Нематериальная мотивация персонала

Лидирует на рынке сеть ресторанов «Рис», которая насчитывает 57 ресторанов «Рис» и 3 ресторана «Luka Pizza». Средний чек колеблется от ресторана к ресторану, в среднем за квартал колебания могут достигать от 400 до 1400 рублей. На второй позиции - ГК «Нечаев Групп», насчитывающий 49 ресторанов. В их перечень входят разнообразные кафе, кофейни, сушибары, стейкхаусы и сеть ресторанов «Асорти». Средний чек составляет 600 рублей. В тройку лидеров на рынке так же вошел холдинг ООО «Индустрия гостеприимства» с 45 заведениями и чеком в размере 400 рублей.

Авторские рестораны занимают немного другую нишу на рынке ресторанного бизнеса, они, как правило, расположены в более дорогом ценовом сегменте. Сети ресторанов действуют порой не самостоятельно, к примеру, сеть «Питькофе» привлекла партнера - магазин настольных игр «Мосигра». Суть сотрудничества состоит в том, что «Питькофе» предоставляет «Мосигре» площадь для проведения игротек, а сами игротеки привлекают в кофейню новых посетителей. Подобным образом с различными развлекательными центрами сотрудничают и другие сети, руководствуясь целью привлечения новой клиентуры[].

Многообразие выбора, предоставленного не только качеством кухни, или ее спецификой, качеством обслуживания, или удобным географическим положением, но интересными авторскими идеями, заставляет каждого из игроков ресторанного рынка Ростова поддерживать свою конкурентоспособность на высоте. Особенно сложно это осуществить в рамках сетей ресторанов, больших и разросшихся сетей, вроде «Риса», стандартизацию качества в которых провести буквально невозможно. Тем более, что темное пятно на одном ресторане оставляет пятно на всей сети. Таким образом, главная задача управления сетью ресторанов - поддержание бренда на высоком узнаваемом уровне.

Одним из главных конкурентных преимуществ «Риса» является узнаваемость бренда, его относительная уникальность (другие бренды, такие как «Якитория», «McDonald's» стали уже повседневным явлением, тогда как всякий приезжающий в Ростов-на-Дону скорее зайдет в более диковинный для других мест «Рис», чем в привычный ресторан), его политика персонала, которая делает ресторан более гибким в плане найма рабочей силы, большое внимание к детям - детские комнаты, воздушные шары, раскраски. Сеть занимает уверенное место на рынке ресторанного бизнеса среди среднего класса, из-за хорошего качества сравнительно с ценами. Так же прочное место на молодежном рынке благодаря демократичным ценам и разнообразному меню[13].

Но не стоит забывать, что достигнутые результаты в конкурентной борьбе на рынке нужно постоянно подтверждать. Нужно разрабатывать новые подходы, следить за рынком и поддерживать общий уровень качества во всей сети. Самым лучшим способом поддержания всеобщего качества является не запугивание, а именно мотивация. Это связано с тем, что запуганный работник будет работать только тогда, когда на него смотрит начальник, как говорится «из-под палки». В то время как хорошо мотивированный работник трудится не для того, чтобы избежать наказания, а для того, чтобы достичь результатов.

2.3 Исследование системы нематериального стимулирования ООО «Меридиан»

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, и, как следствие, усиливался конкурентный вес компенсационного пакета, как одного из обязательных предпосылок к хорошим условиям труда. Особенно сложная ситуация сложилась в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, за 2013-2015 годы заработная плата в банковском секторе, среди высококвалифицированных работников, выросла на 37-40%, это связано с растущим спросом, ростом доверия населения к банкам и кредитованию, запретом на открытие филиалов зарубежных банков на территории РФ. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые построили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых работников, сформировали эффективные команды.

