Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы анализа мотивации труда

1.1 Характеристика мотивации, как объекта исследования

1.2 Теоретические основы привлечения и удержания сотрудников в государственном лечебно-профилактическом учреждении

2. Анализ трудовых показателей

2.1 Общая характеристика ООО"SAW's", лесопилка

2.2 Анализ системы мотивации ООО"SAW's", лесопилка

3. Направления решений проблемы привлечения и удержания персонала на примере ООО"SAW's", лесопилка

Краткие выводы по вопросам работы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Привлечением персонала принято считать мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности лечебно-профилактического учреждения в кадрах за счет использования внутренних и внешних источников.

При привлечении персонала необходимо иметь четко сформулированные задачи и требования к работникам. При этом необходимо установить требования к персоналу, как со стороны лечебно-профилактического учреждения, так и со стороны его пациентов.

Привлекать и удерживать молодых специалистов в лечебно-профилактических учреждениях достаточно сложно, что вызвано различными причинами - заработная плата, сложность работы и психологическая нагрузка. В настоящее время, данная проблема привлечения и удержания сотрудников является актуальной.

Объектом изучения работы является ООО"SAW's", лесопилка.

Предмет изучения работы - привлечение и удержание сотрудников в государственном лечебно-профилактическом учреждении.

Цель работы - рассмотреть аспекты привлечения и удержания сотрудников государственного лечебно-профилактического учреждения на примере ООО"SAW's", лесопилка.

В соответствии с целью выделяются следующие задачи:

§ Рассмотреть общую характеристику и направления деятельности ООО"SAW's", лесопилка;

§ Изучить теоретические основы привлечения и удержания сотрудников в государственном лечебно-профилактическом учреждении;

§ Предложить пути решения обозначенной проблемы и пути ее оптимизации.



1. Теоретические основы анализа мотивации труда

1.1 Характеристика мотивации, как объекта исследования

Мотивация с французского "motif" означает побудительная причина, повод к тому или иному действию. [11] Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации. [11] Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Модель мотивации

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности, развития организма, личности и социальной группы. [6] Различают первичные и вторичные потребности. Первичные являются по своей природе физиологическими, врожденными, а вторичные - психологическими. В процессе работы человек стремится удовлетворить свои различные потребности: потребности в пище, жилище, одежде, потребности в успехе, принадлежности к социальной группе, самовыражении, власти. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Эволюция развития систем мотивации имеет достаточно длительный период, который можно разделить на восемь этапов:

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. [17]

На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными и от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты. [17]

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации. [17]

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

В период до 90-х годов, не было рынка труда, на котором взаимодействовали покупатель и продавец труда в лице работодателя и работника, не действовали законы рынка. Все было предрешено кем-то заранее, трудностями с поиском квалифицированных кадров не было, как и не было трудностей с поиском работы, так как существовала система распределения выпускников. Тем не менее, система мотивации на крупных предприятиях была достаточно развита. Существовала система распределения выпускников, работникам гарантировался пожизненный наем, продвижение по служебной лестнице, повышение квалификации за счет предприятия. А также большое распространение имели такие материальные и нематериальные стимулы, как премии за выполнение или перевыполнение плана, тринадцатая зарплата, талоны на питание, памятные подарки, доски почета, присвоение званий лучшего работника и другие социальные стимулы: детские сады, санатории, дома отдыха, спортклубы, медпункты, коллективное проведение досуга.

Несмотря на то, что ранее система мотивации на предприятиях была развита, она имела и свои недостатки:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем состояла в том, что оценка трудового вклада осуществлялась необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. [11]

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности управленцев, как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности инженерно-технических работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10 - 15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. [22]

Сегодня в России широко развиты следующие приемы мотивации: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное поощрение.

Сейчас руководство должно справляться с большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию отдельных сотрудников и всей команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее время?

