Основы теории ограничений и бережливого производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основы теории ограничений и бережливого производства



1. История развития производственных систем

Рассмотрим краткую историю развития производственных систем, которые берут свое начало в 19 веке. Особое внимание к организации и управлению производственными процессами появилось уже при переходе от ремесленного производства к массовому производству в результате промышленного переворота, когда стал необходим высокий объем производства с низким уровнем затрат.

Американский инженер Ф.У. Тейлор (1856-1915) считается основоположником разработки принципов научной организации труда. Он предложил новые принципы организации труда, среди которых замена традиционных приемов выполнения работы методами и правилами, которые выработаны на основе опыта и специального изучения времени, необходимого для выполнения работы; отбор рабочих и систематическое обучение их новым приемам работы; отделение подготовки от исполнения, в частности, освобождение основного рабочего от выполнения функций, связанных с расчетом и подготовкой работ, и передача их специальным исполнителям. Тейлор предложил метод, который предусматривал разделение всех трудовых операций на простые трудовые действия и приемы, что приводило к устранению излишних и бесполезных операций (Рис. 1).

Ф. Тейлор и его единомышленники занимались рационализацией труда отдельного рабочего, при этом не уделяли внимание взаимосвязи и кооперации труда на предприятии. Этот вопрос решил американский ученый Г. Эмерсон (1853-1931). В своей книге «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) он впервые изложил систему научной организации и управления коллективным трудом.



Рис. 1. Модель массового производства

При этом он указывал на необходимость комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством с учетом их эффективности (понятие, введенное им впервые). Под эффективностью Г. Эмерсон понимал максимально выгодное соотношение между затратами и результатами. Значительный вклад в развитие организации производства внес французский исследователь А. Файоль (1841-1925), который создал систему управления производством, в основу которой легло разделение на функции: технические, коммерческие, финансовые, охраны, счетные, административные и задачи управления - предвидение, планирование, организация, координация и контроль (Рис. 2).

В 1913 году Г. Форд-старший (1863-1947) на принадлежащих ему автомобильных заводах, основываясь на развитии систем Ф. Тейлора и Г. Эмерсона, внедрил новую систему организации производства - поточное производство, которое характеризовалось следующими положениями: максимальное разделение труда, при котором все операции производственного процесса становятся простыми, и их могут выполнять даже рабочие низкой квалификации при очень напряженном темпе работы, который задавался скоростью движения конвейера; механизация и автоматизация процессов производства на основе разделения их на простейшие операции; последовательная стандартизация всех факторов производства, в том числе сырья, оборудования, инструмента, технологических режимов, трудовых приемом и форм организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Задачи управления по Файолю

На заводе Г. Форда был впервые использован сборочный конвейер. Благодаря этому в производство были внедрены такие новшества как организация предметных участков и линий с прямоточным характером производства (в дальнейшем они обеспечивали возможность автоматизации производственных процессов), высокий уровень стандартизации элементов производства, организацию системы внутризаводского транспорта и другое.

Благодаря внедрению конвейерной сборки и различных технических новшеств резко возросла производительности труда и снизилась себестоимость продукции - началось зарождение массового производства (Рис. 3).

Массовое производство определило развитие производственных систем и методологий менеджмента, соответствующих потребностям и нуждам того времени (Рис. 4). Методология менеджмента - это логическое и систематическое построение организации; совокупность методов, принципов и средств эффективного управления и развития организации.



Рис. 3. Особенности массового производства

Таким образом, мы видим, что к началу 90-х годов прошлого века накопилось большое количество знаний и методологий менеджмента (Рис. 5). Процесс насыщения знаниями определил необходимость их интеграции (Рис. 6). Поэтому на сегодняшний день принимаются попытки совместной интеграции и применения наиболее эффективных из них. В данной магистерской работе будет рассмотрена возможность совместного применения Теории ограничений и Бережливого производства в российских компаниях.