Если бы можно было выразить взаимоотношения между работодателем и работником математической формулой, то она была бы такой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала

Соотношение слагаемой левой части вышеприведенного уравнения - материальной и нематериальной мотивации - определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом, традиционно, внимание уделяется «материальным», в то время как про «нематериальные» инструменты просто забывают. С учетом сегодняшних рыночных реалий, главной задачей менеджмента становится максимальное сокращение затрат, в такой ситуации, обычно забывают о вложениях в мотивационную политику вовсе. Поэтому и в правой стороне уравнения тоже получаются крайне малые, незначительные результаты. Это не рабочие ленивые и не хотят трудиться, это предприятие не показало рабочему, что трудиться ему необходимо. Но ключевой вопрос для отделов Human resources (далее HR): «Как именно изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть - что происходит с правой стороной уравнения, при длительных сокращениях численности персонала, увеличении объемов работ (а, значит, интенсификации деятельности), сужению возможностей для материального стимулирования. В условиях кризиса бизнесу важно найти необходимые резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их привлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющие:

· Эмоциональная лояльность - чувство приверженности, сотрудник разделяет ценности, виденья своей компании, гордится ей;

· Вынужденная лояльность - необходимость работать в этой организации из-за трудностей со сменой работы;

· Нормативная лояльность - поведение, основанное на убеждении: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы - нехорошо.

Каждый из типов лояльности по разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя сказать, что какой-то из видов лояльности лучше, а какой-то хуже. В сфере бизнеса эффективно работаю люди, движимые разными мотивами, так же существует зависимость между эффективностью лояльности и сферой действия фирмы. Но подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть абсолютно разными.

Данные исследований показывают, что к значительному повышению результативности труда ведет только эмоциональная лояльность. У эмоционально приверженных компании работников формируется мотивация достижения. Мотивация достижения ведет к непосредственному повышению эффективности труда работника. В то время как рост вынужденной лояльности зачастую гнетет работника, что приводит к снижению эффективности его труда.

Нормативная лояльность во многом определяется личными характеристиками работника, его ценностями, характером и жизненным опытом, она остается почти неизменной на протяжении жизни. Обычно ее изменения являются следствием важных событий, произошедших в жизни работника и повлиявших на его личности. А вот баланс вынужденной и эмоциональной лояльности динамично меняется, реагирую на внешние раздражители. К примеру, повальное увольнение штата, массовые сокращения на нескольких предприятиях угнетают работника, даже если они его не коснулись. Он чувствует себя подавленным, принужденным к работе, чувствует ограничение своей свободы выбора, т. к. в таких условиях устроиться на другую работу намного сложнее. На фоне подобного события не только растет вынужденная лояльность, но и снижается приверженность компании, и, как следствие, снижается эмоциональная лояльность.

Но пока для отечественного менеджмента вопрос снижения лояльности работников представляется практически незначительным на фоне другого вопроса - повышения результативности их труда. Как и раньше, первое что делается в кризисной ситуации для оптимизации затрат - это сокращение персонала. Казалось бы - цель достигнута - меньшее количество работников выполняет тот же самый объем работ, затраты на содержание рабочего персонала уменьшились. Итоги удовлетворительные - результативность труда увеличилась, оставшиеся работники работают интенсивно, потому что боятся потерять свои рабочие места. Так как явления сокращения штата становятся повсеместными из-за сходной идеологии менеджеров на всех предприятиях, трудоустройство станет проблематичным, поэтому легче приложить усилия к сохранению своего рабочего места. Как следствие уменьшилась текучесть кадров. Но на одном лишь этом факте нельзя делать выводы о росте лояльности работников.

Страх перед увольнением действительно может вести к повышению эффективности - работники действительно прикладывают максимум усилий, но только те сотрудники, которые заняты простым рутинным трудом, под строгим контролем деятельности со стороны руководства. Но усиление контроля означает больший объем работ высокооплачиваемых менеджеров. Таким образом сокращение затрат на одном уровне ведет к повышению затрат на другом, возможно даже в большем объеме. Другие, же, работники, которые заняты творческим трудом, трудом с высоким уровнем ответственности и самостоятельности будут в значительной мере демотивированы. В особенности будет снижена мотивация достижения и готовность проявлять инициативу, что очень важно в творческом труде. В таком случае последствия могут быть ужасными - снижение не только лояльности и приверженности, но и падение эффективности труда, о чем уже упоминалось ранее.

