Трансформирующее лидерство

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

Развитие внутреннего предпринимательства (интрапренерства) в компании сегодня является общепризнанным способом повышения ее операционной эффективности в целях обеспечения конкурентоспособности, как продукции, так и компании в целом. Значительный потенциал в этом направлении содержится в модификации системы управления компанией, создании организационных структур системы управления и применении технологий, способных оказать содействие раскрытию возможностей работников(Алетдинова, 2013; Бубенок, 2014; Жабин, Кандрашина, Трошина, 2009; Кузнецова, 2013; Стоцкая, 2012; Чистякова, 2011; Шемятихина, 2015; Ягфаров, 2013; Яковлев, Бубенок, 2013; Agor, 1988; Antoncic, Hisrich, 2001; Davis, 1999; Menzel, Aaltio, Ulijn, 2007; Morse, 1986; Parker, 2011).

Однако исследования показали, что одних лишь структурных преобразований недостаточно для развития внутреннего предпринимательства. По-новому организованные работники без соблюдения ряда дополнительных условий не смогут реализовать свой предпринимательский потенциал для повышения конкурентоспособности компании[1]. В этой связи необходимо акцентировать внимание на методах развития и активизации человеческих ресурсов, обеспечивающих решение данной задачи.

1.Регламентация работы персонала

лидерство мотивация предпринимательство

Важный вопрос, в который следует внести ясность: «Насколько нужна жесткая регламентация работы персонала?». Четкое определение обязанностей, несомненно, имеет ряд очевидных достоинств. Однако у подобной организации работы есть и свои минусы:

- в небольших организациях (подразделениях) затраты времени на четкое распределение обязанностей могут оказаться неоправданно высокими. Кроме того, там сильно развита взаимозаменяемость, и излишняя регламентация ей может повредить;

- там, где предполагается гибкость действий, особенно в исследовательских подразделениях, забюрократизированное описание обязанностей работников будет препятствовать производительности;

- жесткое описание работ и формальные правила могут помешать творческой реакции людей на изменения внешних или внутренних обстоятельств;

- и, самое главное, - излишняя регламентация работы ограничивает свободу сотрудников в определении путей достижения поставленной цели. В частности, чем более четко определены обязанности профессионала в какой-то области, тем меньше у него будет возможностей для реализации потенциала своей высокой квалификации.

Выход из этой ситуации, как правило, видится в использовании основного принципа делегирования: менеджер предоставляет подчиненному необходимые ресурсы, информирует его об ожидаемых результатах, не определяя детальных путей выполнения задания. Однако и этих условий часто оказывается недостаточно для раскрытия творческого потенциала работника. Дело в том, что основные возможности для проявления творческого начала сотрудника кроются не только в его способности наилучшим образом организовать выполнение своей работы, а в наличии собственного, часто обоснованного видения общей организации выполнения работы подразделения, в котором он трудится (участка, бригады, цеха). В этой связи особый приоритет приобретают не вопросы делегирования полномочий по отношению к конкретному работнику, а «бригадная» организация работы персонала.

Преимущества артели, бригады, коллективного подряда известны уже не одно столетие и, как полагают, реализуемые в них принципы коллективизма в работе и принятии решений весьма точно отражают особенности менталитета русского человека. Однако, несмотря на огромное количество примеров эффективности данного организационного решения, большой научный аппарат исследования этого феномена, практическое его применение в деятельности современных компаний весьма ограничено.

2.Установление рабочего графика

Важным вопросом, влияющим на уровень развития интрапренерства в компании, является проблема установления рабочего графика. Естественно, в зависимости от типа, характера и интенсивности производственного процесса, подходы к организации труда и отдыха работников будут различными. Однако тактичный учет личностных особенностей и предпочтений сотрудников с данной точки зрения оказывает весьма значительное влияние на проявление их лояльности к компании и раскрытие творческих способностей. Какие факторы необходимо принимать во внимание при определении режима труда и отдыха?

Во-первых, и это не секрет, при существующем уровне оплаты труда в России заработная плата большинства населения страны не может обеспечить возможности для его простого выживания. Росстат в 2010 г. опубликовал катастрофические данные. В крайней нищете в России живут 13,4% населения с доходом ниже 3422 рубля в месяц. В нищете пребывают 27,8% с доходом от 3422 до 7400 рублей. В бедности - 38,8% населения с доходом от 7400 до 17 тыс. рублей. «Богатыми среди бедных» являются 10,9% с доходом от 17 до 25 тыс. рублей. На уровне среднего достатка живут 7,3% с доходом от 25 до 50 тыс. рублей. К состоятельным относятся граждане с доходом от 50 до 75 тыс. рублей. Их число составляет 1,1%[2].

Таким образом, нищие и бедные составляют 80% населения современной России, то есть почти 113 млн. человек. Учитывая подобное положение, главным подспорьем для огромной массы работающих и пенсионеров оказывается подсобное хозяйство, позволяющее содержать птицу, скотину и вырастить урожай овощей на зиму. Соответственно работы по уходу за этим хозяйством носят сезонный характер и/или занимают определенное время в течение суток.