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное поощрение каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести оплату сотрудникам проезда к месту работы и обратно, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также "сменить обстановку" можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор "сотрудника месяца". Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Мотив - то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. [6] Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов. [6]

Мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация (стимулирование) - создание условий для производительной работы. Внутренняя мотивация - это собственный интерес работника (рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 Связь мотивации и типов управления

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. [10]

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследователями показано, что высокая удовлетворенность работников своим трудом оказывает положительное влияние на работу персонала, так как высокая удовлетворенность работников в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

На рисунке 1.3 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда, из чего следует, что экономия на заработной плате не всегда выгодна организации.

Рисунок 1.3 Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой

Неудовлетворенность выполняемой работой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, появится текучесть кадров, то ее эффективность или способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Для более глубокого изучения мотивации, как объекта исследования, необходимо ознакомиться с историей развития знаний о мотивации.

1.2 Теоретические основы привлечения и удержания сотрудников в государственном лечебно-профилактическом учреждении

Привлечением персонала являются мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет использования внутренних и внешних источников.

При привлечении персонала необходимо иметь четко сформулированные задачи и требования к персоналу. При этом необходимо установить требования к персоналу, как со стороны организации, так и со стороны клиентов.

Привлеченные сотрудники не всегда задерживаются на предложенном рабочем месте. Часть из них будет уволена по инициативе работодателя - те, чьи качества выявились в процессе работы и были признаны не соответствующими установленным требованиям. Их квалификация и профессиональные качества оказались намного выше или намного ниже должности.

Ряд сотрудников покидает лечебно-профилактические учреждения вопреки желанию работодателя. Это свидетельствует о недостаточно организованном процессе удержания персонала и требует рассмотрения причин ухода работоспособных и полезных сотрудников.

Удержание персонала - это процесс организации и мотивации сотрудников, обеспечивающий стабильный допустимый уровень текучести персонала [5, с. 16].

Под текучестью персонала подразумевают движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом или неудовлетворенностью компании конкретным сотрудником.

Текучесть персонала разделяют на внутриорганизационную и внешнюю. Первая связана с перемещениями трудовых ресурсов внутри организации, вторая подразумевает перемещение трудовых ресурсов между другими компаниями, отраслями и даже сферами экономики.

Стоит отметить, что естественная текучесть (3-5% в год) может способствовать своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть в медицинском учреждении может вызывать большие экономические потери, а также способствует созданию организационных, кадровых, технологических и психологических трудностей.

Необходимо отметить, что текучесть кадров сожжет сказаться на тех сотрудниках, которые не намеревались уходить. Она также препятствует созданию эффективной рабочей команды и оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации [2, с. 24].

Основная причина увольнения персонала это неудовлетворенность сотрудников рабочим местом.

Неудовлетворенность может быть разложена на ряд факторов:

· низкий уровень оплаты труда (в сравнении со среднерыночным);

· несправедливая структура оплаты или ее нестабильность;

· длительное или неудобное время работы;

· неудовлетворительные условия труда;

· деспотичное или недоброжелательное руководство;

· удаленность дома от места работы;

· отсутствие перспектив обучения, повышения квалификации или продвижения;

· отсутствие системы адаптации персонала;

· случаи резких увольнений по инициативе руководства[2, с. 25].

Привлечение и удержание персонала являются процессами, оказывающими друг на друга взаимное влияние. Та должность, которая представляет интерес на трудовом рынке, явно обладает теми положительными характеристиками, которые делают ее привлекательной. Наиболее яркое доказательство такой привлекательности будет удовлетворенность сотрудника, который занимает такую должность.

Удовлетворенность своей должностью является фактором удержания сотрудника на данном месте. Удовлетворенность совей должностью, в свою очередь, зависит от гигиенических характеристик работы и наличия положительной мотивации.

Решающими факторами эффективности процессов привлечения и удержания персонала является разработка системы мотивации привлечения и удержания сотрудников. Этому должен предшествовать анализ причин демотивированности сотрудников, определение негативных факторов, ведущих к увольнению персонала, выявление факторов положительной мотивации, присущих таким организациям, как лечебно-профилактические учреждения.

Мотивацией является внутреннее состояние человека, которое связано с потребностями, активизирующее, стимулирующее и направляющее его действия к поставленной цели.

Человек пытается снизить напряжение, которое выражено в состоянии беспокойства или тревоги, возникающее из-за наличия какой-то потребности (не всегда осознаваемой).