Если компания ранее стремилась сформировать приверженность сотрудников ее целям и ценностям, и сейчас продолжает прикладывать к этому усилия, то даже в кризисной ситуации она сможет воспользоваться «запасом» эмоциональной лояльности, который сотрудники накопили в прошлом. Такая организация в кризисной ситуации может рассчитывать на отзывчивость персонала, и, как следствие, на повышение результативности деятельности. Модель, же, увеличения результативности путем создания у работников страха увольнения, и не применения при этом дополнительных методов стимулирования, не соответствует современным рыночным реалиям.

Хороший способ оценки и контроля персонала - организационные опросы, показатели которых довольно точно оценивают внутреннюю ситуацию. К сожалению, большинство организаций экономят на таких мерах, в особенности в кризисных ситуациях. Поэтому при разработке мотивационных политик менеджеры не могут опереться на статистические данные, что, зачастую, делает любую мотивационную политику неэффективной и не соответствующей действительности.

Для изучения тенденции изменения лояльности персонала целесообразно использовать специально разработанные опросники. Наиболее подходящий вариант в этом случае - самостоятельно разработанные анкеты, учитывающие особенности внутренней и внешней среды предприятия. Еще одним важным фактором, обеспечивающим большую искренность ответов опрашиваемых, является анонимность мнений. Одна из наиболее заметных проблем, возникших во время проведения одного из таких опросов на предприятии ООО «Меридиан», заключалась в том, что сотрудники не отвечали на вопросы искренне, боясь разгневать начальство. Практически все отвечали не так, как чувствуют, а так, как нужно, показывая ярко-выраженную нормативную лояльность и долю страха перед увольнением. Этот факт имел место на фоне того, что опрашиваемых не обязывали подписывать свои работы, но они все равно боялись, что об их мнении тем или иным образом узнают, и они будут наказаны или потеряют расположение начальства. После того, как опрашиваемые убеждались в том, что прямое начальство не увидит данные опроса, многие просили исправить ответы, так как до этого написали неправду.

Среди сотрудников предприятия ООО «Меридиан» были проведены опросы с целью выявления превалирующего типа лояльности. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, предлагаемые варианты ответов - да или нет. Перечень вопросов приведен ниже.

1) Существует много причин, по которым мне нравится моя компания;

2) Я хотел бы построить свою карьеру в этой компании;

3) Я считаю, что эта компания - удачный выбор;

4) Я хотел бы продолжать работать в этой компании;

5) Я нахожу отношение управления к сотрудникам и сам стиль управления удовлетворительным;

6) В данный момент я не имею возможности сменить работу;

7) Я нахожу отношения к сотрудникам и стиль управления неудовлетворительными;

8) Аналогичную должность сложно найти, поэтому я работаю в этой компании;

9) Я бы хотел сменить работу, но мне трудно выбрать;

10) Единственная причина, по которой я остаюсь в этой компании - это материальная нужда;

11) Мне трудно понять людей, которые постоянно ищут место работы получше;

12) Я всегда должен иметь веские причины, чтобы сменить место работы;

13) Даже если предложенные мне условия лучше нынешних, мне все равно трудно решиться на смену места работы;

14) Я не склонен начинать поиски работы, даже если нынешняя компания меня разочаровала.

15) Мне трудно менять коллектив и место работы;

Среди вышеприведенных вопросов - первые пять, при положительном ответе выявляют эмоциональную лояльность, Следующие пять, при положительных ответах выявляют вынужденную лояльность, и последние пять рассчитаны на определение нормативной лояльности.