Во-вторых, все большее влияние на перемещение работников к месту работы и обратно приобретает транспортная проблема. В крупных городах трудности в организации дорожного движения становятся существенным фактором, определяющим график рабочего дня. Есть, конечно, опыт Японии, где офисные служащие, не имеющие возможности вовремя добраться до работы, ночуют в микро-гостиницах - пеналах. Однако подобный опыт одной из ведущих экономик миро хотелось бы перенимать в последнюю очередь.

В-третьих, у каждого человека существуют личностные особенности, определяемые его физиологией, культурными, семейными или психофизическими причинами. Многим, например, известно, что большинство людей делятся на «жаворонков», которые рано ложатся спать и рано встают, и «сов», которые наоборот, любят подольше поспать, но и лечь могут позже. И для тех, и для других жесткий график наносит большой вред здоровью, ибо нарушает естественные биоритмы человека. Учитывая это, многие работодатели во всем мире стараются так организовать работу, чтобы сотрудники трудились с полной отдачей в течение всего рабочего дня.

Некоторых руководителей вполне устраивает, если их сотрудники присутствуют на работе с 12 до 18 часов, это время считается наиболее удобным для эффективного решения неотложных производственных задач. В оставшееся время человек сам решает, в какие именно часы ему удобно находиться на рабочем месте. Есть компании, где распорядок рабочего дня построен по «гибкой схеме». Например, труд «жаворонков» наиболее эффективен с 8 до 17 часов, а от «сов» будет больше пользы с 11 до 20 часов.

Практика показывает, что установление гибкого времени работы с передачей вопросов регулирования трудового графика на уровень подразделений (с учетом особенностей производственного процесса) положительно сказывается, как на производительности труда, так и на дополнительном раскрытии потенциала сотрудников.

Например, производитель автоматизированного оборудования «Turck» в г. Плимуте (штат Миннесота - США) недавно заявил о том, что скоро многие сотрудники компании львиную долю работы будут делать дома. Штат компании насчитывает 400 человек. По мнению ее руководства, более гибкий график работы и возможность трудиться на дому будут способствовать удержанию персонала, снижать текучесть и повышать уровень удовлетворенности людей работой. «Некоторые целый день сидят и приклеивают ярлыки к продуктам. Такую работу можно делать где угодно», - объясняет Ди Комо, старший менеджер по продукту.

«Мы разрешаем рабочим, занятым на упаковочном производстве, часть работы, особенно ту, которая связана с изготовлением украшений, делать дома, - рассказывает И. Эльдарханова, председатель совета директоров красногорской компании «Конфаэль». Оплата труда при этом такая же, как и на производстве, - сдельная. Но не все с радостью на это соглашаются: многих работа дома расслабляет или что-нибудь обязательно отвлекает».

А. Даниленко, президент Группы компаний «Русские фермы», рассказал, что в своем молочном хозяйстве некоторым сотрудникам он может позволить работать по гибкому графику, например, ветеринарам, специалистам по кормлению, а также тем, кто ведет племенной учет. «Они могут сами определять время, когда им следует быть на ферме, главное - чтобы стадо было здоровым», - аргументирует руководитель. При этом все его рабочие получают как фиксированную часть оплаты труда, так и премии - за конкретный результат[3]. В целом же, как представляется, наличие не оправданного специальным характером работы жесткого контрольно-пропускного режима свидетельствует скорее о плохой организации работы компании, нежели о стремлении повысить ее результативность.

3.Мотивация работников

Сложным вопросом, от успешного решения которого зависит развитие качеств интрапренерства в компании, и он до настоящего времени не решен и на государственном уровне, является вопрос мотивации работников. Однако, мотивации не в смысле материальном, а в смысле наличия высших ценностей, разделяемых человеком, бригадой, цехом… обществом в целом. В современной России отказались от коллективистских трудовых ценностей социализма, но так и не смогли выработать достойную ценностную альтернативу. На Западе также произошла девальвация традиционных пуританских трудовых ценностей и множества ценностей, производных от пуританской трудовой этики.

Например, в экономически развитых странах возможность стать «средним классом» уже не обладает той мощной мотивационной силой, что в начале-середине XX века. А для современного «поколения Y» принадлежность к среднему классу, достигнутая пожизненным «праведным трудом», вообще является анти-ценностью. «Поколение Y», или как его еще называют «поколение Миллениум» - это люди, которые родились в период с 1981 по 2003 г.

Его представители очень любознательны, поэтому охотно совмещают учебу с занятиями спортом (отдавая предпочтения экстремальным его видам), музыкой и другими увлечениями. Но если им что-то не нравится или для достижения результатов приходится прикладывать слишком много усилий - они сразу же оставляют это занятие. Они ценят психологический комфорт, в том числе, на рабочем месте. Для них престижная работа и высокая должность не являются самоцелью. Им не интересны материальные ценности, влияние и власть. Они должны осознавать, что от них что-то зависит, поэтому предпочтут поменять работу, но не станут терпеть административного диктата.

