Оценка эффективности проектов адаптации персонала в системе HR-менеджмента банка

В сводных таблицах будет предоставлена информация о показателях эффективности работы каждого из субъектов адаптации. Показатель эффективности рассчитывается по следующей формуле:

Э_СА=Балл по Кр.1+Ббалл по Кр.2/20*100%, (1)

Г=где Э_СА-эффективность работы субъектов адаптации

Таким образом, после проведения второго этапа оценки специалисты могут сделать вывод о том, как функционирует программа адаптации. Если данный показатель находится в интервале от 80% до 100%, то программа реализуется успешно, от 50% до 80% - программа реализуется частично и требует более жесткого контроля, если показатели менее 50%, то в большинстве случаев компании необходимо нанять внешних специалистов для консультирования и решения данной проблемы.

Кроме того, если по данным оценки наблюдаются значительно низкие показатели соответствия субъектов адаптации только определенных должностей (данные показатели смотрятся по сводным таблицам в Excel по каждой из категорий персонала), то сотрудник УРП может начать работу по совершенствованию функциональной части адаптации с отдельно взятых субъектов. Решением может стать проведение аттестации данных сотрудников, дополнительное обучение и т.д.

3.1 Оценка адаптированности сотрудников

Третий этап предлагаемой мной технологии оценки эффективности адаптационных программ является самым трудоемким. Его особенностью служит оценка не эффективности адаптационной программы в целом, а оценка по критериям, связанным с определенным видом адаптации. Данный подход позволит компании выявить слабые стороны в системе адаптации, чтобы в дальнейшем усилить их, тем самым повысить степень эффективности адаптационной программы в целом.

Для крупной компании с большим штатом сотрудников, которой является ОАО Сбербанк России, следует применять только интегральный подход к оценке адаптированности сотрудников. Таким образом, все критерии оценки делятся на субъективные и объективные.

Оценка по субъективным критериям производится самими адаптантами посредством заполнения анкеты обратной связи по истечению испытательного срока. В анкете представлено шесть блоков, каждый из которых соответствует одному из типов адаптации. Каждый блок состоит из двух пунктов, наиболее точно отражающих цель того или иного вида адаптации. Сотрудник проводит оценку по шкале от 0 до 2 баллов. Описание соответствия баллам также представлено в анкете. Предлагаемая анкета для субъективной оценки представлена в Прил.2.

Вторым блоком оценки на третьем этапе является комплекс объективных критериев. Данный блок имеет схожую структуру. Он представлен 6 частями, каждая из которых соответствует одному из шести типов и адаптации и содержит два основных критерия оценки. Отличием от субъективной оценки является то, что оценка производится не самим сотрудником, а его непосредственным руководителем. Данные для данной оценки берутся из чек-листа руководителя новичка, который предоставляется в УРП по истечению испытательного срока каждого из новичков.

В существующем чек-листе руководителя относительно новичков в его подразделении на данный момент уже представлены некоторые критерии. Например, KPI сотрудника, соответствие модели компетенции, уровень работоспособности и др. Недостающие же критерии стоит включить в чек-лист. Полный список предлагаемых критериев объективной оценки адаптированности сотрудников представлен в Прил.3.

Показатели адаптированности сотрудников рассчитываются на основе суммарной оценки обеих анкет (по субъективным и объективным критериям) по следующей формуле:

Э_А=Суммарный балл 1 анкеты+Суммарный балл 2 анкеты/24*100%,(2)

где Э_А- эффективность адаптации

Другим предложением по определению эффективности отдельных видов адаптации является определение коэффициентов текучести в соответствии с классификацией причин увольнения сотрудников со стажем работы менее одного года в связи с конкретным типом непройденной (или пройденной в недостаточной мере) адаптации. На данный момент в компании уже проводится анализ причин увольнения сотрудников, ведется отдельная отчетность. В соответствии с данными причинами можно определить семь основных коээфициентов:

1) К_П=Кол-во сотрудников, прошедших ИС/Общее количество принятых сотрудников

2) КОА=Кол-во уволенных из-за невыполнения организационно-административных норм/Общее количество принятых сотрудников