Среди респондентов была выявлена заметная тенденция - у 63% прошеных была ярко выраженная вынужденная лояльность. У оставшихся 37% - нормативная. Респондентов с эмоциональной лояльностью опрос не выявил. При чем, стоит заметить, что описанная ранее ситуация, в которой респонденты опасались попадания тестов в руки начальства, имела место с опрашиваемыми, чьи результаты показали вынужденную лояльность. Во многих анкетах ни один вопрос, ориентированный на эмоциональную лояльность не получил положительного результата. Причем результаты были схожими у разных групп работников ресторана. Все, от технических работников, до администратора выражали недовольство работой фирмы, ее отношением к персоналу, и стилем управления.

Гибкая кадровая политика, в соответствии с которой каждый может стать как поваром, так и барменом или официантом - в целом хорошая практика для ресторанов такого формата. Но в совокупности с другим фактором - высокой текучестью кадров, она оказывает скорее негативное влияние на репутацию ресторана, чем позитивное. С одной стороны набор людей «с улицы» помогает восполнять эту самую текучесть кадров и избавляет от дефицита кадров. С другой стороны в ресторане происходит отток уже квалифицированной рабочей силы, и приток неквалифицированной. Проводят обслуживание и готовят еду в большинстве случаев новички, таким образом, общее качество обслуживания в ресторане снижается. По статистическим данным на предприятии ООО «Меридиан» только 2% сотрудников работают на предприятии более года. Зачастую работники увольняются через несколько месяцев после устройства, потому что не удовлетворены заявленными условиями работы. Около 20% сотрудников увольняется потому, что нашли рабочее место лучше, 70% сотрудников уходят без перспективы трудоустройства из-за неудовлетворенности условиями работы (часто работа сутками, которая практикуется работниками кухни и бара, иногда даже более 24 часов). Еще одна проблема заключается в ненормированных условиях труда, связанных с колебаниями спроса. В большинстве случаев, особенно в будние дни, это спрос непредсказуем. И периоды простоя в ресторане часто сменяются периодами большой загрузки всех станций. Иногда эти смены настолько динамичны, что истощение персонала происходит еще до окончания их рабочей смены. Заработная плата не оправдывает такой стресс и ненормированность труда.

Еще одним важным аспектом заботы о персонале, особенно в сфере ресторанного бизнеса, является питание. Официанты, повара и бармены - это люди, которые постоянно находятся в непосредственном контакте с едой. Смены на предприятии всегда длятся 12 и более часов, что поднимает вопрос о необходимости и важности сытости персонала ресторана. К сожалению, на предприятии одной из статей сокращения расходов стало именно питание персонала. На фоне значительного повышения цен, затраты на питание персонала с начала 2014 года были снижены в 2 раза. В связи с чем, питание зачастую или не производится, или производится в недостаточном количестве или низкого качества. Так как, по вышеуказанным данным, питание является очень важным приоритетом для работников мужского пола, этот факт значительно снижает конкурентоспособность предприятия как работодателя среди мужского населения.

Новая мотивационная политика предприятия, сформированная в условиях кризиса, не способствует укреплению доверия людей: эффект, который эта политика формирует, а именно повышение кризисной лояльности, в этом конкретном случае достигается за счет роста вынужденной лояльности. Это значит, что предприятие частично исчерпало кредит доверия, который оставался еще с докризисных времен. После того, как кризисная ситуация пройдет, придется восстанавливать этот кредит доверия, возвращать расположение сотрудников. Но для этого может быть слишком поздно. Текучесть кадров на предприятии, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 80%. Разочарованные сотрудники уходят с предприятия, даже в условиях сокращения ресторанного бизнеса в Ростове-на-Дону. Но, тем не менее, предпринимаются меры, чтобы объяснить сотрудникам важность проведенных сокращений зарплаты. Стоит заметить, что, не смотря, на кризис ни один ресторан сети «Рис» не был закрыт, и даже продолжают открываться новые. Это было достигнуто сокращением издержек, в том числе и на рабочую силу. Но Управленческий аппарат мотивирует свои действия тем, что несмотря на незначительные сокращения индивидуального порядка, им удалось сохранить рабочие места для большого количества персонала. На фоне роста недовольства среди всего персонала, эти доводы становятся уже не настолько убедительными.

