Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Саранский телевизионный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, роль и значение стратегии в системе управления предприятием. Классификация стратегий развития предприятия.

1.2 Процесс разработки стратегии развития предприятия.

1.3 Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия.

Глава 2. Практика разработки стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод».

2.1 Характеристика существующей стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод»

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, роль и значение стратегии в системе управления предприятием. Классификация стратегий развития предприятия

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегическое управление - это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала организации и поддержание ее стратегической способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Основными задачами стратегического управления, необходимыми для достижения его главной цели, являются:

§ формирование стратегического направления развития организации;

§ превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий;

§ эффективная реализация выбранной стратегии для достижения поставленных целей;

§ координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых результатов;

§ оценка проделанной работы и внесение корректив в долгосрочные планы и основные направления деятельности.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; процесса целеполагания; выбор стратегии; реализация стратегии; оценки и контроля выполнения стратегии (рис. 1). Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. [1].

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Стратегия организации - это генеральный план развития организации, учитывающий воздействия факторов внешней среды, возможности и угрозы предприятия, охватывающий все оптимальные варианты достижения ключевых целей развития при минимальных затратах и максимально возможных прибыли и рентабельности [2].

Стратегия определяет рамки будущего развития организации, а именно то, какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать и то, каким образом будут "проинсталлированы" бизнес-процессы компании. В тоже время, основой управления бизнесом является не просто разработка стратегии, а и ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией. Стратегия представляет собой комплексный план управления бизнесом организации. Она направлена на укрепление рыночного положения компании и обеспечение координации действий подразделений с возможностью успешно конкурировать на рынке, привлекать клиентов и достигать глобальных целей.

Фактически стратегия - это набор рекомендаций, которых компания планирует придерживаться для достижения поставленной цели. Иными словами, стратегия - это не только то, чем компания будет заниматься в будущем, но и ограничения: чем компания не планирует заниматься.

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Разработка стратегии организации играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации, рассмотрим основные аспекты:

Таблица 1.1.

Аспект роли стратегии	Сущность аспекта
1.Стратегия как достижимый идеал	Основная задача стратегии -- отображение перспективного развития предприятия. Достижимость определенного состояния предприятия, его положение в хозяйственной среде определяются связанностью прошлого и будущего, которая должна быть реализована в стратегии.
2.Стратегия как интегратор	В ходе разработки и реализации стратегии интегрируются: · интересы субъектов -- участников процесса разработки и реализации стратегии; · функции подразделений предприятия; · потоки материальных, финансовых и информационных ресурсов; · элементы интеллектуального капитала между собой и материальными активами; · функциональные подсистемы, представляющие собой системную структуру предприятия.
3.Стратегия как образец для имитации	Имеется в виду ретроспективный сравнительный анализ ранее разработанной стратегии, использующейся в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием, а также все реакции внешней среды на эти действия.
4.Стратегия как основа реагирования на внешние события	Стратегия рассматривается как внутрифирменный механизм, непрерывно обеспечивающий ответ на новые стратегические проблемы.
5.Стратегия как конкурентная позиция предприятия	Теоретики конкурентной стратегии, например М. Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать выигрышные позиции в рыночной среде. Согласно теории позиционирования, ключ к стратегическому успеху -- это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий. Суть теории позиционирования в отрасли, на территории, в административном пространстве [109]: результаты деятельности предприятия определяются занимаемой им позицией в отрасли, в городе, по отношению к местной или федеральной администрации.