При приеме современного молодого человека на работу необходимо учитывать, что на рабочем месте современные работники предпочитают:

_ равноправную конкуренцию; лидерство, а не руководство;

_ партнерство, а не подчинение;

_ обмен информацией, а не ее защиту;

_ принятие решений на основе обсуждений и экспертных оценок, а не слепое выполнение указаний сверху.

4.Трансформирующее лидерство

В сложившихся условиях значительные изменения претерпевают требования к руководителю, способному организовать работу коллектива, состав и особенности которого все больше изменяется с приходом людей нового поколения, воспитанного в отсутствие всеобъемлющей национальной идеи. Руководителю, учитывающему глобальные тенденции современного мира и способному мобилизовать творческий потенциал своих сотрудников.

Как полагают, будущее в решении этой проблемы принадлежит идеям, раскрываемым в широко обсуждаемой в научной литературе концепции «трансформирующего (изменяющего действительность)» лидерства. Его изучением занимался американский историк, политолог Дж. Бернс, определивший традиционное лидерство как «основанное на взаимодействии (транзакционное)» и противопоставивший его изменяющему действительность лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии А. Маслоу.

Автор определил трансформирующее лидерство как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей»[4]. Трансформирующее действительность лидерство имеет место, когда руководитель расширяет интересы подчиненных, генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за пределы собственных интересов ради блага всего коллектива.

Характерным примером демонстрации качеств трансформирующего действительность лидера стала глава компании «Mary Kay Cosmetics» Мэри Кей Эш. Когда Мэри Кей была продавщицей в другой компании, ее наградили за выдающиеся достижения неким приспособлением, используемым для ловли рыбы с помощью подсветки. Тогда она поклялась, что если когда-нибудь у нее будет собственный бизнес, то она никогда не станет вознаграждать сотрудников такими непродуманными призами.

По ее мнению, философия компании, во-первых, должна состоять в вознаграждении служащих в соответствии с результатами их деятельности.

Во-вторых, учитывая эпизод с фонарем для ловли рыбы, компания должна награждать служащих тем, что представляет для них ценность.

В-третьих, компания должна учитывать интересы женщин.

Рабочий день женщин должен быть спланирован таким образом, чтобы это позволяло им выполнять домашние обязанности. Мэри Кей Эш хотела, чтобы женщины получали вознаграждение, основанное на их работе, а не на половой принадлежности, имея право и возможность зарабатывать столько же, сколько зарабатывают мужчины. И она действительно платит им столько! Сообщалось, что в фирме «Mary Kay Cosmetics» больше женщин, зарабатывающих более 50000 долл., чем в любой другой американской компании.

Компания также утверждает, что среди ее работников такой заработок имеют больше черных женщин, чем в любой другой компании в мире. Другие вознаграждения включают розовые «Кадиллаки», отпуска, драгоценности и дорогую одежду, которые распределяются главным образом среди женщин-коммивояжеров высшего звена в ходе тщательно организованных «театрализованных вечеров». Однако компания обязана своим успехом не только оплате труда в зависимости от результатов. Мэри Кей Эш часто приводят в качестве примера харизматического лидера.

Она хороший оратор (хотя и говорит, что ей потребовались годы, чтобы развить этот навык), обладает магнетической властью над другими, имеет репутацию трудолюбивого человека, который справляется со своими трудностями (ее статус матери-одиночки) и придает смысл жизни дистрибьюторов, апеллируя к высоким идеалам женской независимости, а не только к материальному вознаграждению[5].

Вывод

Только развитие и активизация человеческих ресурсов в указанных направлениях способно оказать действительно реальное воздействие на рост предпринимательского потенциала работников для повышения конкурентоспособности компании.

Источники

1.Алетдинова, А.А. (2013). Концепция управления инновационным потенциалом организации на основе сетевого интрапренерства. Сибирская финансовая школа, 4, 122-127.

2.Бубенок, Е.А. (2014). Обоснование ведущей роли интрапренерства (внутреннего предпринимательства) и брендинга в обеспечении конкурентоспособности компаний. Вестник Брянского государственного университета,

3. 11-24. Жабин, А.П., Кандрашина, Е.А., Трошина, Е.П. (2009). Интрапренерство как инструмент управления инновационной активностью предприятия. Вестник Самарского государственного экономического университета, 6, 38-43.

4.Кузнецова, М.В. (2013). Интрапренерство как один из способов развития предпринимательства. Экономика и менеджмент систем управления, 7(1), 66-73.

5.Стоцкая, А.А. (2012). Особенности формирования и внедрения интрапренерства на современных малых и средних предприятиях. Экономинфо, 17, 26-29.

6.Чистякова, О.В. (2011). Предпосылки возникновения и современные тенденции развития интрапренерства. Вестник Бурятского государственного университета, 2, 26-30.

7.Шемятихина, Л.Ю. (2015). Интрапренерство в системе предпринимательства. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд, 34, 126-131.

Размещено на Allbest.ru