Формирование и развитие организационной культуры в системе развития персонала современного предприятия на примере ОАО "Мэлон Фэшн Груп"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Несмотря на то, что термин «организационная культура» появился относительно недавно, примерно в 20-е годы прошлого столетия, такое явление существовало всегда. В настоящее время любая организация испытывает потребность в формировании своего собственного стиля, т.е. определенной культуры, которой присущи некие ценности, цели, правила поведения, нормы качества оказываемых услуг и производимых товаров. Благодаря наличию такой культуры организация поддерживает свою репутацию в деловом сообществе. На сегодняшний день, в связи с увеличением роли личности человека в обществе, вопрос формирования организационной культуры на предприятиях является достаточно актуальным. И именно поэтому важнейшей особенностью управления современной компанией является поиск компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Для большинства предприятий XXI века важен индивидуальный подход к личности работника, раскрытие личности и творческого потенциала сотрудников, их участие в жизни компании.

Целью данной курсовой работы является изучение формирования и развития организационной культуры в системе развития персонала современного предприятия на примере ОАО «Мэлон Фэшн Груп». Система развития персонала современного предприятия является одним из важнейших инструментов выполнения задач организации, следовательно, без соответствующей организационной культуры она не будет функционировать должным образом, что будет создавать существенные помехи на пути к достижению главной цели организации. Для достижения цели курсовой работы нам необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы организационной культуры;

2) проанализировать организационную культуру компании ОАО «Мэлон Фэшн Груп»;

3) разработать комплекс мер по улучшению организационной культуры предприятия.

Предметом нашего исследования будет являться организационная культура, а объектом - рассматриваемое предприятие. Организационная культура - это система принятых в организации подходов к формам отношений, к постановке дел, к решению проблем и достижению результатов совместной деятельности - именно они отличают данную организацию от всех других. На практике организационная культура представляет собой набор ценностей, норм, обычаев и традиций, символов, общих подходов, общих взглядов сотрудников, прошедших испытание временем. В организационной культуре заключается индивидуальность компании - ее отличие от других фирм.

Люди являются носителями организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей, поэтому, в аспекте современной науки о персонале, организационная культура является мощнейшим стратегическим инструментом, который позволяет направлять всех сотрудников на достижение общих целей.

1. Теоретические основы организационной культуры

С точки зрения теории организации, культура служит проявлением общественного сознания и отражает процесс самоорганизации общества, поэтому она формируется в первую очередь исходя из общечеловеческих ценностей. Понятие «Организационная культура» выражает собой упорядоченность функционирования организации.

Определение культуры организации:

1. Культура организации - это система правил, включающая в себя ценности, нормы и убеждения, разделяемые членами организации и определяющие их организационное поведение;

2. Культура организации - это совокупность ценностей, норм, обычаев и традиций, воплощенных в различных аспектах деятельности организации, делающих ту или иную организацию уникальной;

3. Культура организации - это доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Организационная культура является мощным стратегическим инструментом управления персоналом, формирует "корпоративный дух" сотрудников, ориентирует работников на достижение общей цели, обеспечивает стабильность развития компании. Организационная культура влияет почти на все процессы, происходящие в организации. От нее зависит атмосфера и социальный климат организации. Создаваться организационная культура может как целенаправленно, руководителями организации, так и естественным путем в результате практической деятельности рабочих коллективов.

Проводимые исследования доказывают, что намеренное формирование организационной культуры в условиях современной экономики повышает конкурентоспособность компаний. Так, например, исследования, проведенные американскими учеными Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом и описанные в книге «Построенные навечно», свидетельствуют о том, что результаты деятельности компаний, уделяющих должное внимание организационной культуре, значительно превосходят результаты их конкурентов, ставящих культуру организации на второй план - первые добились значительно больших успехов в укреплении своих позиций на рынке в долгосрочном периоде.

Каждая организация уникальна и неповторима в своем роде, поэтому не существует единого подхода к формированию организационной культуры. Ее тип, содержание и характеристики определяются в соответствии со сферой деятельности организации, с особенностями конкурентной борьбы в этой сфере, в соответствии с ее целями и задачами и другими факторами внешней среды. Также организационная культура может подразделяться на несколько субкультур в зависимости от масштабов деятельности компании. Носителями субкультур могут стать филиалы, цеха и подразделения предприятия.