Рис. 4. Историческое развитие методологий менеджмента



Рис. 5. Количество публикаций по основным методологиям менеджмента в базе данных Scopus

Рис. 6. Схема этапов развития организационных изменений



2. Общая характеристика Теории ограничений

Теория ограничений (далее Theory of Constraints, TOC) - это методология управления, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, согласно которой, ни одна производственная система не может работать быстрее самой медленной своей составляющей. Иными словами, производственный участок, работающий с минимальной скоростью, или наименее производительный рабочий пост задают темп всему производственному процессу, являясь для него «ограничением» (constraint).

Рассмотрим в качестве примера производственную систему, состоящую из трех рабочих постов: А, В и С (Рис. 7). Операции, выполняемые на каждом из них при изготовлении одного изделия, занимают 2, 4 и 3 мин соответственно. Итак, рабочий пост В способен за один час выполнить 15 операций и служит, таким образом, ограничением для всего процесса, определяя его производительность, составляющую, соответственно, 15 изделий в час. Предположим, что мы, руководствуясь идеей о максимально полной загрузке производственных мощностей, заставим рабочий пост А работать с полной нагрузкой. В результате перед рабочим постом В будет быстро расти гора заготовок, которые он не сможет обработать с той же скоростью, что и пост А. Между тем рабочий пост С, способный пропустить 20 заготовок в час, останется недозагруженным и будет работать с производительностью, составляющей всего 75% от номинальной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Производственный процесс с ограничением

К сожалению, современные системы оценки работы подразделений и отдельных работников во многих компаниях фактически поощряют максимальную загрузку оборудования на всех операциях, включая рабочий пост А.

Выявив ресурсы, ограничивающие производственную мощность предприятия, мы получаем возможность бороться с неизбежными флуктуациями производственных процессов или ежедневно возникающими неполадками, которые Голдратт классифицирует следующим образом:

1) Зависимые события. Для наступления зависимого события должны предварительно произойти другое, предшествующее ему событие или серия событий.

2) Статистические флуктуации. Под ними понимают любые случайные отклонения в исходных данных, препятствующие точному прогнозированию важнейших факторов, влияющих на производственные характеристики предприятия.

Эти зависимые события и статистические флуктуации являются неизбежными спутниками повседневной жизни.

В реальном производстве системное ограничение может находиться в любой точке процесса, причем очень мало шансов на то, что оно связано с его первым этапом. Признавая этот факт, система DBR предлагает обращаться с ограничениями следующим образом. Системное ограничение (CCR), или контрольная точка, диктует, когда очередная заготовка должна поступить в процесс на обработку (Рис. 8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Система «барабан-буфер-веревка» (DBR)

Все ограничения, существующие до этой контрольной точки, должны быть выявлены, и производительность соответствующих операций доведена до такого уровня, при котором поддерживается требуемая производительность ограничивающей процесс операции. Контрольная точка служит тем барабаном, удары которого задают ритм всей системе и устанавливают уровень производительности производственного процесса в целом.

«Веревка» связывает начальную операцию с производительностью процесса в контрольной точке. Уровень запасов в той части процесса, которая обозначена термином «веревка», определяется производительностью «барабана» и наблюдаемой продолжительностью производственного цикла. Если, например, производительность операции, служащей «барабаном» для всего процесса, составляет 100 изделий в день, а продолжительность производственного цикла равна 10 дням, то «веревка» содержит запас, равный 1000 изделий.

Таким образом, применение синхронизированного поточного производства и системы DBR может служить хорошей отправной точкой для сокращения объемов незавершенного производства и зачастую продолжительности времени цикла, ограничивая темпы поступления заготовок на обработку в зависимости от производительности ограничивающей операции. В то же время эти системы не в состоянии преодолеть многие проблемы увеличения продолжительности цикла, обусловленные изготовлением изделий партиями и сопряженными с ним очередями и длительными переналадками оборудования. Хотя применение специальных приемов, например системы SMED, увеличивает общую производительность процесса только при условии их использования для увеличения производительности ограничивающей операции, такие системы, тем не менее, полезны для сокращения продолжительности остальных операций и снижения, таким образом, общих объемов незавершенного производства в процессе.

Система DBR обеспечивает высокую точность контроля уровня запасов на участке процесса от его начала до ограничения («веревка»). Ни при каких обстоятельствах новая работа не должна начинаться без соответствующего сигнала с выхода ограничивающей операции (контрольной точки). Не следует вмешиваться в работу системы DBR, и она самостоятельно будет поддерживать минимальный уровень запасов.

