Управление коммуникациями в проекте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: Управление коммуникациями в проекте

Студента Достоваловой С.А.

Отделение очное

Факультет экономики и управления

Руководитель: Диц М. А.



Введение

Проект - это совместная работа людей по достижению определенной цели, ограниченная по времени и средствам.

За любой проект отвечает человек, на которого ложиться вся ответственность по ведению его до конечной цели - это менеджер по проекту. Он должен следить за такими понятиями как - управление коммуникациями проекта, комбинирование всех действий сотрудников, задействованных в проекте, осуществление заинтересованности в проекте, а также точное совпадение по срокам.

Управление коммуникациями проекта - это осуществление всей деятельности по организации связи и общения как между продавцом и покупателем, так и между сотрудниками фирмы. Общение и отношения между сотрудниками фирмы - это основная задача, которая ставится в управлении коммуникациями проекта, так как работа сотрудников совместно напрямую зависит от психологического состояния людей. Умение осуществлять правильное управление коммуникациями проекта есть одно из главных требований к менеджеру проекта.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования.

Целью данной курсовой работы является анализ особенностей управления коммуникациями на примере проекта "Кислород" компании "GOOGLE"

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

Изучение теоретических основ управления коммуникациями в проектной деятельности и их значение в процессе деятельности организации.

Рассмотреть процессы управления коммуникациями в проекте

2. Проанализировать анализ особенностей управления коммуникациями на примере проекта "Кислород" компании "GOOGLE"

Объектом исследования выступают коммуникации в проекте.

Предметом исследования являются процессы управления коммуникациями в проекте

Методы исследования являются общетеоретические и практические

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ, сравнительный анализ.



1. Понятие и сущность коммуникаций в проектной деятельности

1.1 Коммуникации и их значение в процессе деятельности организации

Для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходимы синхронизация, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны.

Коммуникация (от лат. сommunicatio - "общее", "разделяемое всеми") в широком смысле - обмен информацией между индивидами посредством общей системы символов. Основная цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения [10, С.210].

Коммуникации в социальном контексте - это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Информация - одно из наиболее общих понятий науки, обозначающее некоторые сведения, совокупность каких-либо данных, знаний и т.п. Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. Канал - средство передачи информации. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает [13, С.36].

Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача сообщения; 4) декодирование (интерпретация сообщения); 5) обратная связь; 6) "шум" [3, С.213].

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем основные этапы процесса коммуникации:

- этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т.е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи.

- этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления. В ряде случаев при обмене информацией желательно использовать определенное сочетание средств передачи информации.

- этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение.

- этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении [16, С.200].

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Шум - любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл сообщения [3, С.213].

Хотя шум не является в точном смысле слова этапом коммуникации, но его просто нельзя обойти стороной, так как он оказывает очень значительное влияние на качество коммуникации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируются от языка (в вербальном или невербальном оформлении) и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Необходимо учитывать, что шум присутствует всегда, поэтому на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. [18, С.113].

Коммуникации в организации - это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Существует ряд классификаций коммуникаций в организации

По характеру восприятия информации коммуникации делятся на: прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте); косвенные (в которых информация заложена, скорее, "между строк"); смешанные [8, С.415].

Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию[8, С.127-134].

Организационные коммуникации делятся на две большие группы: внешние и внутренние.

К внешним относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, органы государственного регулирования и т.п.

К внутренним относятся вертикальные и горизонтальные коммуникации.

К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий. Коммуникации по вертикали (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линии. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до исполнителей. По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т.д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена (происшествия, преступления и др.). И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. [15, С.500].

Вертикальные коммуникации для характеристики деятельности руководителя подразделяются на ряд подтипов. Такое подразделение основано на нескольких критериях одновременно и включает несколько видов коммуникаций [9, С.124].

Коммуникации вида "руководитель - подчиненный" составляют абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимают особое место в сфере межличностных отношений. Сочетание непосредственного характера контакта с его иерархичностью - основные особенности данного типа обмена информацией. Реже он может осуществляться и опосредованно - например, в форме письменного указания, приказа и пр. В специфическом подтипе коммуникаций "руководитель - подчиненный" первый является руководителем высшего звена, а второй (подчиненный) - также руководителем, но нижележащего иерархического уровня.