Голландский ученый Г. Хофстеде на основе проведенных им анкетирований выделил 4 параметра организационной культуры, влияющих на результаты деятельности предприятия: индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, отношение к неопределенности, мужественность и женственность. Рассмотрим каждый из них по отдельности:

1. Индивидуализм и коллективизм:

1) индивидуализм проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и родственниках Продвижение индивидуума осуществляется на основе его компетентности и рыночной стоимости;

2) коллективизм определяет совместное решение задач, и человек ожидает, что организация обязана ему помогать;

2. Дистанция власти:

1) культура с высоким уровнем дистанции власти - для нее характерен авторитарный (директивный) стиль управления. Высшее руководство недоступно, приказы не обсуждаются, структура многоуровневая.

2) с низким уровнем дистанции власти - используется демократический стиль руководства, все имеют равный статус, структура плоская;

3. Отношение к неопределенности:

1) с низким уровнем избегания - не боятся риска, надеются на успех, конфликты - естественное состояние, конкуренция - продуктивна, работники предпочитают небольшие организации.

2) с высоким уровнем избегания - боятся риска и неуспеха, конфликты и конкуренция не приветствуются, работники предпочитают крупные фирмы;

4. Мужественность и женственность:

1) мужественная культура ориентирована на успех, независимость, экономический эффект. Уважают тех. Кто добился успеха.

2) женственная культура ориентирована на социальное равновесие, взаимозависимость, солидарность, качество жизни, сочувствие к неудачам.

Также к этим параметрам, определяющим культуру, можно отнести национальные особенности, менталитет страны, на территории которой расположено предприятие, исторические факты, возрастные особенности и т.д..

Свойствами же организационной культуры являются:

1) динамичность - способность организации изменяться, развиваться и совершенствоваться в процессе своей деятельности;

2) системность - организационная культура состоит из отдельных элементов, образующих сложную систему;

3) структурированность - элементы системы имеют определенную иерархичность и соподчиненность, а также степень приоритета;

4) относительность - соотношение элементов с собственными целями и с целями, принадлежащими окружающей среде;

5) неоднородность - культура может содержать как локальные субкультуры, так и контркультуры, которые отвергают общепринятую культуру;

6) адаптивность (гибкость) - устойчивость или же способность противостоять негативным изменениям внешней среды.

В современной социологической литературе определяются две основные группы функций культуры организации:

1. внутренней интеграции - способствует осуществлению внутренней интеграции между членами организации, демонстрирует работникам, как им следует взаимодействовать друг с другом:

2. внешней адаптации - помогает организации адаптироваться к условиям внешней среды.

К функциям внутренней интеграции относятся: мотивирующая; коммуникационная; адаптивная; познавательная; образовательная и развивающая функции; ценностно-образующая; нормативно-регулирующая; охранная; интеграционная; функция субститута (заменяющая формальные отношения) и функция управления качеством.

К функциям внешней интеграции относятся: функция ориентации на потребителя; функция регулирования партнерских отношений и функция приспособления экономической организации к нуждам общества (является очень важной, т.к. в конечном итоге интересы организации должны соответствовать нуждам общества и ни в коем случае не противоречить им).

На рисунке 1.1 Представлена концептуальная схема иллюстрирующая множественность аспектов организационной культуры по Виханскому О.С. и Наумову А.И.



Рисунок 1.1 - Аспекты организационной культуры по Виханскому О.С. и Наумову А.И.

Американские ученые К.Камерон и Р.Куинн считают, что «культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации», а именно ее элементы. Их можно разделить на две группы - субъективные элементы и объективные элементы. К субъективным элементам относятся: ценности организации, философия организации, имидж организации (так называемые «легенды и мифы» организации), обряды и ритуалы организации, обычаи организации, менталитет организации, лозунги организации, нормы организации (поведенческие стереотипы), организационный климат. Объективными элементами культуры являются: всевозможные эмблемы, символика, внешний вид производственных помещений, униформа персонала и т.д.

Все эти элементы составляют три уровня организационной культуры, охватывающие как вполне себе осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и внутренние подсознательные стержневые представления, которые определяют суть культуры. По Э. Шейну культура состоит из 3 уровней. Уровни организационной культуры по Э.Шейну изображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Уровни организационной культуры по Э. Шейну

1. Уровень артефактов - поверхностный уровень организационной культуры. Это все внешние проявления и особенности, которые мы можем видеть и ощущать при знакомстве с организацией, т.е. все то, что влияет на первичную оценку предприятия, например, логотип фирмы, корпоративная этика или форменная одежда персонала.