Буфер, или тот запас материалов, который предприятие сознательно размещает перед контрольной точкой процесса во избежание его остановок, поддерживает равномерный темп ударов «барабана» (производительность ограничивающей процесс операции или его контрольной точки). Буфер может находиться как непосредственно перед контрольной точкой процесса, так и быть равномерно распределенным по всем предшествующим операциям. Демпфирующую способность буфера устанавливают во время бесперебойной работы производственного процесса и определяют в зависимости от продолжительности производственного цикла от начала процесса до контрольной точки. Например, если требуется создать трехдневный буфер для контрольной точки, установленная производительность которой составляет 100 изделий в день, то его общий объем, буфера, распределенного по предшествующим операциям, должен быть равен 300 изделиям. Размещение этого буфера диктуется наблюдаемыми продолжительностями времени цикла: чем короче время цикла на операциях, предшествующих контрольной точке, тем меньше может быть допустимый объем буфера.

Поскольку производительность операции С в рассматриваемом примере выше, чем производительность операции В, то всегда остается возможность наверстать потери времени, допущенные на предшествующей операции. В то же время остановки на операции С могут вызывать временные перерывы с выходом готовой продукции и задержки с ее отгрузкой потребителям. Если соблюдение сроков отгрузки является критичным для предприятия, то ему следует иметь определенный запас готовой продукции на выходе процесса, который принято называть отгрузочным буфером. Этот запас обеспечивает бесперебойную отгрузку продукции потребителям при возникновении любых перебоев с выполнением операций, следующих за ограничением. Таким образом, система DBR требует наличия по крайней мере двух буферов - запаса материалов перед ограничивающей операцией и запаса готовой продукции на выходе процесса.

Управление резервными запасами (буферами) заключается в подборе и поддержании объемов запасов в буферах, обеспечивающих требуемую пропускную способность всего процесса. Голдратт установил три уровня объема буфера в зависимости от срочности его пополнения - нормальный (ОК), наблюдай и планируй (требующий наблюдения и планового пополнения), действуй (требующий немедленных действий) (Рис. 9). Такая классификация применима как к буферу, находящемуся внутри процесса перед ограничением, так и к отгрузочным буферам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Статус буфера

На схеме, представленной на Рис. 9, потоки работ направлены справа налево, а ось времени - слева направо. Возможно альтернативное изображение процесса, когда поток изделий движется слева направо, а ось времени направлена в противоположную сторону. До тех пор пока уровень запасов в буфере находится в зоне ОК, он считается приемлемым и не требующим пополнения. При таком объеме буфер способен справляться с естественными вариациями производительности операций. Снижение уровня запасов в буфере, при котором его объем попадает в среднюю зону, служит предупреждением о необходимости разработки плана пополнения буфера, чтобы перевести его в зону ОК. Дальнейшее уменьшение объема буфера до уровня, находящегося в третьей зоне - крайней слева, угрожает нормальному выполнению ограничивающей операции или нарушению сроков отгрузки готовой продукции.

Голдратт и Фокс (Goldratt and Fox, 1986) обосновывают деление объема буфера на три зоны. Необходимо всегда планировать работу для зоны «действие», которая ближе всего находится к ограничению.

В непосредственной близости от ограничивающей операции всегда должен присутствовать некоторый запас, защищающий ее от остановки из-за отсутствия материалов для обработки. Приемлемо или даже желательно, чтобы какая-то часть запасов уходила из зоны ОK, которая находится дальше всего от зоны ограничения. Если буфер всегда наполнен, то предприятие имеет слишком большой запас для обеспечения функционирования без вынужденных остановок операции, ограничивающей процесс.

Пополнение внутреннего буфера перед ограничением может обеспечиваться за счет ускоренного выполнения предшествующих операций. Срочный заказ может быть также проведен через последующие операций в обход всех остальных работ, но потери времени на ограничивающей операции никогда не могут быть компенсированы.

Как и любая методология управления, Теория ограничений имеет свои принципы, к основным из которых можно отнести следующие.

