Виды организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Любое предприятие постоянно решает двуединую задачу - движется к достижению своих стратегических целей, и адаптируется к изменению окружающей среды. При этом долгосрочные цели развития остаются неизменны, а способы их достижения могут меняться в зависимости от изменения обстановки на рынке, в экономике, в законодательстве, и т.д.

Но именно эта способность у большинства компаний зачастую отсутствует, ибо не рассматривается как объект управления. Если же компания хочет быть гибкой в достижении своих целей, постоянно соответствуя требованиям окружающей среды, ей необходимо уметь управлять изменениями.

Цель построения всякой системы управления -- достижение состояния, при котором все имеющиеся объекты управления будут находиться под контролем и готовы адекватно реагировать на управляющие воздействия

1. Роль руководителя при управлении изменениями

Сегодня руководители упорно трудятся, чтобы поддерживать уровень конкурентоспособности, в то же время, заботясь о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, и внедряет все необходимые изменения для того, чтобы проложить путь для завтрашнего дня. Этот парадокс руководство показано на рисунке 1. Руководители сталкиваются с проблемой изменения, в то время как сотрудники должны чувствовать ощущение стабильности.

Рисунок 1 Парадокс руководства

Работой руководителя в любой организации является поощрение сотрудников, чтобы выровнять их цели, деловую хватку и навыки, чтобы соответствовать требованиям, которые налагают новые условия работы. Это возможно только в среде, которая дает чувство безопасности. Лидеры помогают создать такую среду. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, чтобы убедиться, что они не бояться рисковать, не боятся ответственности и осознают важность постоянных изменений в организации работы, необходимые для поддержания конкурентоспособности.

Руководители, которым удается наилучшим образом управлять изменения в организации, имеют ряд общих черт:

1. Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывать не только результаты, представляющие интерес для компании, но и какое влияние это окажет на каждого сотрудника.

2. Они создают и поддерживают среду, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, чтобы экспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность.

3. Цель любой из их слов и действий - успех процесса. Лидеры логической суммы и юридического обоснования для поправок, и в то же время выявить и устранить потенциальные источники сопротивления. Давным-давно, Макиавелли сказал: "Чтобы всегда всё удалось, придется изменить свое поведение в зависимости от времени"

4. Они принимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания успех их работы. В случае неудачи, они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы не повторять прежних ошибок, и они пытаются снова.

5. Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах, и объясняют, как, когда, где и почему изменения должны быть сделаны, кто и что делать в этом случае. Руководители используют любую возможность для общения с сотрудниками и побуждают их ответить на вопросы и легитимировать работу внесения необходимых изменений. [1,c.37]

2. Руководство на различных этапах управления изменениями

Джон Коттер вполне четко определил основные этапы реализации программы организационных изменений:

Этапы реализации программы организационных изменений:

1. Организация создает ощущение неизбежности перемен;

2. Создаётся группа людей, которые имеют талант, необходимый для обеспечения перемен. Группа имеет власть, не только с точки зрения формальной позиции в иерархии, но и с точки зрения репутации, лидерских навыков, отношений внутри фирмы.

3. Затем эти группы, работая вместе друг с другом, обдумывают, суть и направление происходящих изменений. Их задача - определить направление, в котором движется организация. Они образуют четкое видение целей и поэтапную стратегию, с которой фирма должна прийти к ее достижению;

4. Четвертый этап лидеров этих групп сообщает, что они разработали стратегию и видение смысла происходящих изменений в течение остальной части персонала, и сделать эти изменения эмоционально привлекательным, любит идею изменения. В результате, сотрудники начинают верить в стратегию выбранного курса и рассматривают её как правильную стратегии для изменения;

5. На пятом этапе, организация устраняет барьеры, которые мешают на самом деле сделать изменения. По дороге изменений в организации может получить много препятствий: бюрократия, боссы, и многое другое. В случае успешного изменения все это можно преодолеть. Препятствия устранены, и организация может перейти на 6-й этап: краткосрочные достижения;

6. На краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать краткосрочные сотрудников, но неоспоримые достижения, достигнутые в относительно короткий период времени. Как эти достижения приходят снова и снова, увеличивая энергию скептиков отложите их скептицизм и циники изолированы;

7. На этом этапе, нынешний уровень доверия используется, чтобы расчистить путь для движения в этом направлении, и постоянно производить одну за другой волны перемен;

8. И, наконец, организация уже работает совершенно по новому пути, чтобы стать гораздо более продуктивной и новаторской. Новые привычки стали частью организационной культуры, а затем фиксируется, так что можно не бояться возвращения всех процессов "в нормальное состояние".[1,c.45-50]

3.Этапы решения возникающих в коллективе проблем и вопросов 

Управленческие решения в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов, и являются многоэтапным процессом, состоящим из ряда взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления также упоминается понятие процессуального инварианта, т.е., стандартный и соответствует последовательности шагов, которые нужно сделать руководителю, если он хочет принять рациональное решение. Как правило, управление процессом принятия решений включает в себя три основных этапа: подготовка, принятие и реализация. Тем не менее, каждый из них представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. В настоящее время, разработаны различные подходы к стадии распределения принятия решений.

Например, С. Оптнер в известной книге "Системный анализ для решения деловых и, производственных задач" предлагает методологию решения, состоящую из следующих этапов: определение симптомов, определение актуальности проблемы, определение целей, раскрывает структуру системы и ее дефектных компонентов, определение структуры имеет поиск альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, подготовка решений, признание коллективных решений исполнителей и руководителей, запуск процесса решения реализации, реализация управления процессом решения, реализации и оценки его последствий.