Коммуникации вида "руководитель - руководитель" включают две разновидности: между руководителями паритетных подразделений внутри организации и между руководителем всей организации и руководителями иных учреждений и организаций.

Для данных видов коммуникаций характерна общая черта - они носят индивидуальный характер и развертываются, как правило, при непосредственном контакте. Данные коммуникации включают в качестве одного из коммуникантов руководителя (разнообразных иерархических уровней), а в своей совокупности они характеризуют "индивидуальную коммуникативную вертикаль". Представленная вертикаль включает также коммуникации вида "руководитель - рабочая группа". Данный вид коммуникации характеризуется комбинированной индивидуально-коллективной особенностью и реализуется в различных организационных формах: совещаниях руководителя с рабочими группами, отчетами групп перед руководителем, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др.

Внутриорганизационные коммуникации подразделяются по признаку канала общения на формальные и неформальные. Формальные коммуникаций непосредственно определяются структурой организации, ее ведущими функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации - это те контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они включают ряд разновидностей [1, С.181]:

- неформальные контакты между рядовыми членами организации;

- неформальные связи между руководителем и подчиненными;

- неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой (феномен "больших связей" руководителя).

Особая роль среди всех неформальных коммуникационных контактов принадлежит такой разновидности, как слухи), которые в превалирующей степени создают социальную микросреду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию. исследования показывают, что они верны и справедливы в 80% случаев, а в отношении состояния дел внутри организации данный показатель доходит до 99% [16, С.68].

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения производственных рабочих; новые меры по наказаниям за опоздания; изменения в структуре организации; грядущие перемещения и повышения; подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту; кто кому назначает свидания после работы.

Организационные коммуникации классифицируются по форме общения - каналу, который применяется в тех или иных коммуникациях. При этом выделяются вербальные (речевые) и невербальные (неречевые). Вербальная коммуникация - передача и восприятие информации (идей, мыслей и пр.) посредством некоторых определенных знаков (слов). Вербальное общение может быть устным, когда используется разговорный язык (разговоры "с глазу на глаз", по телефону, записи на пленку и пр.), и письменным (письма, записи, бланки, электронная почта и пр.). Устная и письменная коммуникации включают в себя использование слов и, соответственно, относятся к вербальному аспекту общения [2, С.224].

Устные сообщения более эффективны, когда требуется немедленная реакция других сотрудников, а последующая письменная "порция" информации помогает придать коммуникации более устойчивый характер, что важно, когда коммуникация нацелена на продолжение в будущем. Устные сообщения имеют то преимущество, что позволяют сделать возможным непосредственное прямое двустороннее общение между людьми (группами людей), в то время как письменные послания или односторонни, или требуют времени для получения ответа.

Информация, передаваемая отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Основные типы невербальной коммуникации:

- движения тела (жесты, выражения лица, глаз, прикосновения, позы);

- личные физические качества (строение тела, вес, рост, запах тела и пр.);

- использование среды (способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство "своей" и "чужой" территории и др.);

- физическая среда (дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум и пр.);

- время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса);

- специфика речи (качества голоса, грамотность, частота речи, дикция, засоренность речи, смех, зевание и пр.). [12, С.200].

Существует дифференциация коммуникаций по признаку того этапа организационного функционирования, на котором они играют превалирующую роль. Это: коммуникация при приеме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.

Формы коммуникаций в организации, в рамках которых реализовываются те или иные коммуникации в организации, зависят от фактора известности о получателе (получателях) информации. Таким образом, руководитель должен ориентироваться непосредственно на получателя информации, а не на ее источник. В том случае, когда сам руководитель выступает в качестве источника информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что правильно подобрана форма коммуникации. Таким образом, существенным представляется факт, насколько коммуникатор правильно оценивает форму получения информации, а также значимость обратной связи. К основным формам деловой коммуникации относятся дискуссии, беседы, совещания, заседания, переговоры, брифинги, пресс-конференции, презентации, прием по личным вопросам, телефонные разговоры, деловая переписка.

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются коммуникационными барьерами, которые могут возникать как при неформальных, так и при формальных коммуникациях. По своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов.

Источники помех могут быть самыми различными.

Личностные барьеры - коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, слова, действия [3, С.67].

Языковые барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении [17, С.340].

