Наблюдаемые в настоящее время изменения мирового порядка, экономики и геополитики также вызывают закономерный вопрос: может быть, менеджмент стоит на пороге новой управленческой революции, или она уже осуществляется, просто новая парадигма еще не нашла широкого распространения. Исследователи отмечают, что все новые теории управления ведут речь о процессах саморазвития и самоорганизации предприятия, которые и могут служить основанием для объединения различных знаний в единый механизм управления организацией (Комаров, 2013), (Кибанов, Дуракова, Эсаулова и др., 2013). При этом построение саморазвивающейся организации невозможно без активации этого процесса на всех уровнях, начиная с каждого руководителя и вовлекая весь персонал. (Блинов, Угрюмова, 2015; Ворона-Сливинская, Томсон, 2008; Гапоненко, Пирогов, Чернявский, 2012; Горелов, Литун, 2008; Гришина, 2014; Добрякова, Лейкина, 2010; Еременко, 2009; Каледин, 2015; Лелетко, 2012; Молоткова, Блюм, Фыонг, 2014; Недбаев, 2014; Никулина, Ладыгина, 2014; Овчинникова, 2012; Рубан, 2012; Рулёва, 2009; Степаненко, 2012; Шахматова, Торбеева, Пацук, 2015; Щетинина, Сапрыкина, 2014; Юрьева, 2013; Allen,Fontaine, Pope, Garmestani, 2011; Binder, Clegg, 2007; Bond, Morrison-Saunders, Gunn, Pope,Retief, 2015; Jansen, 2011; Jermias, 2006; Kansal, Chandani, 2014; Masquefa, 2008; Matei, Antonie, 2015)

Однако, эффективное саморазвитие, применение в своей работе новых технологий и принятие нестандартных решений не всегда оказывается возможным в силу особенностей человеческого мышления. Согласно исследованиям [1] , сталкиваясь с той или иной проблемой, мы используем подсознательные эвристические приемы, которые позволяют делать правильные выводы. Но часто все происходит наоборот: мы становимся жертвами собственной предвзятости или иррациональности нашего мышления.

Помочь менеджерам в улучшении качества управления можно за счет понимания происходящих процессов и выработке надежного механизма совершенствования своей деятельности. Руководителям необходимо научиться понимать границы мышления и расширять их, развивая самоконтроль и самосознание, о чем и пойдет речь в данной статье.

По мнению С.Ю. Глазьева в ближайшее время произойдет еще большая интеллектуализация производства, переход к непрерывному инновационному процессу в большинстве отраслей и непрерывному образованию в большинстве профессий, чем обозначится переход от "общества потребления" к "интеллектуальному обществу", в котором важнейшее значение приобретут требования к качеству жизни и комфортности среды обитания [2] .

Основные положения будущего менеджмента, представленные в литературе [3] имеют общей чертой активизацию творчества и сотрудничества людей в организации ради высоких целей на основе взаимного доверия. Главный вызов для системы управления - именно подлинная реализация такой общей линии, поскольку отдельные методические решения применяются, не имея успеха из-за сохраняющегося непонимания причинно-следственных связей в управленческих отношениях. К примеру, видение результата своего труда и ответственность за него мотивируют лучшее выполнение работы, но сотрудник по уровню своего развития должен быть готов к такой ответственности, а руководитель способен доверять и не вмешиваться в процесс без естественной необходимости. Различия в готовности сторон к новому формату организации работы станут препятствием для достижения запланированного позитивного эффекта. В этом состоит, наверное, основная трудность перехода к новому этапу управленческой мысли: отказаться от иллюзии эффективности отдельных технологий и перейти к подлинно целостному, глубокому рассмотрению управленческих отношений.

менеджер шаблон мышление решение

Суммарно, в настоящее время, ситуация в экономике и обществе обозначает такие новые вызовы для системы менеджмента предприятий, как: раскрытие потенциала сотрудников, потерявших понимание ценности труда, ориентирование в избыточных массивах информации, осуществление технического переоснащения предприятий соответственно новому технологическому укладу.

Поэтапное изменение мышления и поведения

Идея саморазвития менеджера, персонала и всей организации, положенная в основу построения системы управления, позволит как повысить уровень развития работников, так и следовать указанным выше темпам информационно-технологических изменений среды деятельности.