2. Провозглашаемые ценности - на данном уровне все внимание уделяется ценностным аспектам организационной культуры. Изучаются нормы морали и убеждения членов организации и то, насколько эти нормы и убеждения совпадают с первым уровнем. Э.Шейн считает, что восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Базовые представления - самый глубинный и самый важный уровень организационной культуры. Базовые представления воспринимаются членами организации на подсознательном уровне и направляют их поведение в нужное русло. Среди таких представлений Э.Шейн выделяет отношение сотрудников к бытию в целом, восприятие ими времени и пространства, общее отношение людей друг к другу и к своей работе. Если же базовые представления некоторых работников входят в резонанс с представлениями группы, между ними возникает «культурный барьер».

Все три уровня взаимосвязаны и оказывает друг на друга взаимное влияние.

Наряду с элементами организационной культуры выделяются типы организационной культуры. Организационная культура может быть:

1) интровертной и экстравертной. Интровертная обращена внутрь индивида, а экстравертная во внешний мир, т.е. ее миссия находится за пределами организации).

2) индивидуалистической и коллективистской. Индивидуалистической культура организации является, когда люди заботятся только о самих себе, о своей семье, о своих родственниках, т.е. не учитывают групповые интересы. Коллективистская же культура направлена в первую очередь на интересы группы, при этом организация заботится об удовлетворении потребностей членов организации взамен на их преданность.

3) явной и неявной. Явная зафиксирована в документах организации (инструкциях, правилах и нормах), а неявная берет свое начало в сознании людей. Еще может называться формальной и неформальной.

Одна из самых распространенных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном и отражена на рисунке 1.3. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих фундаментальные ценности организации:

1) гибкость и дискретность;

2) стабильность и контроль;

3) внутренний фокус и интеграция;

4) внешний фокус и дифференциация.



Рисунок 1.3 - Типы и критерии организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

1. клановая организационная культура - дружелюбное место работы, где у людей много общего. Большая семья. Сотрудники организации находятся под опекой своего главы, выполняющего роль родителя или же покровителя. Высокая преданность традициям. Также высока доля обязательности. Коллектив сплоченный, моральный климат благоприятный, устойчивый. Высоко ставятся интересы потребителей;

2. адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю») - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Присутствует самопожертвование и готовность к рискам во имя достижения цели. Лидеры - новаторы, готовые рисковать. Связующей звеном является готовность экспериментировать и постигать новое. В долгосрочной перспективе упор делается на рост и выявление новых ресурсов. Успех заключается в производстве/предоставление уникальных новых продуктов и услуг. Лидерство как определяющий фактор. Приверженность данной культуре поощряет личную инициативу, творческий подход и свободу действий;

3. иерархическая организационная культура - формализованное, структурированное место работы. Часто ее еще называют бюрократическим типом организационной культуры. «Тем, что делают люди, управляют процедуры». Преимущество лидеров - рациональное мышление. Лидеры - прекрасные координаторы и организаторы. В организации господствует формальная структура и официальная политика. Важна стабильность, гарантия занятости работников и долгосрочные перспективы;

4. рыночная культура - доминирующий тип организационной культуры. Ориентирован на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. Членам организации присуща целеустремленность, развит дух соперничества. Лидеры - твердые руководители и жесткие конкуренты, их непоколебимость и требовательность отражается во всем. Связующим звеном является стремление побеждать. Репутация и успех превыше всего. Стиль организации - жесткая ориентированность на конкурентоспособность.

Как мы уже поняли, организационная культура оказывает огромное влияние на конечные результаты деятельности любой организации. Несомненная ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает сплоченность коллектива и как следствие приводит к согласованности в действиях сотрудников. Правильно поставленная организационная культура способна придать осмысленности жизнедеятельности людей на предприятии, способна придать им уверенности в себе, мотивировать на выработку новых идей и вовлеченность в работу - в таком случае культура организации является ее потенциалом. Однако у каждой медали есть обратная сторона, и, на наш взгляд, наличие организационной культуры - это краеугольный камень со своими плюсами и минусами. Ведь там, где организационная культура не развита или же ее приоритеты определены неверно, там, где люди не могут разрешить конфликты, а ценности противоречат общечеловеческим, она действует во вред самой себе и обществу в целом. Также не всегда хорошо сказывается наличие неформальной культуры. Так, к примеру, может произойти «подмена» формального лидера на неформального, что в свою очередь будет негативно сказываться на деятельности предприятия, а в конечном итоге даже может привести к его распаду. Так возникает вопрос: как же определить эффективность организационной культуры?