Организационные барьеры - коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. [17, С.346].

Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

Культурные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.

Временные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации [15, С.703].

Успех коммуникации во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать собеседника. Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя, могут составлять до 80%. По некоторым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80% своего рабочего времени. В то же время исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника. Слушание - это сложный процесс, требующий определенных навыков и общей коммуникативной культуры. Важность и сложность этой проблемы привели к тому, что во многих странах мира курсы эффективного слушания стали одним из направлений повышения квалификации менеджеров.

Различают также коммуникационные барьеры микро- и макроуровня [8, С.217]

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких секторах профессионального общения. К ним можно отнести: психологический настрой источника (отправителя) информации по отношению к получателю (адресату); психологический настрой получателя (адресата) к источнику (отправителю) информации; низкую способность восприятия получателем формата данной информации (сложность фраз, трудная лексика, специфический глоссарий, национальный акцент и др.); отсутствие обратной связи; предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой идее (теме) и приводимой аргументации.

Макробарьеры коммуникации препятствуют установлению успешной коммуникации в целом. К ним можно отнести: превышение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирования информации, в результате чего часть информации пропадает либо искажается в результате перегрузки сетей; упрощенную информацию, несущую в себе мало конструктивных идей, слабосвязанную с контекстом общения; языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг, не воспринимаемый невербальный стиль общения); технические и организационные причины.

Несмотря на большое разнообразие приведенных причин, можно попытаться представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды, зависящие от инициатора коммуникации, источника управленческой информации (группа факторов источника) и преграды, зависящие от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента (класс факторов получателя).

Факторы источника: некачественное построение общения и информационного обмена (неудачный лексический состав, недостаточная убедительность); недостатки "обратной связи" (отсутствие мотивации); неумение вести диалог и переговоры (неумение слушать и ставить вопросы); погрешности логики сообщения (недооценка позиции и способности получателя); низкие индивидуальные особенности (дикция, слух, зрение, невнимательность, память и др.).

Факторы получателя: неспособность адекватно оценить степень важности сообщения (слабое знание темы, низкий культурный уровень); некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания); неадекватный интерес к теме коммуникации; низкие индивидуальные физиологические особенности (зрение, слух, память и др.).

Таким образом, результаты данного исследования позволяют сделать следующие выводы. Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации. Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

Значение коммуникации на современном этапе развития постоянно возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителю и сотрудникам необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. На каждом этапе процесса коммуникации могут возникать проблемы, что порождает неэффективность передачи информации.

Поскольку коммуникации являются одной из важнейших составляющих управления, руководителю необходимо стараться следить за коммуникационным процессом, выявлять проблемы на каждом его этапе и стараться устранять их с целью повысить эффективность передачи и восприятия информации.

1.2 Процессы управления коммуникациями в проекте

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации .

В проектах под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные, используемые для планирования, управления и контроля. Проектная информация может принимать различные формы: отражать совместную установку целей, вытекать из интерпретации проектных контрактов, состоять из прямых указаний к выполнению работ, в совокупной или кодированной форме содержать данные о самом проекте и о его существовании. Существует необходимость централизованного фиксирования любой проектной информации, обозначения ее в зависимости от ее содержания, распределения в соответствии с задачами и централизованного ее администрирования. Информация представляет возможность сотрудничества между внешними и внутренними субъектами, вовлеченными в осуществления данного проекта. С ее помощью участвующие в проекте узнают, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена регулярно, своевременно, единообразно, понятно, правдиво, подробно, по назначению и в удобной форме.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

1. Внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.).

2. Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения).

3. Письменные и устные.

4. Вертикальные и горизонтальные [16, С.180].

Прохождение информации в проекте может осуществляться через информационный центр проекта, участвующих руководителей, а также членов команд.

В процессе управления информации используются: телефон, факс, письмо, совещание, доклад, электронная почта, телекоммуникации, видеоконференции, телетекстовые устройства.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают [4, С.96]:

1. Проект - менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту.

2. Заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта

3. Поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т.п., необходимых для выполнения работ.

4. Проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию.

5. Непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: [6, С.86].

1. Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).

2. Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

3. Отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

4. Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций. План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: [7, С.111].

1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.

2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки.

3. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.

4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций.

5. Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации. Существует формальная информация (возникает внутри организационных структур проекта) и неформальная информация (возникает за их пределами и может относиться как к самому проекту, так и к событиям, лежащим за его рамками).

В качестве классических видов информации известна письменная и вербальная информация. К вербальной информации относят беседы, лекции, совещания и доклады, которые проводятся руководителями проектов. К письменной информации могут быть отнесены сообщения, доклады, протоколы, публикации. Так же существуют современные виды информации, такие как электронные данные, телекоммуникации, видеоконференции и т.п. В качестве факторов, воздействующих на выбор информации, могут быть названы нужды и требования тех, кто участвует в ее обработке, также размер, вид и комплексность проекта.

Поток информации может двигаться в вертикальном (между начальником и подчиненным), горизонтальном (между стоящими на одной ступени иерархической лестницы) и диагональном (между начальником и подчиненными за пределами отделов) направлениях.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: [10, С.301].

1. Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания

2. Доступностью технологий.

3. Квалификацией и подготовленностью кадров.

Отчетность о ходе выполнения проекта. Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

1. Информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей.

2. Информацию об отклонениях от базовых планов.

3. Прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ

Документирование хода работ. Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

1. Сбор и верификацию окончательных данных.

2. Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ.

3. Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Таким образом, управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать:

1. информацию проекта, т.е. собранные, обработанные и распределенные данные, включающие в себя как исходные данные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;

2. средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;

3. средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных. [13, С.150].

По результатам теоретического анализа сформулирован ряд выводов, а именно: коммуникации- это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей. Существует четыре базовых элемента в процессе обмена информацией: отправитель; сообщение; канал; получатель. Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача сообщения; 4) декодирование (интерпретация сообщения); 5) обратная связь; 6) "шум". Так же выведены основные этапы процесса коммуникации: этап посылки и кодирования, этап передачи, этап получения заключается, этап обратной связи.

Были рассмотрены виды и формы коммуникаций в организации, а также выявлены и рассмотрены барьеры на пути эффективных коммуникаций.



2. Анализ особенностей управления коммуникациями на примере проекта "Кислород" от компании "Google"

Google Inc - американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы через свою программу AdWords.

Компания основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Впервые она была зарегистрирована как частная компания 4 сентября 1998 года, а 19 августа 2004 года начала продажу своих акций на фондовом рынке. Тогда Ларри Пейдж, Сергей Брин и Эрик Шмидт договорились о совместной работе в Google в течение двадцати лет, до 2024 года. Заявленной миссией компании с самого начала было "организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех", а неофициальный лозунг компании, придуманный инженером Google Полом Бакхейтом: "Не будь злом" (англ. Don't be evil). В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния).

Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру, и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и 24 петабайт пользовательских данных каждый день. По данным Alexa, основной сайт Google -- google.com -- является самым посещаемым сайтом Интернета, а многочисленные международные сайты Google (google.co.in, google.co.uk и т. д.) входят в первую сотню по посещаемости, как и несколько других сайтов сервисов Google -- YouTube, Blogger и Orkut.

С первых дней Google сотрудники компании ставили под сомнение необходимость менеджеров. Этот скептицизм проистекал из высокой технократической культуры. Технократическая культура - культура, в которой существует приоритет техники перед природой.

Чтобы найти ответ, Google запустила Oxygen Project ("Кислород") - двухлетнее масштабное исследование, целью которого было разработать собственную модель хорошего руководителя. Проект вырос в комплексную программу, которая измеряет ключевые показатели менеджеров и развивает их через общение и обучение. К ноябрю 2012 года сотрудники были широко вовлечены в программу, и компания показала статистически значимое улучшение в нескольких областях управленческой эффективности и производительности.

Google является одной из нескольких компаний, которые применяют аналитику по-новому. До недавнего времени организации использовали управляемые данными решения, главным образом, для разработки продукта, маркетинга и ценообразования. Но сегодня Google, Procter & Gamble, Harrah's и другие применяют такой же подход для удовлетворения потребностей в людских ресурсах.

Постановка задачи

Участники проекта "Кислород" знали, что их команда должна была быть осторожной. Google применил очень высокие критерии доказанности даже для того, что в других местах можно было бы считать очевидной истиной. Простых корреляций было бы недостаточно. Поэтому они фактически попытались доказать, что менеджеры не имеют значения. Но им это не удалось.