С. Янг в своей книге «организация системы менеджмента" предлагает десять стадий принятия решений: определение целей, система идентификации проблем организации, исследование и диагностики проблем, поиск решений проблемы, оценка всех альтернатив и выборе лучшие из них, соглашение решений в организации, подготовка решение для ввода в эксплуатацию утверждения, решение по управлению приложений, тестирования эффективности принятых решений.[2,c.34-38]

Более поздние издания таких авторы, как М. Мескон, Альберт М. и Ф. Хедоури урезали этот список, который включает в себя следующие этапы "рационального решения проблем организации": проблемы диагностики, разработка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив, реализации и обратной связи.

Анализ этих и многих других произведений приводят к выводу, что предлагаемое решение отличается в деталях, но в целом, даёт истинное описание логики этого процесса, от разработки проблем и постановки целей и заканчивая контролем результатов решения. Обобщим известные методы и рассмотрим следующие этапы принятия управленческих решений:

1. Определение проблемы.

2. Постановка цели принятия решения.

3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения.

4. Разработка альтернатив.

5. Оценивание альтернатив.

6. Выбор альтернативы.

7. Реализация решения.

8. Контроль результатов.

4. Характеристика основных типов организационного управления

Организационная структура управления предполагает, что общие и конкретные функции управления, сохраняет разумные вертикальные и горизонтальные связи и обмена управления. Вертикальное эшелонирование определяется числом уровней управления, а также их подчиненных и законодательных отношений.

Горизонтальное разделение осуществляется на основании отрасли. Оно может быть направлено на суб-промышленное производство; промышленные товары; пространственную рабочую среду. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их опыт в решении конкретных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Таким образом, компания создана в виде иерархической структуры.

Задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также влияние на ее внутренних и внешних факторов. "Лучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с окружающей средой, продуктивно выделить и направить усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворить потребности клиентов и достижения своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура управления - это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций, должностные лица отдела наделены определенными правами на ресурсы и ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделения. Организационная структура отражает статические блоки управления и позиции сообщения и характер отношений между ними.

Существует следующее разделение:

Линейное (административная подчиненность)

Функциональное (поле деятельности без прямого административного подчинения)

Кросс-функциональное, или кооператив (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

-Линейный (каждый менеджер обеспечивает руководство подчиненных подразделений по всем видам деятельности);

-Функциональный (реализует тесную связь с осуществлением административных функций управления);

-Функционально - линейный (линейные руководители низших уровнях управления, не подчиняются функциональным руководителей высших уровней управления);

Эффективность управления компании зависит от четкого разделения компетенций отдельных служб (отделов) контроля, их обязанностей для обеспечения нормальных рабочих отношений. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они включают в себя: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Как правило, должностная инструкция является основой для сертификации работника и результатов его деятельности.[3,c.45-57]

5. Риск, связанный с изменениями управления

Каждый руководитель понимает, что любой проект неизбежно связан с риском, и все из них не могут быть устранены. В контексте проектного риска - это вероятность нежелательного события и всех его возможных последствий. Некоторые неблагоприятные события могут быть определены до начала проекта, некоторые из них могут не предвидеть или даже не имеют возможно их себе представить.

Управление рисками направлено на то, чтобы определить, как возможно определить возможные неблагоприятные события (что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что может быть сделано до начала проекта), чтобы попытаться справиться с ответом на те события, которые происходят (план действия в случае возникновения чрезвычайной ситуации) и предоставить средства для покрытия непредвиденных расходов.

Возможность события, связанного с риском (например, возможность ошибки в расчете времени, стоимости и технологии проектирования), является наибольшим в развивающихся стадиях зачатия, планирования и запуска проекта.

Чаще изменения, ведущие к увеличению расходов, приводят к задержке графика работ, вносят стресс в состав рабочей группы, прерывают последовательность работ; так что члены команды часто сопротивляются предложения по изменению. Любые внесённые изменения, должны быть четко сформулированы и отражены при распределении работы по проекту в стадии, основанные на проекте.

Если система управления не объединит изменения в структуре распределения работ по этапу проекта и создания проекта, и план проекта, и контролем скоро придет к саморазрушению. Одним из ключевых пунктов успеха в процессе изменения для управления компиляцией является создание официального документа.

организационный управление риск

6. Типы и виды организационных структур управления

Организационная структура управления - это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций, должностные лица отдела наделены определенными правами на ресурсы и ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделения.

Организационная структура отражает статические блоки управления и позиция сообщения и характер отношений между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[4,c.30-35]

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний.

Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше.

Список литературы

1.Абульханова-Славская, К.А. Березина, Т.Н. Время личности и время жизни. -СПб.: Алетейя, 2001. - 304 с.

2.Абульханова-Славская, К.А. Рубинштейновская категория субъекта и ее различные методологические значения // Психология индивидуального и группового субъекта / под ред. А.В.Брушлинского, М.И.Воловиковой. - М.: Пер Сэ. - 2002. - С. 34-50.

3.Александрова, Л.А. К концепции жизнестойкости в психологии /Л.А.Александрова // Сибирская психология сегодня: сборник научных трудов /Под ред. М.М.Горбатовой, A.B.Серого, М.С.Яницкого. - Кемерово: Кузбассвузиздат. - 2004. - Вып. 2. - С. 82-90.

Размещено на Allbest.ru