Нематериальная мотивация сотрудников на предприятии применяется неравномерно. Считается, что выручка напрямую зависит от официанта как от «продавца», поэтому все мероприятия, связанные с нематериальной мотивацией персонала направлены в основном на официантов. В то время как работники кухни и бара, по их уверениям, не чувствуют достаточной степени контроля и поощрения со стороны шеф-повара и администраторов. Недостаточное внимание кухне и бару вызывает не только снижение качества предоставляемых продуктов, но и снижение инициативности работников. Таким образом, делая акцент на единовременном повышении прибыли, предприятие не заботится о долгосрочном ее повышении - о создании привлекательного имиджа и формирования базы постоянных клиентов.

2 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА В ООО «МЕРИДИАН»

Кризисная ситуация, несомненно, таит в себе множество рисков, но в ней можно найти и плюсы, и даже возможности развития. Наиболее многообещающим резервом в этой ситуации является потенциал ключевых работников предприятия. Ни для кого не секрет, что иногда многотысячные компании могут развалиться, если их покинет несколько очень важных человек. Это правило действует и наоборот. Стоит вспомнить опыт Лидо Якоки по восстановлению экономического состояния компании «Крайслер», который привлек около десятка специалистов из разных сфер, совершивших чудо. Чуть больше десятка людей восстановили фирму, которая была на грани банкротства. К сожалению, наиболее сложный вопрос в этой ситуации - кто же эти несколько человек, на плечах которых держится предприятие? - и на этот вопрос может ответить не каждый менеджер. Выявление талантов и разработка для них программ развития - важная задача, о которой не стоит забывать отделу по работе с персоналом. Ключевыми сотрудниками могут быть не только управленцы высокого уровня, а и инициативные ординарные сотрудники с высокой эффективностью работы, которые имеют безграничный потенциал. Мотивация таких сотрудников - это особая задача, для них важен высокий уровень самостоятельности, возможность принимать решения, задания, которые требуют личного роста и усердия. Задание управленческого аппарата в работе с такими сотрудниками - создание условий для максимального использования их потенциала в условиях индивидуальной системы мотивации.

Другой резерв, который можно использовать в кризисной ситуации - это сплочение персонала, мотивация их работы, как одного организма. Популярный за рубежом тимбилдинг. Зачастую на предприятии наблюдается ситуация, в которой все группы сотрудников проявляют себя скорее как оппоненты, чем как одна команда. Низкая мотивация персонала, низкая заработная плата и «дурной» пример от коллег, которые трактуют сам процесс труда как удел неудачников, создает в коллективе удел ленности. Таким образом, каждая из существующих станций пытается снизить прилагаемые усилия к минимуму. Обслуживание замедляется, его качество снижается, низкая мотивация менеджеров, вызванная аналогичными причинами, объясняет их бездействие и повсеместное явление рестрикционизма на предприятии. Особым катализирующим фактором здесь является то, что у поваров, работников бара и администрации фиксированная зарплата, которая не зависит от приложенных усилий, поэтому им не свойственны сверхмерные старания. В то время зарплата официантов напрямую привязана к полученной выручке, то есть к количеству проданных блюд. Таким образом, официанты стараются продать максимальное количество блюд, а повара - приложить минимальное количество усилий. Результат, разумеется, плачевный.