Для начала Патель и его команда проанализировали данные интервью при увольнении, чтобы убедиться, не стали ли менеджеры и управленческая политика причиной ухода сотрудников из Google. Хотя они нашли некоторую связь между текучестью кадров и низкой удовлетворенностью менеджерами, тем не менее, она не оказала заметного влияния на всю компанию, учитывая низкий уровень текучести в целом. Также им не удалось доказать, что именно менеджеры были причиной текучести кадров.

В качестве следующего шага Патель рассмотрел рейтинги Googlegeist - ежегодный опрос сотрудников Google, в котором они оценивают руководителей и удовлетворение работой в целом. Так же рассмотрел полугодовые отзывы, сравнив менеджеров по эффективности и оценкам от подчиненных. Для обоих показателей он нашел максимальные и минимальные цифры. Сначала цифры не были обнадеживающими. Даже менеджеры с самыми низкими показателями работали очень хорошо. Как они могли найти доказательства того, что более эффективное управление имело бы эффект, когда все руководители казались настолько похожи?. Решение пришло после применения сложных многомерных статистических методов, которые показали, что даже самое маленькое дополнительное увеличение показателей менеджера оказывало довольно мощное влияние.

Например, в 2008 году руководители, занявшие высокие места в рейтинге, продемонстрировали меньшую текучесть в своих командах, чем другие. И это было связано, главным образом, с квалификацией менеджера, а не с его возрастом, производительностью, стажем, должностью или продвижением по службе. Данные также показали тесную связь между деловыми качествами менеджеров и удовлетворенностью сотрудников. Работники, высоко оценившие своих руководителей, сообщили о большей удовлетворенности во многих областях: инновациях, балансе между работой и личной жизнью и развитием карьеры.

В свете этого исследования, команда проекта "Кислород" пришла к выводу, что менеджеры действительно имеют значение. Но чтобы действовать исходя из этого вывода, в Google сначала должны были понять, что делают лучшие менеджеры, и чего не делают отстающие. Тогда исследователи провели двойные слепые интервью, задавая лучшим и худшим менеджерам такие вопросы: "Как часто вы проводите дискуссии о развитии карьеры с подчиненными? Что вы делаете, чтобы развивать видение своей команды?". В интервью приняли участие менеджеры из трех основных подразделений Google (инженерного, глобального бизнеса и административного), разного уровня и из всех регионов. Команда также изучила тысячи комментариев из исследований Googlegeist, аттестаций и представлений на звание Великого менеджера. (Каждый год компания Google выбирает около 20 Великих менеджеров из выдвинутых сотрудниками кандидатур.) Потребовалось несколько месяцев, чтобы расшифровать и обработать всю эту информацию. Результаты оказались весьма неожиданными.

Изучив данные из опросов сотрудников и аттестаций, команда аналитиков компании Google определила восемь ключевых особенностей поведения, продемонстрированных наиболее эффективными менеджерами компании.

Хороший менеджер:

- является хорошим тренером.

- мобилизует команду и не занимается микроуправлением.

- выражает заинтересованность и озабоченность трудовыми успехами членов группы и их личным благополучием.

- является продуктивным и ориентированным на результат.

- является хорошим коммуникатором -- слушает сам и делится информацией с другими.

- помогает карьерному росту подчиненных.

- имеет четкое видение стратегии команды.

- имеет ключевые технические навыки, которые помогают ему оказывать помощь команде. Ключевые особенности поведения, прежде всего, соответствуют лидерам малых и средних групп и команд и особенно актуальны для руководителей первого и второго уровня. Они включают в себя развитие и мотивацию подчиненных, а также донесение стратегии и ликвидация препятствий -- все жизненно важные виды деятельности руководителя, которые люди склонны забывать под гнетом повседневных обязанностей.

Проанализировав анализ особенностей управления коммуникациями на примере проекта "Кислород" от компании "Google" был сформулирован ряд выводов, а именно: Google Inc - это американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С первых дней Google сотрудники компании ставили под сомнение необходимость менеджеров. Чтобы найти ответ, Google запустила Oxygen Project ("Кислород") - двухлетнее масштабное исследование, целью которого было разработать собственную модель хорошего руководителя. Проект вырос в комплексную программу, которая измеряла ключевые показатели менеджеров и развивала их через общение и обучение. Так же исследователи применяли такие виды коммуникаций как: изучение рейтинга, отзывов, анализ данные интервью при увольнении, изучение данные из опросов сотрудников и аттестаций, проведение двойных слепых интервью, сравнение менеджеров по эффективности и оценкам от подчиненных. В итоге исследования, команда проекта "Кислород" пришла к выводу, что менеджеры действительно имеют значение.