Потребностью является испытываемая индивидом нехватка чего-либо, но необходимая ему для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Человек в процессе его трудовой деятельности стремится удовлетворить разные потребности как физиологические, так и социальные. Для очень многих людей, работа является лишь способом получения денег, которые в последствие тратятся на удовлетворение потребностей (например, биологических - жилье, одежда).

Профессиональная деятельность дает возможность человеку удовлетворить не только биологическую потребность, но и социальную.

Социальная потребность выражается в стремлении произвести положительное впечатление на окружающих, развивать хорошие отношения с людьми, самоутверждаться, пытаться повлиять на других людей, а также желание быть уверенным в завтрашнем дне [3, с. 84].

Тем не мене, не все потребности осознаются самим человеком.

Мотивация направлена на выявление таких потребностей и воздействие на них с целью активизации деятельности человека в направлении достижения определенной цели.

Проанализируем причины демотивированности сотрудников, характерные для организаций вне зависимости от их отраслевой принадлежности:

· чрезмерное вмешательство в процесс работы со стороны непосредственного руководства;

· недостаток или отсутствие психологической и организационной поддержки;

· отсутствие нужной информации;

· сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного, имеющего для него и его работы большое значение;

· отсутствие обратной связи, когда работник не знает результаты своего труда;

· неэффективное решение или нежелание руководителя решать служебные проблемы работника;

· некорректная оценка работника руководителем [2, с. 27].

Таким образом, необходима разработка системы мотивации труда, учитывающей специфику лечебно-профилактического учреждения.

Как уже отмечалось, система мотивации включает материальную и нематериальную части.

Материальная мотивация базируется на положении об оплате труда, принятом в организации.

Основными задачами системы оплаты труда в организации являются следующие:

· Одинаковая оплата за равноценный вид труда;

· Профессионально-квалификационные требования к сотруднику должны формировать уровень оплаты труда;

· Формирование размера оклада сотрудника с учетом нюансов трудового договора, касательно его должностных обязанностей;

· Более высокая оплата труда в условиях, имеющих отличие от нормальных;

· Обеспечение прозрачности системы оплаты труда, которая доступна к пониманию, как работодателями, так и работниками.

· Повышение мотивации специалистов, направленной на качественный результат их труда.

Таким образом, для привлечения и удержания медицинского персонала, необходимо использовать системы материальной и нематериальной мотивации.



2. Анализ трудовых показателей

2.1 Общая характеристика ООО"SAW's", лесопилка

Данная бизнес-идея заключается в создании организации - ООО(Общество с ограниченной ответственностью).

ООО"SAW's", лесопилка, контактный телефон: 8 (3912) 32-32-30 (Офис), 8-913-55-49-363 (Директор), 8-906-912-50-92 (Зам. директора).

Адрес: г.Красноярск, ул.Бограда 93, офис №5.

Организация занимается предоставлением услуг по обработке древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели.

Основная идея бизнеса - получение прибыли от основного вида деятельности. На начальном этапе работать будет только одна лесопилка

Основная цель деятельности - сушку древесины, распиловку, строгание и другие виды механической обработки древесины, в том числе профилирование пиломатериалов по кромке или по пласти, производство деревянных железнодорожных шпал и другой продукции шпалопиления, производство ненаборных деревянных покрытий для пола, производство древесной шерсти, древесной муки, щепы и стружки, пропитку и химическую обработку древесины консервантами или другими веществами.

Конкурентами в данной отрасли будут все лесопилки Красноярского края, однако цена на их услуги может превышать среднюю цену по Красноярскому краю. Общество же в начальный период(2,5 года) будет привлекать потребителей малой ценой на наши услуги, но при этом получая небольшую прибыль

До изобретения лесопилок роспуск леса повдоль либо не производился вовсе, либо производился с помощью специальной двухметровой пилы с длинными ручками. Пилили бревно вдвоем -- один человек находился на помосте сверху бревна (верхний пильщик), второй внизу, в яме. Раскрой бревна был физически очень тяжёлым и долгим занятием, к тому же на нижнего пильщика сыпался ворох опилок, а верхний должен был обладать недюжинной физической силой. Постоянство толщины доски зависело всецело от верхнего пильщика, который должен был направлять пилу по заранее намеченной линии. сотрудник мотивация труд

Производство досок и бруса путём ручного распиливания было очень дорогим, а о массовом выпуске пиломатериалов не могло идти и речи.