Здесь стоит ставить вопрос не только об осуществлении нематериальной политики сплочения команды, но и о материальном аспекте этого вопроса. Частичное привязывание заработной платы поваров к проценту продаж, так же как и введение постоянной ставки заработной платы в случае с неохотой официантов к уборке, может значительно изменить ситуацию к лучшему. Так же стоит проводить политику сплочения, постоянно напоминать персоналу что они - команда. Что успех ресторана зависит от каждого из них, и уборщица и бармен вносят свой вклад в то, сколько людей придет завтра в ресторан, и сколько из тех, что пришли сегодня, придут и завтра.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивационная среда во многом определяет функционирование предприятия, но не стоит забывать, что мотивировать работников можно не только материальными стимулами. В нематериальной мотивации кроется не только способ сэкономить на премиях и поощрительных надбавках, но и основа человеческих отношений. Именно она создает климат на предприятии, по которому чаще всего судят будущие сотрудники при выборе работы. Фактор человеческих взаимоотношений - важный фактор в работе любого предприятия, особенно предприятия сферы услуг, эффективность которого, зачастую, зависит от достижений отдельных людей и их умения работать в коллективе. Формирование мотивационных программ одна из основных функций менеджмента, которая в недостаточной мере осуществляется на рассмотренном предприятии. Руководства по мотивации, которые предоставляются администраторам - своеобразные теоретические выдержки из различных учебников, что свидетельствует об отсутствии единой мотивационной политики, разработанной под предприятие.

Увеличивающаяся текучесть кадров и другие негативные факторы требуют обратить внимание высшего менеджмента на вопросы мотивации всего персонала, среднего звена менеджмента в частности. Но не стоит забывать, что мотивационная политика не всегда эффективна, большая роль в ее осуществлении ложится на администраторов каждого отдельного ресторана, которые должны быть способны правильно применять те или иные рекомендации мотивационной политики на практике, с учетом особенностей характера и потребностей того или иного работника. Лидо Якокка всегда отмечал, что менеджер должен быть в первую очередь психологом. Поэтому стоит поставить вопрос о подборе грамотного персонала на должности администраторов в данном конкретном заведении или переподготовке уже имеющегося персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИСТОЧНИКОВ

1. Психологический словарь под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика Пресс - 1996. - 498 с.

2. Тужилкина О. В. Повышение значимости нематериальных факторов труда в формировании человеческого капитала современного предприятия / О. В. Тужилкина // Актуальные проблемы экономики. - 2010. - № 9. - С. 37-40.

3. Юкиш В. В. Применение материальных и нематериальных методов мотивации лидерства на разных уровнях управления / В. В. Юкиш // Инновационная экономика. - 2009. - № 8 - С. 62-66.

4. Азарова А. О. Исследование множества факторов нематериальной мотивации на предприятии / А. О. Азарова О. А. Ковальчук // Экономическое пространство. - 2010. - № 5. - С. 53-58.

5. Иванченко Г. В. Особенности использования нематериальных стимулов на отечественных предприятиях / Г. В. Иванченко // Экономист. - 2010. - № 3. - С. 21-23.

6. Иванов С. Л. Роль нематериальных факторов мотивации труда в формировании человеческого капитала / С. Л. Иванов // Научные работы НДФИ. - 2010 - № 5. - С. 34-38.

7. Гречиков И. Н. «Менеджмент». - М: ЮНИТИ. 2009. - 501 с.

8. Клемин Т. В. Гибкие системы вознаграждения за границей / Т. В. Клемин // Персонал Микс. - 2011. - № 1. - С. 25-26.

9. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема / Н. В. Самоукина // Управление персоналом. - 2014. - № 7. - С. 15-21.

10. Сардак, С. Мотивація та стимулювання працівників вітчизняних підприємств / С. Сардак // Україна: аспекти праці. - 2008. - № 6. - С.45-51.

11. Colley Ch. Primary Groups // Colley Ch. Social Organization. Glencoe, 1956. P.23.

12. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. - М.: Акалис, 1996.

13. Меню [Электронный ресурс] : Главные игроки ресторанного бизнеса Ростова в 2014 году, [Режим свободного доступа]: http://rostov.menu.ru/people/news/895977.

Размещено на Allbest.ru