Ответ на этот вопрос получить достаточно сложно, т.к. до сих пор непонятно, возможен ли количественный подход к определению эффективности организационной культуры. Тем не менее, существует множество критериев и методик определения эффективности организационной культуры на предприятии, среди которых преобладает качественная оценка. Среди качественных методик оценки выделяются: «погружение» в культуру конкретной организации - минусом является достаточно долгосрочный период; изучение документации предприятия, отчетов, рассказов и легенд, бытующих в организации; проведение опросников, результаты которых весьма поверхностны.

Рассмотрим выявление количественной оценки на примере концепции ситуационной балльной оценки: принцип метода состоит в том, что каждой из характеристик организационной культуры присваивается определенный балл, свидетельствующий о его эффективности. Оценка проводится по пятибалльной шкале. Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, мы просуммируем их по следующей формуле:

? I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In (1),

где I - характеристика организационной культуры;

n - общее число характеристик, подлежащих рассмотрению.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

Квл = ?I / 5 n (2)

Необходимо учитывать лишь самые значимые факторы:

1) стратегические особенности, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценку кадров и их продвижение;

3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структуру или внутреннюю композицию организации, которая отражает положение звеньев организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования и поощрения;

6) процессы, протекающие в организации (эффективность информационной системы организации, коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями, систему принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

В общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р) к затратам производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), поэтому влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл * Р / 3 (4)

0,2 ? Квл ? 1

Таким образом, если в организации всем выбранным для анализа показателям организационной культуры были присвоены оценки в 5 баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это означает, что в организации создана культура, наилучшим образом способствующая процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален, т.е. равен 0,2, это может означать, что:

1) сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, поставленные перед компанией или не понятны действия, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей;

2) кадровая политика предприятия далека от идеала - в команде нет профессионалов;

3) стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего и вызывают недовольство у большинства сотрудников организации;

4) работа в рамках установленной структуры не обеспечивает качественное выполнение производственных заданий, делегирование полномочий происходит не лучшим образом, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

5) в организации не продуманы критерии оценки успеха, системы стимулирования и поощрения; чествования, награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, либо отсутствуют, либо работникам не вполне понятно, что именно вознаграждается и поощряется;

6) процессы в организации протекают импульсивно, часто случаются конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными сотрудниками, информационная система неразвита, отсутствует обратная связь «работник-руководитель», нередко принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство изолировано от простых сотрудников.

Но поскольку выявление соотношения затрат на улучшение культуры организации к результатам ее деятельности на практике оказывается очень сложным, а порой даже невозможным, нам все же ближе качественный подход. Поэтому предлагаем рассмотреть параметры, определяющие эффективность применения организационной культуры предприятия с качественной точки зрения. Мотивируют сотрудников и тем самым влияют на эффективность культуры такие факторы, как: философия организации, поведенческие стереотипы, организационный климат и стиль руководства. Исходя из этого, делаем вывод, что лучшим методом определения эффективности организационной культуры будет метод «погружения» в культуру выбранной организации.

2. Особенности организационной культуры ОАО «Мэлон Фэшн Груп»

ОАО «Мэлон Фэшн Груп» - это крупная петербургская компания, продвигающая на рынок торговых сетей такие бренды, как: befree, Zarina и Love Republic.

Компания берет свое начало с 20-х годов прошлого столетия, когда рукодельная школа для девочек, открытая в 1880 году, была перепрофилирована в производство - фабрику дамского платья им. Мюнценберга. В 1939 году производство было переименовано в Ленинградскую государственную швейную фабрику «Первомайская», а в 1964 году было создано Ленинградское производственно-швейное объединение «Первомайская Заря». В 1990 году предприятие было взято в аренду коллективом фабрики, в 1991 году сотрудники выкупили акции компании, при этом было создано ЗАО «Первомайская Заря». Спустя несколько лет в Санкт-Петербурге функционировало уже три фирменных магазина «Зарина» - так возникла одноимённая торговая сеть. В 2002 году логотип подвергся модернизации и с тех пор пишется большими латинскими буквами (ZARINA). В 1996 году ЗАО «Первомайская Заря» продала часть своих акций шведской компании AB «Kurt Kellermann. А уже 2002 году руководство компании стало активно привлекать инвестиции. В 2005 году руководство компании провело диверсификацию бизнеса, так образовались две дочерние компании - ЗАО «Зарина» и ООО «Курт Келлерманн Санкт-Петербург» - во главе с ОАО «Мэлон Фэшн Груп». В 2006 году компания синхронизировала все свои бизнес-процессы, сформировала команду специалистов и начала проводить расширение российского рынка модной одежды.