1) Системы как цепи

Основной идеей Теории ограничений является рассмотрение системы как совокупности цепей. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

2) Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Ранее это было продемонстрировано на примере производственной системы (Рис. 3). Если каждый элемент системы работает с максимально эффективно, это не означает, что система в целом будет функционировать на таком же уровне эффективности.

3) Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, состоящей из причин и их следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

4) Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов, сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

5) Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом («Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?»)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция - худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему - нет смысла возвращаться к ней снова» - явный пример инерционности в сознании менеджеров.

6) Физические и организационные ограничения

Большинство причин ограничений системы являются не физическими, а организационными. Если физические ограничения можно довольно просто выявить и устранять, то организационные ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от физических ограничений. Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей - все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

7) Идеи - это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Основные принципы Теории ограничений подразумевают существование определенных методов и инструментов.

Метод «барабан-буфер-веревка» является основополагающим в Теории ограничений и отвечает принципам синхронизированного поточного производства. На Рис. 7 изображено, что в соответствии с принципами синхронизированного поточного производства операция, выполняемая на станке Б, служит для рассматриваемого процесса ограничением, задающим ритм, в котором заготовки должны поступать на обработку. Образно говоря, операция Б выступает в роли барабана, задающего темп движения шеренги солдат. Если же продолжить аналогию с часовым механизмом, то эта операция служит тем маятником, который диктует скорость вращения всех его шестеренок.

Под «веревкой» понимают ту связь, с помощью которой операция Б запускает весь процесс. Как утверждают Голдратт и Фокс (Goldratt and Fox, 1986), на сборочных линиях Форда эта «веревка» имела вполне материальную природу - в ее качестве выступала лента сборочного конвейера. В производственных системах канбан «веревками» служат информационные связи.

Любые простои на ограничивающей операции из-за отсутствия заготовок в дальнейшем не могут быть компенсированы, и для их предупреждения перед операцией В создают резервный запас заготовок, или буфер. Этот запас материалов является единственным плановым запасом во всем процессе, имеющим своей целью предупредить пребывание станка Б на «голодном пайке». Наличие этого буфера делает ограничивающую операцию независимой от любых отклонений или проблем, возникающих на предшествующих ей операциях. Например, непредвиденные простои или появление неисправимого брака на операции А при наличии буфера не приводит к остановке операции Б. После решения возникших на операции А проблем она благодаря имеющемуся запасу производительности может достаточно быстро пополнить израсходованный буфер перед операцией Б. В теории ограничений запас материалов перед ограничивающей операцией принято называть внутренним буфером перед ограничением.

Другими словами, метод «барабан-буфер-веревка» задает следующие принципы Теории ограничений:

1) «барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;

2) «буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

3) «верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Другой метод Теории ограничений - «управленческий учет по ТОС», в отличии от традиционного управленческого учета использует такие понятия как: «производительность по денежному потоку», «вложения» и «операционные расходы», в качестве инструментов для принятия управленческих решений. Он полностью опровергает систему распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги. В то время как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределенных фиксированных затрат влечет за собой иные управленческие решения, которые могут повлиять на стратегию, ценообразование, конкурентное положение компании.

Инструменты, разработанные Голдраттом для ТОС, построены по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение. К таким инструментам относится дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований. Правила, по которым применяются данные инструменты называются «Критерии проверки логических построений»

Элияху Голдратт сформулировал пять направляющих шагов Теории ограничений, которые делают реорганизацию системы быстрой и эффективной.

1) Найти ограничение системы. Необходимо определить, какое звено системы является слабейшим с меньшей пропускной способностью, какова природа этого ограничения?

2) Ослабить влияние ограничения системы. Необходимо определить, как использовать пропускную способность ограничения максимально без существенных дополнительных затрат. Тем самым, увеличивая пропускную способность и эффективность работы всей системы.

3) Сосредоточить все усилия на ограничении. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), необходимо настроить систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Возможно, необходимо ослабить производственную мощность одних частей системы и ускорить другие. Затем необходимо проанализировать полученные результаты реорганизации системы: задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если ограничение больше не является ограничением и не сдерживает работу системы, то можно переходить к шагу 5. Если ограничение еще существует, то необходим шаг 4.

4) Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. Этот этап подразумевает реализацию идей масштабных изменений системы, таких как реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и так далее. На этом этапе могут потребоваться значительные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому прежде чем переходить к этому этапу, необходимо удостовериться, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить, и в результате чего, ограничивающий элемент обязательно будет снят.

5) Вернуться к первому шагу. Если на предыдущих этапах ограничение снято, необходимо вернуться на первый шаг и начать цикл заново. Задачей последующего цикла является определить следующий элемент, ограничивающий производственную систему. Необходимо постоянно искать и устранять ограничивающие систему элементы, так как вследствие взаимозависимости и вариабельности каждое изменение системы оказывает воздействия на ограничения, от которых мы уже избавились ранее. Поэтому вновь может понадобиться обратить внимание на устраненные прежде ограничения и внести соответствующие системные изменения.

Пять направляющих шагов Элияху Голдратта напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях (что изменять, на что изменять, как осуществить перемены). Чтобы понять, что именно менять, мы делаем шаг 1- ищем ограничение системы. Чтобы выяснить, на что изменять, мы решаем, как ослабить ограничение и вносим изменения в работу системы - шаги 2 и 3. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то полностью снимаем ограничение - шаг 4. На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены»



3. Общая характеристика Бережливого производства

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

1) сокращение затрат, в том числе трудовых;

2) сокращение сроков разработки новой продукции;

3) сокращение сроков создания продукции;

4) сокращение производственных и складских площадей;

5) гарантия поставки продукции заказчику;

6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

1) устранение потерь во всех их формах;

2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;

3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.

2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.

3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.

4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.

5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.

6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.

7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

1) Определение ценности продукта.

2) Определение потока создания ценности продукта.

3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.

4) Вытягивание продукта потребителем.

5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.

2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.

3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.

4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.

5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Процесс улучшений



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Схема связи инструментов Бережливого производства

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.

2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.

3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.

4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.

5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12. Алгоритм внедрения концепции «Lean Production» по Джеймсу Вумеку

6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.

7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

4. Сравнительный анализ теории ограничений и бережливого производства

Теория ограничений и Бережливое производство - обе методологии улучшения производственной эффективности. Однако они имеют довольно разные подходы к управлению улучшениями (Таблица 1).

1) Теория ограничений основывается на выявлении и избавлении от ограничений, которые уменьшают пропускную способность производственного процесса. Таким образом, успешное применение этой методологии позволяет увеличить производительность процесса.

2) Бережливое производство основывается на избавлении от потерь в производственном процессе. Таким образом, успешное применение этой методологии позволяет избавиться от производственных затрат.

Таким образом, Теория ограничений и Бережливое производство объединяются в следующем:

· Закуп и производство деталей осуществляется строго исходя из их необходимости, и продиктовано рыночным спросом и производственной мощностью ограничений.

· Обе методологии декларируют не делать того, в чем нет необходимости, таким образом, исключая перепроизводство.

· Обе методологии декларируют избегать хранения деталей, и производить небольшие партии строго согласно рыночному спросу на них.

· Обе методологии используют «вытягивающую» производственную систему.



Сравнительные характеристики Теории ограничений и Бережливого производства

	Теория ограничений	Бережливое производство
Цель	Увеличение пропускной способности	Избавление от потерь
Предмет воздействия	Точечное воздействие на ограничение (до тех пор, пока не перестанет им быть)	Широкое воздействие на избавлении от потерь в производственных процессах
Результат	Увеличение производительности процессов	Снижение производственных затрат
Запасы	Поддержание определенного уровня запасов для увеличения пропускной способности ограничения	Полное избавление от запасов
Такт	Такт определяет ограничение (барабан)	Такт определяет конечный потребитель
Поток	Выравнивание потока	Выравнивание потока

· Поток процесса и поток ценности является начальным этапом программы улучшений.

· Обе методологии фокусируются на постоянном совершенствовании процессов.

· Обе методологии признают, что непрерывными улучшения должны быть и охватывать всю компанию, а не только отдельные участки производственной цепи.