Однако, каждый человек представляет собой комбинацию автоматизмов поведения, привычек, устоявшихся ценностей, реакций - отпечатки знаний и опыта, обладает определенными ресурсами и отношением к тому, какие ресурсы и навыки можно использовать [4] . Поэтому при решении новых сложных для конкретного сотрудника задач возникает необходимость постепенного, итерационного изменения. Человеческий ресурс может открыть для организации дополнительные возможности развития, если в процессе изменений следовать подходам гуманистической парадигмы управления.

Согласно выводам психологов Дж. Прохазки, Дж. Норкросса [5] , изменение для человека будет включать шесть основных этапов, покажем их вкратце далее.

1 этап. Отторжение и начало осознания. На первом этапе цикла человек либо не подозревает о том, что ему нужно что-то менять, либо резко негативно относится к этой идее: "Я даже думать об этом не хочу!" Если на этой стадии просто настаивать на правоте, то вместо ожидаемого отклика легко наткнуться на непонимание. Следовательно, использование принуждения и убеждения человека в том, что он обязан измениться, бесполезно. Если вы действительно хотите увидеть, что перемены неотвратимы, вы должны опираться только на факты. "Зачем что-то менять? Как перемены отразятся на жизни? Что произойдет, если ничего менять?".

2 этап. Осознание. По мере того как проявляется понимание, что перемены желательны (или неизбежны), люди обычно начинают мыслить трезво и рационально. На этом этапе им нужны такие способы аргументации, чтобы развеять сомнения, как: "Что говорит в пользу нового подхода и есть ли у него недостатки?" "Чем хуже старый, привычный подход?" "Какие есть страхи и надежды".

3 этап. Решимость. Когда постепенно проявляется определенность намерений, человек начинает задумываться о своем будущем: "Каким будет новое командное взаимодействие", "Как будет оцениваться работа?". Здесь важно дать возможность самостоятельного принятия решений и планирования для большей эффективности и усиления позитивной мотивации. Представление о предполагаемом будущем помогает выявить потенциальные трудности и дает возможность устранить или обойти проблемы еще до того, как они могут реально появиться.

4 этап. Действие. Фаза реализации перемен, по сути, завершает цикл внедрения изменений. Если предыдущие этапы были пройдены качественно, то здесь достаточно ограничиться эпизодическими контрольными проверками течения процесса, непродолжительными обсуждениями эффективности принятых решений.

5 этап. Поддержание действия. Важнейшее значение имеют мероприятия по поддержанию процесса перемен. Прежде чем окончательно укрепится модель поведения, свидетельствующая о подлинной готовности к переменам, пройдет время, и успех будет зависеть от поддержания в людях "революционного настроя". На всех организационных уровнях необходимо обеспечить дополнительную подготовку, которая позволит поддерживать эффективные коммуникации, научит решать проблемы и даст возможность освоиться с новыми навыками межличностного взаимодействия. Такая подготовка даст возможность любому человеку по-новому взглянуть на свою работу и обнаружить новые способы преодоления казавшихся ранее непреодолимыми производственных трудностей.

6 этап. Рецессия. Вместе с тем, не следует забывать об опасности повторения цикла, причина которого вызвана откатом или рецессией. Возвращение в исходную точку означает, что были допущены грубые просчеты, которые отразились на готовности людей следовать новому курсу, сказались на поддержке процессов или негативно повлияли на нормальное развитие цикла. Многократные возвращения в исходную точку типичны для большинства людей. Но реально что-либо изменить, добиться стойкого, окончательного результата можно лишь тогда, когда есть осознание проблемы и настойчивость.

Формирование ограничений мышления руководителя

Рассмотренная модель показывает наиболее типичные этапы изменений, а также отражает тот факт, что люди зачастую не стремятся изменять свое мышление и поведение, если этого не требуют внешние обстоятельства. Вследствие имеющейся инертности коренное переосмысление руководителями своих решений и методов воздействия на коллектив также происходит медленно, либо не происходит вообще. К примеру, сегодня никто не станет отрицать необходимость поощрения инноваций и совершенствования, но в большинстве своем управленческие процессы устроены таким образом, что давно опробованное всегда предпочтительнее новому, а привлечение к участию в определении целей фирмы происходит по должности, а не профессионализму. А построение комплексных систем оценки эффективности, систем оплаты труда и премирования в своем большинстве не учитывает человеческие качества, от которых реально зависит успех предприятия. Таким образом, руководитель реализует управленческое воздействие, следуя наработанному шаблону, чаще всего допуская при этом типичные ошибки, присущие сегодня менеджерам в различных сферах. Среди них также использование модели "приказ-исполнение", перегрузка лучших работников, ориентация только на материальные стимулы и др. Примеры неверных решений описаны в специальной литературе, но, несмотря на это, менеджеры продолжают их воспроизводить, создавая, как следствие, хронические проблемы и патологии организационного развития.