Менеджер занимается многими важными задачами: мобилизует команду и не занимается микроуправлением, выражает заинтересованность и озабоченность трудовыми успехами членов группы и их личным благополучием, является продуктивным и ориентированным на результат, является хорошим коммуникатором -- слушает сам и делится информацией с другими, помогает карьерному росту подчиненных, имеет четкое видение стратегии команды, имеет ключевые технические навыки, которые помогают ему оказывать помощь команде, является хорошим тренером.

коммуникация управленческий менеджер труд



Заключение

Итак, коммуникации представляют собой контакты, связи с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Цель коммуникации - добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

По результатам теоретического анализа сформулирован ряд выводов, а именно: коммуникации- это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей. Существует четыре базовых элемента в процессе обмена информацией: отправитель; сообщение; канал; получатель. Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов.

Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача сообщения; 4) декодирование (интерпретация сообщения); 5) обратная связь; 6) "шум". Так же выведены основные этапы процесса коммуникации: этап посылки и кодирования, этап передачи, этап получения заключается, этап обратной связи.

Были рассмотрены виды и формы коммуникаций в организации, а также выявлены и рассмотрены барьеры на пути эффективных коммуникаций.

В ходе анализа особенностей управления коммуникациями на примере проекта "Кислород" от компании "Google" был сформулирован ряд выводов, а именно: Google Inc - это американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С первых дней Google сотрудники компании ставили под сомнение необходимость менеджеров.

Чтобы найти ответ, Google запустила Oxygen Project ("Кислород") - двухлетнее масштабное исследование, целью которого было разработать собственную модель хорошего руководителя. Проект вырос в комплексную программу, которая измеряла ключевые показатели менеджеров и развивала их через общение и обучение. Так же исследователи применяли такие виды коммуникаций как: изучение рейтинга, отзывов, анализ данные интервью при увольнении, изучение данные из опросов сотрудников и аттестаций, проведение двойных слепых интервью.

В итоге исследования, команда проекта "Кислород" пришла к выводу, что менеджеры действительно имеют значение. Менеджер занимается многими важными задачами: мобилизует команду и не занимается микроуправлением, выражает заинтересованность и озабоченность трудовыми успехами членов группы и их личным благополучием, является продуктивным и ориентированным на результат, является хорошим коммуникатором -- слушает сам и делится информацией с другими, помогает карьерному росту подчиненных, имеет четкое видение стратегии команды, имеет ключевые технические навыки, которые помогают ему оказывать помощь команде, является хорошим тренером.



Список литературы и используемых источников

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Упр. персоналом" / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2013. - 432с.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2014. - 224 с.

3. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2013. - N 8. - С. 44-46.

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2013. - 216 с.

5. Верхоглазенко В. Система комунникаций в организации // Консультант директора. - 2015. - №4. - С. 23-34

6. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2013. - 253 с.

7. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2322160-КХ

8. Громкова, М.Т. Организационное поведение / М.Т. Громкова - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 387 с.

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5. - С. 127-134

10. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2014. - 124 с.

11. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. - СПб.: Питер, 2014. - 369 с.

12. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2014. - 568 с.

13. Молл Е.Г. Организационное поведение / Е.Г. Молл. - 4-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2013. - 203 с.

14. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - / Д.В. Ньюстром. - 2-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2015. - 186 с.

15. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. / Т.М. Орлова. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во РАГС, 2013. - 394 с.

16. Почепцов, Г.Г. Теория и практика коммуникации. / Г.Г. Почепцов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014. - 703 с.

17. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. / В.А. Спивак. - 2-е изд., перераб. и доп СПб.: Питер, 2015. - 448 с.

18. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2015. - N 4. - С. 206-212.

19. Управление проектами: организационные механизмы/ Новиков Д.А. М.: ПМСОФТ, 2015. - 140 с.

Размещено на Allbest.ru

...