· Улучшения должны повысить ценность продукта с точки зрения клиента.

Теория ограничений и Бережливое производство не совпадают в следующем:

· Применение Теории ограничений не приводит к потере рабочих мест, потому что фокусируется на увеличении пропускной способности, а не только сокращения расходов.

· Теория ограничений является дешевым и быстрее быстрым способом получить оперативные меры по улучшению производственных процессов.

Таким образом, методологии отличаются в ряде ключевых областей, и можно увидеть, что ТОС имеет ряд преимуществ:

· Бережливое производство рассматривает производство как некоторую совокупность, каждая часть которой может быть улучшена индивидуально. В то время как Теория ограничений фокусируется на ограничении, улучшения которого в будущем дадут наибольшее повышение эффективности работы всей системы. Далее будут осуществляться улучшения в других ограничивающих систему места, при этом приоритетом остается ограничивающий ресурс.

· Бережливое производство стремится сократить срок выполнения заказа, запасы на всех этапах производства и, следовательно, расходы за счет ликвидации потерь. В то время как Теория ограничений стремится сократить срок выполнения заказа, запасы на всех этапах производства для увеличения мощности и пропускной способности.

· Бережливое производства способствует максимально эффективному использованию ресурсов, в то время как Теория ограничений способствует максимальной гибкости ресурсов.

· Бережливое производство стремится избавиться от запасов, неиспользуемых мощностей и вариабельности (изменчивости), в то время как Теория ограничений признает, что вариабельность никогда не может быть устранена полностью. Однако можно защититься ее последствий при помощи временных буферов, в то время как защитные мощности и запасы могут защитить Проход от вариабельности в снабжении.

Таким образом, инструменты Теории ограничений могут обеспечить приоритетность инструментов Бережливого производства. Интегрированное использование этих двух методологий менеджмента позволяет получить больший эффект от увеличения пропускной способности, чем только от снижения затрат и потерь с помощью инструментов Бережливого производства.

Другими словами, ТОС направляет усилия Бережливого производства по усовершенствованию производственных процессов не только туда, где они будут наиболее выгодными, но и позволяет найти участки для будущего роста компании.



Выводы

Таким образом, были изложены основные теоретические аспекты двух методологий менеджмента: Теории ограничений и Бережливого производства.

Была выделена основная идея Бережливого производства - снижение издержек и повешение качества производственных процессов. Также был описан исторический процесс формирования бережливого производства, определены возможные потери на производстве, связанные с производством избыточной продукции, простоями, транспортировкой, запасами и так далее. Были обозначены основные принципы концепции, вытекающие один из другого, описаны основные инструменты и алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку.

Таким образом, Бережливое производство - это не просто набор инструментов, но и определенное мышление компании, ее философия. Также можно заметить, что каждый инструмент и элемент системы занимают определенное место в концепции Бережливого производства и эффективно работают лишь в совокупности.

Однако так как конечной целью Бережливого производства является совершенствование всей деятельности компании, возникает вопрос, с чего начинать процесс улучшений? На данном этапе могут возникнуть конфликты, когда каждый отдел считает, что именно ему должен отдаваться приоритет. В данном случае Теория ограничений обеспечивает методологию определения приоритетных областей и улучшения фокусировки Бережливого производства, там, где они будут иметь наибольшее воздействие - на ограничении. Исследованию вопроса интегрированного применения Теории ограничений и «бережливого производства» посвящена третья глава данной магистерской работы. Вторая глава магистерской диссертации содержит результаты исследования российской бизнес среды на предмет распространения и применения Теории ограничений и Бережливого производства.



Список использованной литературы

1) Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс; Пер. сангл. - 7-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2013.

2) Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010.

3) Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

4) Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. 440 с.

5) Детмер У. Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия / Уильям Детмер, Эли Шрагенхайм; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 330 с.

6) Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7) Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр деловых навыков, 2005. - с. 78

8) Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

9) Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

10) Исследование распространения бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года // Сайт Института комплексных стратегических исследований: URL: http://www.icss.ac.ru/. (Дата обращения: 05.02.2015).

11) Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 218 с.

...