Результативность принимаемых стратегических решений зависит не только от эффективности выбираемых стратегий (их ситуационности, уникальности, гибкой адекватности), но и от понимания того, к каким типам относятся эти стратегии и в какие классификационные рамки они вписывается. Это сделать довольно сложно, так как существует большое многообразие стратегий и признаков их классификации, используемых различными авторами (таблица 1.2)[14,с.23]

Таблица 1.2

Признаки классификации	Виды стратегии
Уровень планирования стратегии	Корпоративная (формирование и управление сбалансированным продуктовым портфелем организации) Конкурентная (деловая) (установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции организации в отдельных сферах деятельности) Функциональная (обеспечение эффективного поведения функциональных подразделений в рамках корпоративной и деловой стратегии) 1.стратегия маркетинга 2.финансовая стратегия 3.социальная стратегия 4.стартгия НИОКР 5.стратгия внешнеэкономической деятельности 6.экономическая стратегия 7.производственная стратегия
Способ развития организации	Виды корпоративной стратегии: 1.ограниченный рост (выбирают организации, находящиеся в зрелых отраслях, которые полностью удовлетворены своим положением) - защита положения на рынке -рационализация рынка 2.стратегия роста (предусматривает повышение уровня развития организации на предыдущим периодом) 2.1 стратегия концентрированного роста 2.1.1 стратегия интенсификация усилий на рынке (стратегия обеспечивает выживание и конкурентные преимущества организации за счет увеличения объема продаж, имеющихся товаров на существующих рынках) 2.1.2 стратегия развития рынка (обеспечивает рост за счет новых рынков для уже производимых товаров и услуг) 2.1.3 стратегия развития продукта(инновация) (направлена на рост продаж за счет разработки или улучшения товаров на освоенном рынке) 2.2 стратегия интегрированного роста 2.2.1 горизонтальная интеграция (объединение организаций, функционирующих в одной области деятельности) 2.2.2 вертикальная интеграция (процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку) - стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками) - стратегия прямой вертикальной интеграции (контроль над посредниками) 2.3 диверсифицированный рост (получение дополнительной прибыли за счет эффекта синергии) 2.3.1 связанная( концентрическая) диверсификация (основана на поиске дополнительных возможностей выпуска новых видов продукции, заключенных в существ. бизнесе) 2.3.2 стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск нового вида продукта на существующий рынок) 2.3.3 несвязанная(конгломератная) диверсификация (расширение фирмы за счет производства новых товаров, технологически несвязанных с выпускаемой продукцией на новые рынки сбыта) 3.стартегия сокращения 3.1 «отсечение лишнего» (отказ от бизнес единиц не обязательно убыточных) 3.2 «сбор урожая» (Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений, с последующей продажей бизнеса) 3.3. «Сокращение расходов» (Присутствие на рынке со значительным снижением издержек, избавлением от непрофильных активов, оптимизацией товарной линейки) 3.4 «ликвидации» (Уход с рынка, прекращение производства) 4.комбинированная стратегия
Позиция организации на рынке	Деловые (конкурентные) стратегии поведения делятся на : - наступательные Виды: 1. стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; 2.стратегия использования слабых сторон конкурентов; - сконцентрироваться на регионах; - сконцентрироваться на сегментах рынка; - работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована. - атаковать конкурентов, товары ,которых плохо рекламируются, которые не имеют торговой марки и плохое маркетинговое обеспечение. 3.стратения одновременного наступления на нескольких фронтах. 4.стратегия захвата незанятых пространств. 5.стратегия партизанской войны (стратегия основана на принципе «удар-выход») 6.стратегия учреждающих ударов. - оборонительные Выделяют след. пути защиты: 1) попытка помешать конкурентам начать наступательные действия; 2)доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовится к атаке. 3)целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, конкурентам внушается, что их потери могут быть нежели, чем выигрыш.
Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ	1)лидерство в издержках 2)стратегия дифференциации (п/п стремится к уникальности, эксклюзивности в аспектах важных для потребителя) 3)стратегия фокусирования (ориентация на каком-либо сегменте или нише рынка, которые могут быть определены исходя из географ. положения, уровня дохода населения и т.д.) 4)стратегия первопроходцев (фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар или услугу) 5)стратегия синергизма

Итак, можно сделать вывод, что для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Рассмотрим классификацию Ф. Котлера, основанную на цикле развития предприятия (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Цикл развития предприятия

Стратегия	Стадия цикла развития предприятия	Основные средства реализации
1. Рост	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)	- проникновение на рынок - развитие рынка - разработка товара - диверсификация
2. Стабилизация	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)	- экономия - структурная перестройка
3. Выживание	Стадия выживания (угроза банкротства)	- перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление)

Данная классификация демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

1.2 Процесс разработки стратегии развития предприятия

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов процесса разработки стратегии организации, является полная и достоверная информации.