На наш взгляд, это происходит вследствие того, что принимая решения, обдумывая проблемные ситуации, менеджер неосознанно отталкивается от известной ему информации, особенно от той, которую ему навязывают или которую узнали недавно. Это возникает от того, что людям свойственно иметь определенные догмы, убеждения, чтобы ограничить свое восприятие и лучше распознать окружающие обстоятельства.

Однако, большая часть стереотипов, норм, привычек, убеждений, существующих в управлении уже не относятся к прогрессивным, но, заполняя сознание руководителя, они становятся негативными границами его мышления, неявно препятствуя принятию качественных и эффективных решений, а также восприятию новых управленческих инструментов и реализации творчества в своей работе. Причем, появление новых проблем или превращение нерешенных в хронические способствует укреплению возникших границ через оправдание имеющихся негативных ожиданий полученными низкими либо отрицательными результатами (рис.1).

Рисунок 1. Процесс формирования границ мышления руководителя

Источник: Составлено авторами

К сожалению, существующая система образования скорее устанавливает эти жесткие рамки сознания и мало способствует развитию творческого мышления. По нашим наблюдениям, уже студенты первого курса, получившие общее образование, убеждены, например, что люди в организации работают только ради денег и продвижения по карьерной лестнице, а значит, чтобы мотивировать их к улучшению труда нужно увеличить заработную плату, дать премию или повысить в должности. Если усложнить задачу условиями, что резервов для денежного вознаграждения и свободной должности нет, то слушатели оказываются в тупике и не способны выйти за грань собственной убежденности.

Самосовершенствование менеджера

Очевидно, что в современных динамичных условиях ведения бизнеса необходимо четко различать и разграничивать традиции, требующие уважения и сохранения, от тех инструментов и методов, которые важно постоянно обновлять, учитывая изменения объекта управления и требования потребителей. Эффективный руководитель целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации.

Для этого менеджеру следует развивать в себе и в организации готовность к переменам, которая подразумевает улавливание тенденции изменений и мгновенное приспосабливание к ним, использование во благо открывающихся возможностей.

Каждое изменение должно рассматриваться как новая благоприятная возможность.

В то же время, ломка стереотипов восприятия действительности воспринимается любым человеком как катастрофа. Значит, тренироваться следует посредством внесения небольших, но регулярных изменений в собственную работу в части расширения границ мышления и преодоления распространенных стереотипов.

Для этого авторы предлагают использовать при совершенствовании работы руководителя представленный ниже алгоритм (рис. 2).

Первый шаг - выявление в организации повторяющихся проблем, которые скорее всего имеют место из-за отсутствия нестандартных решений и подходов менеджеров компании.

В числе таких проблем могут быть и организационные патологии, описанные А.И. Пригожиным, а именно, бессубъектность, стагнация, господство структуры над функцией, низкая мотивация и др. [6]

Далее следует определить, какое стандартное неэффективное решение принималось, т.е. какому шаблону мышления последовал руководитель, используя также их описания, имеющиеся в профессиональной литературе.

На следующем этапе такого самоанализа необходимо выявить, почему руководитель остановился именно на таком варианте решения, из каких собственных побуждений и выводов была выбрана конкретная альтернатива.

Подчеркнем, что проведение такой внутренней работы требует от руководителя целеустремленности к совершенствованию своей деятельности и достаточного уровня управленческой воли.

Рисунок 2. Алгоритм самосовершенствования работы руководителя при преодолении ограничений мышления

Источник: Составлено авторами

Самый трудный для прохождения - четвертый этап, предполагающий преодоление стереотипов, убеждений, привычек, которые вероятнее всего складывались не один год. Здесь нужно быть готовым к тому, что может потребоваться большое количество времени, прежде чем границы мышления надежно расширятся.

Последний этап предполагает концентрацию внимания на недопущении повтора ошибок при принятии новых решений. Необходимо достоверно установить, что проанализированная граница больше не накладывает отпечаток на процесс анализа проблем и принятия решений.

Шаблоны мышления