Деятельность антикризисного управляющего

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский университет им. С.Ю Витте

Антикризисное управление

Аналитическая письменная работа

На тему:

«Деятельность антикризисного управляющего»

Москва, 2016

Введение

Россия в настоящий момент находится на пути становления новой государственности, постепенного упорядочивания правового пространства и все большего распространения частной собственности. Такие реалии требуют большого количества профессионалов, которые смогли бы помочь предприятию в трудную минуту его существования. В самой гуще этих процессов оказались антикризисные управляющие, разрешающие противоречия конкретного предприятия и существующего законодательства. Институт банкротства постепенно набирает силу.

С уверенностью можно констатировать рост количества антикризисных управляющих, и как следствие, возрастающую конкуренцию на рынке труда антикризисных управляющих. Оказаться победителем в этой борьбе помогает только профессионализм. Знания и навыки грамотного юриста, опытного экономиста и тонкого психолога в сочетании с управленческим опытом должны составлять в одном человеке единый сплав, который и является профессионализмом в лучшем понимании этого слова. К счастью, профессионализм -- качество, которое можно эффективно развивать, используя современные технологии.

Целью данной работы является анализ особенности деятельности антикризисного управляющего.

1. Назначение и область деятельности антикризисного управляющего

Антикризисный менеджмент -- одна из самых рисковых зон деятельности, потому что на карту ставится не только судьба предприятия, но и репутация специалиста, взявшегося за его финансовое оздоровление. Исполнителем внесудебного процесса финансового оздоровления является антикризисный управляющий, а судебного -- арбитражный. От того, насколько управляющий энергичен, толков, грамотен и умеет работать с людьми, зависит успех дела.

Антикризисный управляющий - это тип руководителя, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль индивидуальными качествами человека.

Деятельность любого антикризисного управляющего направлена на предотвращение банкротства на предприятии. Любой специалист должен ликвидировать кредиторскую задолженность и помочь предприятию встать на ноги, позаботиться о рабочем персонале. Если предприятие не может продолжать свою деятельность, антикризисный управляющий должен наиболее выгодно продать предприятие и расплатиться с имеющимися долгами.

Антикризисные управляющие всегда востребованы, многие предприятия прибегают к их помощи в кризисной ситуации.

Антикризисный управляющий должен быть и юристом, и экономистом, и бухгалтером - уметь проводить грамотный анализ документов, строить план временного управления, знать тысячу деталей и фактов, то есть быть квалифицированным экспертом в содержании ситуации. Исследуя потенциальные ресурсы и возможности организации, он выступает как стратег и организатор. Но одной из самых сложных и принципиально значимых для удачного разрешения кризиса можно назвать роль дипломата. Хотя разрешить проблему может только высокоспециализированный и высококвалифицированный специалист. Важная задача каждого антикризисного управляющего - финансовое оздоровление предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации. В его задачи входит разработка антикризисного плана на небольшой промежуток времени (как правило, от 12 до 18 месяцев).

Разрабатывается программа с дальнейшей реализацией. Ответственность за полученный результат несет антикризисный управляющий.

Деятельность антикризисных управляющих контролируется лицензионными органами, департаментом торговли и промышленности, объединенным мониторинговым бюро по несостоятельности. В случае выявленных нарушений к специалистам применяются следующие санкции: выдача рекомендаций по улучшению их деятельности, штраф, отзыв лицензии, дисквалификация на срок от 2 до 15 лет с возмещением суммы убытка, причиненного их деятельностью. В результате специалисты по антикризисному управлению имеют высокий уровень ответственности в отношении кредиторов и должника.

С точки зрения менеджмента можно выделить два типа антикризисных управляющих: ликвидатор, хозяйственная деятельность которого связана с продажей и ликвидацией имущества должника, и реформатор, воплощающий в жизнь предприятия антикризисную программу по его финансовому оздоровлению.

Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:

· установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства;

· проведение анализа финансового состояния должника;

· определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства;

· определение даты и места проведения первого собрания кредиторов и их уведомление;

· получение и рассмотрение установленных требований кредиторов;

· составление и ведение реестра их требований;

· проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния;

· принятие мер по защите имущества предприятия;

· оформление имущественных прав на объекты недвижимости;

· оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме;

· оптимизация финансовых потоков;

· управление конфликтными ситуациями;

· выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение.

Основные задачи, которые решает антикризисный управляющий: 1) вывод организации из экономического провала; 2) восстановление платежеспособности; 3) создание условий для последующего устойчивого развития организации.

Из приведенного перечня видно, что функции и задачи антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Часть их может выполняться специализированными предприятиями -- гильдиями, фондами, ассоциациями, союзами, агентствами, консалтинговыми и аудиторскими организациями.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки.

В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие роли.

Руководитель. Это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В данной роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор),

Лидер. Эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Он - "лицо" организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависят успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций.

Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном управлении, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает умение в рамках каждой из них рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику.

2. Деятельность антикризисного управляющего на примере АО «Автогенмаш»

Рассмотрим действия антикризисного управляющего на примере АО «Автогенмаш». Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

АО «Автогенмаш» к началу 1998 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства. Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

легкий финансовый кризис;

глубокий финансовый кризис;

финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица, на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия.

Таблица 1 - Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия

В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено. В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов было одобрено введение антикризисного управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО «Ритм». Новый управляющий начал с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

· углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

· оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования было определено как быстро и в каком объеме предприятие способно обеспечить рост чистого денежного потока, снизить общую сумму финансовых обязательств, реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные, снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа.

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая стабилизация на АО «Автогенмаше» осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз, с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций.

Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы; повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.

Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Заключение

В заключение работы по итогам проведенного исследования темы сделаем следующие выводы.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Исходя из полученной информации и основываясь на данные приведенного примера, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Для выведения предприятия АО «Автогенмаше» из кризисного финансового состояния антикризисным управляющим были предприняты следующие шаги.

1. Восстановление финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработка и согласования взаимоприемлемого графика их погашения.

2. Была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия

3. В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия.

4. Сокращение численности персонала.

5. Параллельная перестройка всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций.

6. Реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Основные мероприятия этого плана:

· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

7. переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций.

В результате деятельности антикризисного управляющего удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие и сохранить трудовой коллектив. Устранить стандартную для многих предприятий причину социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. Полностью погасить бюджетные долги, принципиально изменить отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

На мой взгляд, добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Список использованной литературы

менеджмент финансовый кризисный рисковый

1. «Антикризисный менеджмент» /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

2. «Антикризисное управление» /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3. «Справочник кризисного управляющего» /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

4. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие \ С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. - М.: КНОРУС, 2009. - с. 35-36.

5. Петухов Д.В . Антикризисное управление: Конспект лекций. -- М.: МИЭМП

6. http://www.botanik-plus.ru

7. http://www.anticrisis.ru

8. http://arbitration.narod.ru

Размещено на Allbest.ru