Сейчас компании продолжает развиваться. Магазины торговой сети «Мэлон Фэшн Груп» расположены на всей территории Российской Федерации, а также на территории Украины, Казахстана, Белоруссии и Армении.

Переходя к анализу культуры организации, нужно сказать, что, миссия организации находится за ее пределами, т.е. культура является экстравертной, и состоит в том, чтобы открывать возможности моды для новых эмоций. HR-идея: компания возможностей. Ключевыми ценностями компании являются: свобода, подкрепленная ответственностью; открытость; уважение; неравнодушие; творчество (креатив); движение вперед; сопричастность большим целям.

В своем стремлении занять лидирующие позиции на рынке торговых сетей, компания "Мэлон Фэшн Груп" основывает свою деятельность на принципах открытости ведения бизнеса. Главной задачей организации на сегодняшний день является сохранение и приумножение своих позиций на рынке в сложившихся условиях экономического кризиса - и в этом, по мнению экспертов компании, могут помочь налаженные эффективные коммуникации с обществом. В этом компании поможет функция внешней адаптации. Компания готова к сотрудничеству не только с отечественными партнерами, но и с зарубежными. Компания уже имеет такой опыт с Индией, Китаем, Испанией и Францией.

«Мэлон Фэшн Груп» является одним из лидеров рынка модной одежды благодаря сильной, высокопрофессиональной и творческой команде, объединенной общими стремлениями и целями. Компания уделяет особенное внимание развитию внутрикорпоративных коммуникаций, поддерживает инициативу работников, в компании приветствуются нестандартные решения и стремление к новаторству. Одним из важнейших аспектов деятельности предприятия является забота о развитии персонала. Обучение и наставничество - залог успеха. Руководители компании считают, что дружелюбная атмосфера помогает решить любую, даже самую сложную задачу.

Если рассматривать половозрастной состав, в организации преобладают молодые амбициозные сотрудники, в основном женщины, поэтому можно определить тип организационной культуры как женственный. Компания стремится принять в свои ряды интересных, креативных, творческих людей, готовых совершенствоваться и способных привнести уже имеющиеся знания, умения, опыт и свежие идеи в общее дело. При этом все кадры квалифицированы и имеют высшее образование.

В организации преобладает неформальная культура, горизонтальная иерархия власти и демократический стиль управления - лидер является наставником. Организации присуща низкая степень избегания неопределенности и, как следствие, частные, но незначительные, конфликты так свойственные творческой среде, но зачастую в спорах рождается истина, и это может стать толчком к совершенствованию. Готовность идти на риск ради продвижения новой идеи дает компании возможности для демонстрации своей индивидуальности и превосходства. Хорошая приспособляемость к меняющимся условиям внешней среды является показателем гибкости организационной культуры и сильной стороной компании.

Компания ориентирована на трепетное отношение к своим клиентам и качественное удовлетворение их потребностей. Каждый отдельный бренд имеет свою целевую аудиторию, и четкую концепцию, отражающую потребности покупателя. Так, например, эффектный, гламурный бренд LOVE REPUBLIC не затрагивает интересов более молодежной марки befree или более зрелой и респектабельной марки ZARINA - это позволяет покупателю легко ориентироваться между брендами. Также на базе предприятия создана программа лояльности для постоянных клиентов - «Melon Fashion Club». Бизнес-идея состоит в том, чтобы каждый посетитель магазинов сети мог получать удовольствие от покупок. Также предприятие участвует в благотворительной программе «мода со смыслом», тем самым привлекая своих сотрудников к проблемам общественности и развивая в них нормы социальной ответственности - несет свою культуру в массы - это говорит о высоких моральных ценностях организации.