Однако технологии не стоят на месте и сегодня мы имеем уже такие станки как пилорама, многопильные и круглопильные станки и многое другое.

Основными потребителями являются строительные компании и строительные магазины. В основном они и будут пользоваться нашими услугами.

В городе Красноярске имеется несколько лесопилок. Самая большая из них - "СОЮЗ".

Описание делового риска

Основное направление бизнеса включает:

- сушку древесины;

- распиловку, строгание и другие виды механической обработки древесины, в том числе профилирование пиломатериалов по кромке или по пласти;

- производство деревянных железнодорожных шпал и другой продукции шпалопиления;

- производство ненаборных деревянных покрытий для пола;

- производство древесной шерсти, древесной муки, щепы и стружки;

- пропитку и химическую обработку древесины консервантами или другими веществами.

Основные группы клиентов:

- строительные компании;

-строительные магазины;

-физические лица готовые закупить продукцию оптом.

Удобным местом дислокации лесопилки будет является пригород Красноярска, т.к. наши товары будут покупаться не только в Красноярске, но и в Красноярском крае, в последствии и по России, в чем железная дорога будет большим подсобником в транспортировке грузов.

Возможность вахтовой работы на нашей лесопилке будет рассматриваться с ростом ее популярности. Возможна постройка общежитий и столовых для работников.

Принципами работы объекта, являются:

§ Стараться превосходить ожидания заказчиков посредством удовлетворения их потребностей;

§ Оказывать качественную, квалифицированную и специализированную услугу с момента обращения заказчика, которая должна осуществляться в оптимальные сроки;

§ Стремиться использовать в работе лесопилы современного оборудования и совершенствованию производственных помещений до европейского уровня, ориентироваться на мировые стандарты;

§ Повышать квалификацию персонала путем улучшения компетентности и профессионализма;

§ Анализировать результаты работы, использовать мировой опыт и внедрять новейшие технологии в работу предприятия.

Для наиболее результативного использования данной системы, используется ряд принципов:

· Ориентироваться на основные положения политики качества и избегать принятия решений, которые могут противоречить ей;

· Оказывать содействие в постоянном повышении квалификации работников персонала;

· Осуществлять обеспечение системы менеджмента качества необходимыми ресурсами;

· Направлять деятельность коллектива, подразделений и организации в целом на удовлетворение потребностей пациентов.

Для полноценного анализа существующего положения дел на предприятии необходимо провести анализ трудовых показателей, таких как численность и структура персонала фирмы, коэффициент текучести кадров. [18]

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.4).

Из таблица 2.4 видно, что общая численность персонала ООО"SAW's", лесопилка в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 8,7%, в основном это произошло за счет увеличения числа специалистов, на 28,57% и числа обслуживающего персонала на 28,57% по сравнению с прошлым годом. Увеличение численности персонала связано с открытием нового магазина. В общем, по всем категориям работников численность персонала меньше, чем по штатному расписанию на 6,00%, не хватает продавцов-консультантов и служащих, но в настоящее время ведется набор на соответствующие должности.

Таблица 2.1 - Анализ обеспечения ООО"SAW's", лесопилка рабочей силой

В структуре персонала наиболее многочисленна группа младшего торгового персонала и составляет 64%., это основной персонал торгового предприятия. Служащие составляют 17% от всей численности персонала ООО"SAW's", лесопилка. Самые немногочисленные группы это руководители и обслуживающий персонал составляют 5% и 7% соответствие.

Структура персонала ООО"SAW's", лесопилка приведена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура персонала ООО"SAW's", лесопилка

1 - Рабочие 1 разряда; 2 - руководители; 3 - специалисты; 4 - обслуживающий персонал; 5 - служащие.

Таблица 2.2 - Анализ квалификационного уровня продавцов-консультантов в 2015г

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Согласно таблицы 2.2 квалификационный уровень продавцов ниже планируемого, это связано с большой текучестью кадров, уходом лучших работников розницы, поэтому в структуре численности продавцов преобладают консультанты низшей категории (III категории).