Общая схема разработки стратегии изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Общая схема разработки стратегии

Рассмотрим процесс разработки стратегии более подробно.

Первый этап - стратегический анализ среды организации.

На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации - это совокупность всех факторов, находящихся за пределами организации и влияющих на его деятельность. Она состоит из микро- и макроокружения.

Основное назначение стратегического анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности организации в будущем и угрозы, которые могут для нее возникнуть, для того чтобы правильно определить стратегию и общую политику организации. Анализ макроокружения проводится с помощью PEST анализа. Данный анализ выявляет и оценивает влияние факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации. Выделяют 4 группы факторов, наиболее существенных для разработки стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Организация оценивает влияние макроокружения, для того чтобы заранее настроится на предполагаемые в нем изменения и приспособиться к ним.

Следующим важным аспектом стратегического анализа является оценка ситуации в отрасли. Общий порядок анализа ситуации в отрасли и оценки конкуренции в ней следующий:

· анализ основных экономических показателей отрасли;

· анализ движущих сил, вызывающих изменения в отрасли;

· стратегический анализ конкурентной среды в отрасли;

· выявление ключевых факторов успеха в отрасли;

· определение стратегической отраслевой привлекательности.

Анализ основных экономических показателей отрасли проводится путем изучения следующих основных факторов: доля рынка и темпы роста, уровень отраслевой конкуренции, число конкурентов и их относительные размеры, преобладающая тенденция интеграции, входные/выходные барьеры, природа и темпы технологических изменений, характеристики продуктов и потребителей, масштабы экономии и «кривая опыта», отраслевая рентабельность.

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать, следовательно, они имеют большое значение при разработке стратегии.

Анализ движущих сил отрасли позволяет определить направление и интенсивность отраслевых изменений. Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом.

Наиболее общие движущие силы:

· изменение динамики спроса на продукт в долгосрочной перспективе в долгосрочном периоде;

· изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

· продуктовые и технологические инновации;

· вхождение и выход из отрасли крупнейших предприятий;

· распространение ноу-хау;

· усиление глобализации отрасли;

· изменение структуры затрат и производительности;

· изменения в законодательстве и политике правительства;

· изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Стратегический анализ конкурентной среды включает оценку сил, определяющих конкурентный климат в отрасли. Инструментом анализа конкуренции является модель конкурентных сил М. Портера, позволяющая не только оценить текущее состояние отрасли, но и определить ее движущие силы и их динамику.



Рис. 1.2

Внутренняя среда организации - это все факторы, находящиеся в пределах организации и оказывающие постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Метод, который используется для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой. Данный метод предполагает проведение комплексного анализа внутренних ресурсов и потенциала предприятия и направлен на оценку текущего состояния бизнеса, его слабых и сильных сторон. Конечной целью управленческой диагностики является предоставление информации менеджерами и другими заинтересованными лицами для принятия адекватных стратегических решений.

Управленческая диагностика проводится по всем направлениям деятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы и учет, управление кадрами, организация общего управления, организационная структура.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие слабые и сильные стороны организации, стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения организации с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.

На основании результатов стратегического анализа внутренней среды организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон, который в дальнейшем включаются в SWOT-анализ.

Одним из основных вопросов стратегического анализа внутренней среды является оценка конкурентоспособности предприятия по ценам и издержкам.