Для сотрудников предприятие является творческим местом работы, олицетворяющим свободу во всем. Компания принципиально не использует дресс-код, за исключением отдельных мероприятий, продвигая свободу выражения личности. Сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они готовы проявлять инициативу, генерировать новые идеи и делиться ими с начальством, не боясь быть непонятыми. Это отражение адхократического типа организационной культуры, успех которой заключается в производстве/предоставлении уникальных разработок. Одной из последних разработок компании стало интерактивное зеркало в одном из магазинов befree в Петербурге: по виду оно напоминает большой плазменный телевизор, а его особенность в замедленном отражении - это привлекает покупателей, заставляя их вернуться к зеркалу, а, следовательно, создавая определенное настроение для совершения покупок.

Для поддержания морального духа руководство компании устраивает различные тематические мероприятия, развивающие творческие способности и сплочающие коллектив, применяет обучающие тренинги, подготовленные отделом кадров и службой по развитию корпоративной культуры, организовывает посещения индустриальных выставок и т.п.. Компания заботится о комфортном пребывании сотрудников на их рабочем месте. Главный офис расположен в центре города, в новом здании и представляет собой просторные светлые помещения с приятным интерьером, располагающим к творческим проявлениям. Интерьер магазинов разрабатывается как специалистами компании, так и приглашенными дизайнерами. Еще одним важным моментом является предоставление работникам штаба полного медицинского обслуживания в частной клинике.

Компания насчитывает около 4000 сотрудников, из них: 300 сотрудников головного офиса в Санкт-Петербурге, 15 сотрудников офиса в городе Дели (Индия), 3 сотрудника офиса в Шанхае (Китай), остальные являются сотрудниками магазинов. Существенной проблемой является большая текучесть кадров в магазинах сети в связи с напряженностью работы и невысокими зарплатами, зачастую принимаются неправильные кадровые назначения на должности управленцев. В головных офисах наоборот очень низкая текучесть кадров, что является и плюсом, и минусом. Плюсом является стабильность персонала, минусом - медленное продвижение по карьерной лестнице. Увольнения случаются в основном по собственному желанию сотрудников. Что касается программ поощрения и помощи работникам - наряду с программой лояльности для покупателей в компании действует такая же программа для сотрудников, дающая существенную скидку на продукцию фирмы. Однако система материального поощрения развита слабо.

Основными конкурентами ОАО «Мэлон Фэшн Груп» на отечественном рынке являются компании INDITEX Group, MANGO и oodji, основные концепции которых приведены в таблице 2.1. На основе сравнения ценностей конкурентов, мы можем выявить сильные и слабые стороны и поставить новые задачи по совершенствованию рассматриваемой компании.

Таблица 2.1 - Концепции фирм-конкурентов

Компания	Концепция
INDITEX Group	Целью Inditex является предложить своим клиентам продукцию самого высокого качества и, в то же время, стремиться развить бизнес. Inditex ответственная группа, и это определяет все ее деловые принципы. Кодекс поведения включает принципы, соблюдение которых обязательно как для самой компании, так и для ее партнеров. Важной частью компании является комитет по этике. Inditex разработала строгие стандарты санитарных норм и безопасности продукции и экологические стандарты устойчивого развития. Все эти стандарты являются частью усилий для того, чтобы продукты, которые производятся на предприятии, имели право на существование.
MANGO	Основой труда является дисциплина, безопасность, качество и достойная оплата труда, защита детского труда и защита работников от дискриминации и насилия на рабочем месте. Особое внимание уделяется экологической безопасности. Компания уменьшает выбросы своих центров производства, офисов и служебного транспорта, занимается исследованием и проведением расчетов выбросов парниковых газов в атмосферу. Помимо всего производится замена древесного топлива в Капеле (Бразилия), подписано бангладешское соглашение о пожарной безопасности, а в Индии практикуется использование ветроэнергетики. Предприятием открыта Кафедра социальной ответственности MANGO и учреждена премия Mango Fashion Awards, которая предоставляет финансовую поддержку молодым дизайнерам.
оodji	Философия бренда заключается в двух словах «мир сегодня» (OGGI с итальянского языка переводится как «сегодня»). Чувствовать, наблюдать и подмечать оригинальные тенденции во всех областях жизни, чтобы затем первыми отразить их в коллекциях бренда - главный принцип работы компании Oodji. Благодаря гибкой политике, компании имеет возможность быстро реагировать на модные предпочтения покупателей.

Сравнивая концепции конкурентов, мы видим у компаний INDITEX Group и MANGO много общего с нашей фирмой: эти компании ориентированы во внешнюю среду и уделяют колоссальное внимание качественному удовлетворению потребностей своих клиентов, несут ответственность за своих подопечных. В каждой из организаций развиты качества, присущие сильной организационной культуре. В компаниях INDITEX Group и MANGO мы видим ярко выраженную ориентацию на экологически безопасное производство, защиту окружающей среды и сохранение природных ресурсов, что является актуальным на сегодняшний день, поэтому нашему предприятию стоит взять концепции двух этих фирм на вооружение и перенять частичку опыта у своих конкурентов.

