самостоятельное обучение. Активные методы развития компетентности и обучения персонала методы, позволяющие активизировать учебный процесс, побудить обучаемого к творческому участию в нем.

Применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же самореализации. Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника.

Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие "противоположностей" дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Список литературы

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2008г.

2. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 2007г.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие. 9-е изд., стер. М.: Новое знание, 2009г.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2009г.

5. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: управление персоналом. М.: Ника, 2008г.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2009г.

7. Оганесян И. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2008г.

Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы

Ситуация:

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами, психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату: оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Вопросы:

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

Чем объясняется позиция руководителей завода?

Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению

Учитывая, что в данной ситуации завод несет убытки, безусловно, есть необходимость реформирования. В том числе и в области человеческих ресурсов.

На заводе применяется стандартная система для пост-советских государств найма «по-блату». Кроме того, у подобных работников, помимо низкой квалификации, отсутствует так же и карьерная мотивация, посколько карьерный рост и уровень материального вознаграждения определяется исключительно личной предрасположенностью директора.

Безусловно, эта система является абсолютно непродуктивной.

Руководителями управляют следующие факторы «Не трогай, пока работает», «При моем предшественнике было так же» и «лично у меня все хорошо». Руководители не обладают должной трудовой совестью и ответственности за непродуктивную работу завода на них практически нет.

Безусловно, Джон должен серьезно реформировать всю систему управления данным заводом. В первую очередь необходимо провести для работников курсы по повышению квалификации и юридической грамотности. Далее, следуют либо «надавить» на руководство нынешнее, заставив их работать продуктивнее, в соответствии с нынешними наработками в области УЧР, либо сменить все это руководство профессионалами.

В случае же, если Джону не хватит энтузиазма - влиться в систему, не сопротивляясь, и спокойно получая свои ежемесячные премии.

Размещено на Allbest.ru

...