Стратегический анализ уровня издержек основан на идентификации относительно автономных видов деятельности и бизнес-процессов по стадиям увеличения издержек. Последние принято разделять на производство продукции и результаты по продукции и услугам для внутреннего потребления (накладные расходы). В отличии от управленческого учета, при стратегическом анализе издержек анализируются также издержки потребителя при приобретении товара. Стратегический анализ затрат позволяет определить, какие внутренние производственные организационные процессы являются источником стратегического преимущества, а какие приводят к ослаблению конкурентоспособности организации с точки зрения издержек.

Цепочка затрат (ценностей) является логическим продолжением стратегического анализа издержек. Цепочка ценностей представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции. Впервые эту модель для стратегического анализа издержек предложил М. Портер. Анализ цепочки ценностей позволяет определить стратегически важные действия (с момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов), которые необходимо осуществлять эффективнее или на которые затрачивать меньше средств, в целях поиска источников для преимуществ перед конкурентами.

Вспомогательная деятельность	Общее руководство	Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем
Основная деятельность	Материально-техническое обеспечение	Производство	Доставка товара до потребителя	Маркетинг и продажа	Обслуживание (ремонт и др.)

Рис. 1.3 Цепочка ценностей М.Портера

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия является SWOT-анализ. Технология его проведения предусматривает составление матрицы, в которой устанавливаются цепочки связей между возможностями и угрозами, слабыми и сильными сторонами предприятия, на основе которых в дальнейшем формируются стратегические альтернативы развития.

Второй этап - формирование видения, миссии, целей организации.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организации, какой она должна стать, к чему стремится. Видение - это образ желаемого будущего. Период отдаленности во времени формируемого образа предприятия может быть различным - от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение организации тесно связано с определением миссии и целей организации.

В отличие от видения, миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет общее направление ее развития. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы отражать текущие достижения и выражать будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые в свою очередь являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации или желаемый результат, который организация стремится достичь.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде организации;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, например по функциональным областям (производственные, маркетинговые, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные и др.) по времени (долгосрочные и краткосрочные), а также формируются стратегические и тактические цели. Деятельность предприятий разнообразна, поэтому можно выделить основные направления, в рамках которых организация определяет свои цели.

Таблица 1.4

Направления	Основные составляющие цели
Прибыльность	Объём прибыли, рентабельность, доход на инвестиционный капитал, отношение прибыли к объёму продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объёме продаж и т.п.
Производительность	Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объём производимой в единицу времени продукции и т.п.
Инновации	Новые способы ведения бизнеса, затраты на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объёмы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок
Продукция	Объём продаж т прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий), цели могут связы с выведением нового продукта на рынок
Финансовые ресурсы	Структура капитала, движение денежной наличности, выпуск ценных бумаг, величина оборотного капитала, выплата дивидендов
Управленческие аспекты	Качество менеджмента (величина управленческого потенциала предприятия)
Персонал	Выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников
Социальная ответственность	Оказание помощи обществу (объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.)

Цели должны быть согласованными с миссией предприятия и между собой. Также их следует согласовывать с теми сотрудниками, которым предстоит их выполнять. Обеспечение непротиворечивости целей организации достигается путем разработки дерева целей, т.е. конкретизации и детализации главной стратегической цели и определения путей ее достижения. Построение «дерева целей» организации производится сверху вниз - от генеральной цели к конкретным целям и задачам.

При практическом использовании «дерева целей» должны соблюдаться следующие правила:

· общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;

· реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

· в основании «дерева целей» должны лежать задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В различных организациях процесс целеполагания может быть полностью централизованным, полностью децентрализованным либо проходить на различных уровнях управления. В качестве инструментария выработки целей организации могут служить имитационное моделирование и экспертные методы (мозговой штурм, метод Дельфи, сценарии будущего).

Третий этап - поиск и оценка рыночных возможностей. Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных элементов, представленных на рисунке 1.4.

Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. Выявление таких потребностей производится по схеме: “Формулирование гипотез - Полевая проверка”.



Рис 1.4. Поиск рыночных возможностей

Источником для построения гипотез могут служить: прежний опыт деятельности руководителя или рабочей группы по разработке стратегии; предложения персонала предприятия; опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников); инновации конкурентов.

Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия потенциалу предприятия, оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики. Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.

Далее оценивается емкость рынка. Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь. Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т.п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников. Поскольку ожидаемый объем сбыта, известен из предыдущих исследований, определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает: стоимость разработки продукции; закупочную стоимость материалов, стоимость производства продукции; стоимость хранения (плюс определенный процент потерь); стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.); заработную плату персонала. Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:

Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой. Стоимость материалов (для торговых предприятий - закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок. Заработные платы определяются на основании средних, сложившихся на рынке для аналогичного персонала.

Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.

Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом рассчитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.

Стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе. Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.

Далее этап - «выбор возможностей». На этом этапе остается обычно две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу предприятия.

Для облегчения выбора при разработке стратегий предприятием может быть использован такой метод оценки как оценочная матрица.

Таблица 1.5 Оценочная матрица

В графе “Потенциал” указываются факторы потенциала предприятия. В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. В графе “Вес” руководителем, на основании собственной оценки проставляется степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. “Итог ” вычисляется как произведение оценки по шкале и веса. Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия. Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено: ценовая политика и система скидок, возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий, действие различных методов стимулирования, рентабельность различного уровня сервиса. Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка. Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения. Это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания. Для сложных технологических продуктов может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.

Эксперимент применяется также для определения норм выработки и затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наиболее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результата, впоследствии принимаемого за нормативный для рядового персонала. Часто, таким образом, устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы их затрат.

Для стратегий, предусматривающих объемные инвестиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда: выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство. Предварительная проработка рыночных возможностей, осуществляемая на предыдущих этапах разработки стратегий, недостаточна для принятия обоснованных решений. Для уменьшения риска здесь целесообразно проведение широкомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше стоимости эксперимента. Окончательное решение может быть принято предприятием на основе полученных данных.

Четвертый этап - формирование прогнозов.

Задача прогнозирования состоит из двух элементов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию предприятия; и исследование тенденций их изменения.

Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять квалифицированными и независимыми специалистами.

Пятый этап - детальная проработка стратегии.

· Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.

· Определяется отношение к покупателям.

· Определяется отношение к конкурентам.

· Определяется отношение к продукции. Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).

· Принимается решение о ресурсах. Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.

· Принимается решение о движении средств. В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой “по факту”, или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.

· Определяются “контрольные точки” стратегий.

1.3 Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия

Для разработки стратегии развития организации используются различные инструменты и методы. Их можно подразделить на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.

3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

стратегия конкурентный экономический

Глава 2. Практика разработки стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод»

2.1 Характеристика существующей стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод»

ОАО «Саранский телевизионный завод» является одним из эффективных промышленных предприятий республики Мордовия. Телевизионный завод основан в 1976 году. В 1980 году была выпущена первая партия лампово-полупроводниковых цветных телевизоров. С 1991 года освоено производство цветных телевизоров 4-го поколения с дистанционным управлением. В 1993 году выпускаются цветные телевизоры 5-го поколения.

В настоящее время ОАО Саранский телевизионный завод» - это производственный комплекс федерального уровня по созданию аппаратурных контейнеров и антенных секций гражданского назначения. Предприятие практически полностью оснащено новейшим технологическим оборудованием производства Германии, Англии, Южной Кореи.На одной технологической площадке объединены современное радиотехническое и металлообрабатывающее производства, включая производство крупногабаритных и строительных металлоконструкций. ОАО «Саранский телевизионный завод» предусматривает дальнейшее обновление технологий и освоение инновационной продукции.

Размещено на Allbest.ru

...