В результате анализа организационной культуры предприятия выявлено, что компанией уделяется много внимания главному штабу сотрудников, поэтому проблемы, если и есть, то весьма незначительные. Гораздо больше проблем в подразделениях организации, т.е. в магазинах сети. Поэтому для удобства мы разделим проблемы на 2 группы: проблемы главного штаба и проблемы подразделений компании, а именно магазинов сети. Основными проблемы главного штаба являются:

- материальное поощрение сотрудников,

- медленное продвижение по карьерной лестнице.

Проблемами подразделений:

- материальное поощрение сотрудников;

- высокая текучесть кадров;

- некомпетентность администраторов магазинов.

Организационная культура показывает типичный для руководства данной организации подход к решению проблем. Решением проблемы материального поощрения работников, может быть введение поквартальных премий для сотрудников штаба (тогда расходы на оплату труда будут увеличиваться каждые три месяца на 20%) и введение премий по итогам деятельности для сотрудников магазинов сети.

Чтобы решить проблему медленного продвижения по карьерной лестнице, нужно заинтересовать работника в горизонтальном росте - предлагать ему выполнение новых интересных обязанностей, отправлять в международные командировки - сделать так, чтобы сотрудник чувствовал свою значимость и развитие в компании.

Несмотря на то, что высокая текучесть кадров в розничной торговле - обычное явление и полностью решить эту проблему не удастся, этому все равно нужно уделить внимание. Т.к. система лояльности для сотрудников на предприятии уже существует, нам нужно сократить срок обучения и адаптации новых сотрудников. Мы сможем это осуществить с помощью Коучинговых технологий. Каучинг направлен на полное раскрытие потенциала человека, развития в нем уверенности в собственных силах и способностях в кратчайшие сроки, что позволяет сократить период стажировки с месяца до нескольких дней. Обучение сотрудника проводится с помощью коуч-сессий. Суть метода заключается в моделировании ситуаций, которые коуч-тренер помогает решить своему ученику, но при этом коуч не навязывает манеру поведения или собственный опыт, как это обычно бывает при наставничестве в период стажировки. Единственный минус этого метода - это затраты, но эффект от обучения их покрывает. Еще, как вариант, каучинговым технологиям можно обучить администраторов или директоров магазинов, дабы избежать дополнительных затрат. В последствии менеджеры сами смогут проводить кауч-сессии для новичков.

Чтобы решить проблему неэффективных менеджеров, их нужно отправлять на курсы повышения квалификации и периодически экзаменовать. Если по окончании курсов ситуация не изменится - менеджер должен быть немедленно уволен.

Таблица 2.2 - Рекомендации по повышению работоспособности персонала в подразделениях

Проблема	Рекомендации	Затраты
Недостаточная компетентность администраторов	Курсы повышения квалификации	22 450 руб. (24 академических часа или же 3 рабочих дня)
Высокая текучесть кадров	1. Коучинг 2. Обучение менеджеров коучингу	4800 руб. за 4 сессии по 1,5 часа 30000 руб. за 16-тидневный курс

В добавок к проблемам существует еще одна угроза: т.к. компания предоставляет достаточную свободу своим сотрудникам, она рискует упустить их из-под контроля, чтобы этого не произошло и чтобы творческие порывы не выходили за грани разумного, а споры во благо не переходили в серьезные конфликты, руководству стоит уделять большее внимание контролю над работниками, но ни в коем случае не давить на них. Грамотный контроль будет способствовать удержанию благоприятного климата в организации и повышению рентабельности.

Выводы: по результатам проведенных исследований мы можем сделать вывод, что на предприятии в целом установилась сильная открытая организационная культура, непосредственным образом влияющая на производительность труда персонала и эффективность функционирования компании на рынке.

Главной перспективной задачей для ОАО «Мэлон Фэшн Груп» является решение проблем организации и выведение своих подразделений на уровень главного штаба. Также важнейшей задачей является сохранение уже имеющихся позиций и дальнейшего совершенствования. Для этого у компании есть все требующиеся ресурсы и возможности. Потенциал компании наглядно изображен на схеме, приведенной ниже.

