Стратегия организации ООО "Арата"

Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования - это отдельный сегмент внешней среды ПС, на который организации имеет, или хочет иметь выход.

Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы. Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией. Результат анализа - оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту. Второй шаг - разработка каждой зоны с определением соответствующей номенклатуры продукции или видов оказываемых услуг.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров.

Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п.

Перечисленные параметры определяются по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих.

Выделим две стратегические зоны хозяйствования: Центральный район (СЗХ1) и Калининский район (СЗХ2).

Оценка будущей привлекательности СЗХ

Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:

1. Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.

3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

4. Необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (таблица 1). Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.

5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (таблица 2).

6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:

Псзх = бПР + ЯР + zБ - чН, где

ПР - показатель перспектив роста потребной продукции;

Р - рентабельность в каждой СЗХ;

Б - показатель, учитывающий уровень благоприятных тенденций;

Н - показатель, учитывающий уровень неблагоприятных тенденций;

б+ Я+ ч+ z = 1 (коэффициенты, которые учитывают вклад каждого фактора)

б, Я, ч, z, Н и Б определяются экспертным путем.

Показатели Н и Б определяются по десятибалльной шкале.

ПР и Р рассчитываются с помощью следующих таблиц. Параметры в таблицах оцениваются по пятибалльной системе и могут принимать отрицательное и положительное значение

Таблица 1.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Таким образом, ПР1=7; ПР2=7

Все факторы, воздействующие на организацию можно выделить в следующие группы:

1. Факторы товарных рынков.

2. Факторы географического характера.

3. Факторы внутреннего для предприятия характера.

4. Внешние общественно-политические условия.

К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие -- целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

2. Для выбранных условий определяют следующие параметры: уровень привычности событий; темп изменений; предсказуемость будущего.

3. По пятибалльной системе определяют уровень (коэффициент) нестабильности по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое).

4. Результаты оценки нестабильности внешней среды заносятся в специальную форму (рис. 2). В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией.

Могут применяться следующие системы управления:

А. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 0--3, 0.

В. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование; выбор стратегических позиций). Оценка 3, 0--3, 5.

С. Управление на основе гибких решений (ранжировка стратегических задач; управление по «слабым сигналам»; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка > 3, 5.

В нашем случае общая оценка нестабильности = 2, 6, это значит, что нужно применить управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).

Долгосрочное планирование. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).

3. Стратегии организации

3.2 Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства ввиду необходимости использования неопределенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки, рынки ресурсов предлагают предприятиям приобретать ресурсы в определенных ценовых условиях и условиях, обусловленных структурой рынков ресурсов.

В год планируется выполнять по 2500 часов съемок. Определим основные группы потребляемых ресурсов и их минимальные годовые нормы потребления, их стоимость.

Основные группы потребляемых ресурсов, их годовые нормы потребления и стоимость

Таблица №6. Потребные материальные ресурсы.

Ежемесячно на изготовление продукции затрачивается 119683 руб.

Фирма сотрудничает с несколькими поставщиками:

• «Спецфото - поставщик расходных материалов для студийного освещения,

• «Фотосклад» - поставщик комплектующих для фотоаппаратов.

• «Ф-принтс» - поставщик фотобумаги.

Данные поставщики были выбраны по нескольким причинам:

• Предоставление материалов по цене ниже рыночной.

• Расположение всех поставщиков в городе Санкт-Петербург.

• Высокие сроки выполнения заказов.

3.3 Стратегия поведения организации на рынке денег и ценных бумаг

Внешнеэкономическая деятельность организации - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Она включает следующие основные направления: выход на внешний рынок, экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала, валютно-финансовые и кредитные операции, создание и участие в деятельности совместных предприятий, международный маркетинг.

Данная стратегия не рассматривается, т.к. на настоящий момент выход на внешний рынок для ООО «Арата» закрыт, поскольку предприятие не обладает необходимым потенциалом.

Так же стоит отметить то факт, что закупка необходимого оборудования и материалов будет производится у российских поставщиков, без участия иностранных.

3.5 Стратегия снижения производственных издержек

Снижение производственных издержек позволит приобрести конкурентные преимущества, что позволит завоевать значимое место на рынке. Чтобы минимизировать издержки необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции. Снижение себестоимости продукции имеет большое значение для повышения эффективности производства.

Выделим цепочку издержек ООО «Арата» и разберем возможности сокращения затрат на каждом этапе:

· Закупка исходных материалов и их хранение. Методы сокращения затрат на данном этапе:

o В настоящее время компания производит закупку расходных материалов у розничных поставщиков, закупка тех же товаров по оптовым ценам будет намного выгоднее и снизит издержки на материалы.

o Так же можно снизить издержки за счет заключение выгодных договоров с поставщиками. Например, получение скидок в размере 10% при заказе крупной партии материалов.

o Закупка материалов сторонних производителей для фототехники и осветительных приборов.

o Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов.

· Основная деятельность. Методы сокращения затрат на данном этапе:

o Использование современного оборудования. Данный метод включает в себя следующие мероприятия:

§ Использование энергосберегающих ламп в студийном оборудовании и осветительных приборах.

§ Внедрение датчиков дневного-ночного потребления энергии с классом точности 1.0

o Рациональное использование ресурсов.

· Сбыт и маркетинг. Методы сокращения затрат на данном этапе:

o Использование наружной рекламы и интернета в качестве метода продвижения (Социальные сети, поисковая оптимизация и т.п.)

o Отказ от печатной рекламы.

· Управление трудовыми ресурсами. Методы сокращения затрат на данном этапе:

o снижение финансовых и нематериальных стимулов на 5-10%

· Общее управление. Методы сокращения затрат на данном этапе:

o снижения издержек на аппарат управления в размере 3%.

3.6 Стратегия инвестиционной деятельности

стратегический стимулирование персонал управление

В ближайшие 5 лет фирма будет сосредоточена на собственном развитии и закреплении на рынке, поэтому инвестиции в другие проекты будут отсутствовать.

Стратегическая программа развития организации.

Предполагается распределение прибыли от работы организации в следующие области:

· Расширение производственного и административного персонала. В частности, в 2017 планируется привлечение дополнительного фотографа и администратора, а также стилиста и ретушера. Инвестиции в этом случае равны 100000 руб.

· Увеличение числа оборудования с 2016-2018. Инвестиции на эти мероприятия составят 517600. В частности планируется:

o В 2016 году приобрести два дополнительных источника постоянного света

o В 2017 году произвести покупку и установку подвесной системы.

o В 2018 году планируется приобрести генератор для осуществления съемок со профессиональным освещением вне студии.

· Проведение мастер-классов известных фотографов на базе фотостудии 2018-2019. Сумма вложенных средств на данном этапе состав...