Таблица 2.3 - Анализ движения рабочей силы

Показатель	Фактически
	2014	2015
1	2	3
Среднесписочная численность работников, чел.	115	121
в том числе продавцов, чел.	75	78
Списочное число работников на начало периода, чел.	117	120
в том числе продавцов, чел.	76	77
Принято работников, чел.	20	26
в том числе продавцов, чел.	15	25
Выбыло работников, чел.	17	24
в том числе продавцов, чел.	14	23
Из них в связи: - по собственному желанию	15	19
- в связи с уходом на пенсию		1
- за прогулы	2	2
Списочное число работников на конец периода, чел.	120	125
в том числе продавцов, чел.	77	79
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,12
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,12

По таблице 2.3 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2015 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового магазина, реализующих сантехнику. В 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась текучесть кадров с 0,08 до 0,12, это произошло за счет увеличения коэффициента текучести в сфере продавцов-консультантов с 0,11 до 0,17. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.



2.2 Анализ системы мотивации ООО"SAW's", лесопилка

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО"SAW's", лесопилка и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников торговой сети ООО"SAW's", лесопилка использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности". При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении 2. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился на основе компаний

ООО"SAW's", лесопилка, выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют рабочие 1 разряда.

Диагностика мотивационной структуры личности работников

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.2.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.2, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники торговой сети ООО"SAW's", лесопилка в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Рисунок 2.2 Мотивационные профили

Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО"SAW's", лесопилка, но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале "комфорт", т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО"SAW's", лесопилка примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".

Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой персонала.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.

Рисунок 2.3 - Соотношение степеней удовлетворенности работников

1 - высокая удовлетворенность

2 - средняя удовлетворенность

3 - низкая удовлетворенность

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рисунок 2.4).

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО"SAW's", лесопилка хорший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками торговой сети "Лаверна" и "Гала-центр", также продавцы участвуют корпоративных тренингах.

Рисунок 2.4 - Стороны трудовой деятельности, которые приносят удовлетворение в меньшей степени.

Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Продавцы-консультанты имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание, из расчета 50 рублей в сутки.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа продавцов предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому продавцы при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ООО"SAW's", лесопилка внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели работы. Каждому продавцу выдается форма за счет организации.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих продавцов-консультантов ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирмы и за выполнение плана продаж выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

В ООО"SAW's", лесопилка существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала. [23]



3. Направления решений проблемы привлечения и удержания персонала на примере ООО"SAW's", лесопилка

В качестве пути решения проблемы привлечения и удержания персонала в ООО"SAW's", лесопилка, можно рекомендовать построение системы материальной и нематериальной мотивации.

Отметим также, что необходимо формировать такую систему оплаты труда, которая включала бы многофакторную систему оценки компетенций должности, личностную компетенцию и результаты деятельности сотрудников.

Рассмотрим наиболее вероятные причины демотивации, характерные для работников анестезиологической службы:

§ физически и психологически сложный характер труда;

§ высокие темпы профессионального выгорания;

§ непонимание высшим руководством проблем рядовых сотрудников;

§ нескоординированность действий различных служб и, как следствие, возникновение проблем, ответственность за решение которых возлагается на конечного исполнителя медицинских услуг;

§ многоплановый характер работы (с пациентом, его родственниками, контролирующими и вышестоящими организациями);

§ низкий социальный статус работника медицинской организации;

§ невозможность участия рядового работника в решении вопросов управления организацией;

§ отсутствие реальной защиты профессиональной ответственности.

Эти факторы необходимо учитывать при формировании системы мотивации и совершенствовании условий работы.

Если сотрудник столкнулся во время работы с подобными демотиваторами, то они вызовут у него сильное недовольство, которое выражается в подрыве чувства гордости, снижении уверенности в себе, ощущение нестабильности своего служебного положения и сомнения в возможностях дальнейшего продвижения.