Рисунок 2.1 - Потенциал внутрикорпоративных коммуникаций и взаимодействия с внешней средой

У компании есть внутренний фокус, т.е. ориентированность на своих сотрудников, стабильность, которая очень важна в условиях настоящей экономики, внешний фокус - приверженность интересам клиентов и окружающей среды, и гибкость, которая также важна в условиях кризиса и меняющейся внешней среды.

Формула успеха: следовать философии организации, уважать ее ценности и нормы поведения; как рядовым сотрудникам, так и руководящему составу, ориентироваться на непрерывное повышение личностных качеств; умение подстраиваться под современные реалии и продуктивное осуществление своей деятельности во имя достижения общих целей; постоянная работа над совершенствованием производственных процессов для достижения желаемых результатов; улучшение организационного климата не только в главенствующем офисе компании, но и в каждом из ее подразделений; поощрение каждого сотрудника как моральное, так и материальное; стремление обеспечить сотрудникам наилучший уровень заработной платы и стремление улучшить все аспекты их жизни, а не только те, которые связаны с работой; сделать время пребывания своих сотрудников на рабочем месте интересным и незабываемым.

Создать сильную организационную культуру и закрепить за ней приверженность каждого из работников - в этом и состоит основная задача компании «Мэлон Фэшн Груп».

Заключение

организационный персонал внутрикорпоративный

В результате проведенного исследования, мы рассмотрели теоретические основы организационной культуры, ее свойства, функции и основные характеристики, осуществили классификацию организационной культуры по различным признакам. Мы выявили важность наличия организационной культуры на современном предприятии, проанализировали культуру организации на предприятии ОАО «Мэлон Фэшн Груп», выявили проблемы и разработали меры по улучшению функционирования данного предприятия с точки зрения культуры организации.

Мы выявили, что наличие сильной организационной культуры на предприятии - является ведущим фактором его успеха. Поведенческие стереотипы, признанные ценности, философия и общие интересы членов одной организации дают стимул к решению поставленных задач и достижению намеченных целей.

С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного направления деятельности, необходимого для успешной работы в организации. С точки зрения управляющего персонала, организационная культура помогает им удержать рентабельность предприятия на высоком уровне, достичь желаемых высот и признания среди своих коллег и подопечных и привнести в общество что-то новое. Без наличия надлежащей культуры это было бы просто невозможно, т.к. организационная культура является важнейшим инструментом менеджмента, без сформированной культуры тормозятся производственные процессы и коммуникации любого уровня, а как следствие, и все эффективное функционирование компании.

Проведя анализ предприятия, мы определили, что «Мэлон Фэшн Груп» является носителем довольно сильной и устойчивой открытой адхократической организационной культуры, благодаря которой сотрудники могут чувствовать себя в организации комфортно, не бояться проявлять инициативу и приходить на работу с удовольствием, а потребители всегда могут быть уверены в качестве производимой продукции. Между сотрудниками и руководством сложились доверительные отношения. В решение проблем связанных с формированием и удержанием организационной культуры на должном уровне участвуют все члены организации, начиная от руководства, заканчивая рядовыми сотрудниками. Непосредственной разработкой мер по совершенствованию организационной культуры на предприятии занимается отдел кадров и служба по развитию корпоративной культуры.

В ходе наших исследований была выявлена связь между сильными и слабыми сторонами организационной культуры и результатами деятельности предприятия. Были выявлены параметры организационной культуры, влияющие на результативность деятельности предприятия - это гибкость, стабильность, динамичность и адаптивность (важным моментом является своевременно и грамотно подстроить культуру организации под условия внешней среды). Главным носителем организационной культуры является персонал предприятия, а также персонал является главной опорой всего успеха деятельности предприятия, поэтому важность совершенствования организационной культуры очень высока и поэтому культуру организации необходимо развивать на протяжении всего жизненного цикла организации.

Литература

1. Диагностика и изменение организационной культуры. / К. Камерон, Р. Куинн - СПб: Питер, 2001. - 320с.

2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336с.

3. Социология / Палеха Ю.И., Герасимчук В.И., Шиян О.М., Киев-2003.

4. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний / Дж. Лайкер, М. Хосеус; Сокр. Пер. с англ. - Альпина Паблишерз, 2011. - 334с.

5. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: Упр. персоналом, 2003. - 455с.

6. Теория организации. / Мильнер Б.З., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. -- 480с.

Размещено на Allbest.ru

...