Отдельного рассмотрения требуют факторы нематериальной мотивации сотрудников анестезиологического отделения в частности и лечебно-профилактического учреждения в целом. Все они базируются на устранении факторов, вызывающих демотивацию, и направлены на их устранение или смягчение.

Перечислим основные направления, которых необходимо придерживаться при формировании системы нематериальной мотивации, для привлечения и удержания медицинского персонала.

Принятие во внимание идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники часто выдвигают множество идей и проявляют инициативу в самых разных областях - от профессиональных, организационных, до бытовых. Игнорирование предложений сотрудников лишает их чувства сопричастности и формирует пассивное отношение к инициативной деятельности.

Мотивационный фактор заключается в установлении порядка представления идей и предложений сотрудниками, рассмотрение их, а в случае успешного применения - закрепление за ними имени инициатора.

Необходимость наличия чувства причастности к организации.

Это особенно актуально для вспомогательного персонала. У работников может складываться впечатление, что они не являются ценными для организации, что на них обращают внимание только в случае острой надобности, касающейся их должностных обязанностей.

Подобная проблема может затрагивать не только отдельных сотрудников, но иногда и целые подразделения.

Мотивационный фактор: привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярное информирование их о происходящем в компании.

Потребность в личном и профессиональном росте, получения результатов работы.

В ситуации, когда сама специфика работы некоторых категорий медицинского персонала не дает возможности развиваться и достигать видимых, измеримых результатов, рутинная однообразная деятельность через какое-то время снижает внутреннюю мотивацию большинства сотрудников.

Мотивационный фактор: создание проектных заданий с краткосрочным эффектом, формирование и применение системы этапной, многосторонней и многофакторной оценки деятельности сотрудников.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Причиной может быть принятая в компании тактика не замечать успехов отдельных сотрудников или завышенные требования к персоналу. Так или иначе, но отсутствие ощутимых успехов не стимулирует сотрудника на успешную и продуктивную деятельность.

Мотивационный фактор: поощрение сотрудников за достижения с применением монетарной и немонетарной мотивации.

Предложенные рекомендации достаточно просты, но при этом должны стать частью системы управления персоналом. Подобные меры не позволят снижать эффективность труда и будут способствовать удержанию специалистов медицинского учреждения.

С помощью мотивации необходимо формировать и поддерживать положительное отношение сотрудника к своей работе. Это возможно в том случае, если сам процесс работы и ее конечные результаты помогают человеку удовлетворить его личные потребности.

Отдельно необходимо отметить рабочую среду, т.е. психологический климат в организации и коллективе, так как это имеет большое значение для психологического состояния сотрудника. В целом, элементы рабочей среды (психологический климат, условия труда, возможности профессионального и должностного развития, взаимоотношения с руководством и коллегами) оказывают влияние на удержание персонала.

Задача руководителя - сделать эту среду мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации сотрудников.

Для усиления мотивирующего воздействия рабочей среды необходима постоянная работа в таких направлениях, как:

o мотивация работников через организацию работ;

o системы материального и морального стимулирования;

o мотивация путем постановки целей;

o изменение графика работы;

o информирование работников.



Краткие выводы по вопросам работы

В результате проделанной работы, были рассмотрены теоретические особенности привлечения и удержания персонала в лечебно-профилактических учреждениях, а также рассмотрена специфика деятельности и направления формирования системы мотивации сотрудников ООО"SAW's", лесопилка

В качестве основных причин, демотивирующих вновь приходящий медицинский персонал, были выделены:

§ разочарование в величине заработной платы;

§ сложность самой работы и неудовлетворенная амбициозность;

§ физически и психологически сложный характер труда;

§ высокие темпы профессионального выгорания;

§ непонимание высшим руководством проблем рядовых сотрудников;

§ многоплановый характер работы (с пациентом, его родственниками, контролирующими и вышестоящими организациями);

§ низкий социальный статус работника медицинской организации;

§ невозможность участия рядового работника в решении вопросов управления организацией;

§ отсутствие реальной защиты профессиональной ответственности.

Большая нагрузка на медицинский персонал, ответственность и психологически сложный характер труда и его низка оплата препятствуют удержанию персонала анестезиологического отделения в частности и медицинского персонала лечебно-профилактического учреждения в целом.

...