3) К_СП= Кол-во уволенных из-за неблагоприятного климата/Общее количество принятых сотрудников

4) К_ПФ=Кол-во уволенных из-за утомляемости/Общее количество принятых сотрудников

5) К_Э=Кол-во уволившихся из-за неудовлетворенностью оплатой труда/Общее количество принятых сотрудников

6) К_СГ=Кол-во уволившихся из-за плохих санитарно-гигиенических условий труда/Общее количество принятых сотрудников

7) К_УН=Кол-во уволившихся или уволенных новичков/Общее количество уволенных или уволившихся сотрудников

После сбора данных для оценки сотруднику УРП следует систематизировать их, используя сводные таблицы (компания уже давно практикует ведение отчетности в виде сводных таблиц в программе Microsoft Excel). В результате чего будут получены данные об эффективности отдельных видов адаптации.

Примерный вид окончательной таблицы результатов представлен на Табл. 4.

Табл. 4 Степень адаптированности новичков в соответствии с типами адаптации

Таким образом, реализация третьего этапа оценки включает в себя следующие задачи:

1) Сбор и анализ анкет обратной связи новичков по истечению испытательного срока.

2) Сбор и анализ данных из чек-листов руководителей подразделений.

3) Сбор и анализ данных о причинах увольнения новичков (данные предоставляются кадровым отделом).

4) Систематизация данных: составление сводных таблиц в Microsoft Excel.

5) Получение показателей адаптированности сотрудников относительно разных видов адаптации.

Предлагаемая технология оценки позволяет компании определить на только коэффициент возврата на инвестиции в адаптационные программы и общий процент эффективности проведения адаптации, но и выявить сильные и слабые стороны существующей программы, причины низкой эффективности отдельных аспектов адаптации, что в дальнейшем позволит внести требуемые коррективы в программы адаптации и избежать дополнительных издержек.

3.4 Оценка эффективности адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

В качестве примера мной был проведен первый этап оценки - оценка непосредственно самой Программы адаптации, существующей в компании. Результат оценки по пяти предлагаемым критериям выглядит следующим образом:

0б.+2б.+2б.+1б.+1б.=6 б.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанное в компании «Положение об адаптации сотрудников» только частично соответствует требованиям. Необходимо произвести некоторые доработки в программе. Так, 0 баллов по первому критерию иллюстрируют отсутствие деления и разработки отдельных мероприятий, соответствующих тому или иному виды адаптации, т.е. компании следует дифференцировать существующие мероприятия согласно целям, которые она хочет достигнуть при реализации тех или иных проектов. Кроме того, по данным оценки компании можно посоветовать сделать программу более гибкой и разрешить пересматривать некоторые положения чаще 1 раза в год в случае необходимости.

Кроме того, в ходе прохождения производственной практики в отделе персонала СЗБ ОАО Сбербанк России мной была произведена оценка субъектов адаптационного процесса. Данные для оценки были взяты из квартальной отчетности за первый квартал 2015 года, анкет обратной связи сотрудников, а также чек-листов руководителей. Данные, полученные в ходе оценки представлены в табл.5

Табл.5 Результаты оценки субъектов адаптационного процесса СЗБ ОАО Сбербанк России

Э_СА=(7+6)/20*100%=65%

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система адаптации компании требует множества доработок в функциональной части. Не все сотрудники выполняют свои функции, формально прописанные в «Положении об адаптации», т.е. наблюдается несоответствие формального и действующего на практике процесса. Компании необходимо принять меры по совершенствованию работы тех сотрудников, кто непосредственно вовлечен в процесс адаптации новичка.

Проведение третьего этапа предлагаемой технологии оценки было невозможным в виду конфиденциальности информации. (Прил. 4)

Тем не менее, даже два из трех этапов оценки позволили выявить определенные проблемы, связанные с процессом адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк, а следовательно, могут способствовать его совершенствованию и развитию.

Заключение

Адаптация персонала - это сложный и трудоёмкий процесс взаимного приспособления нового сотрудника и организации, зависящий от множества различных факторов. Сотруднику необходимо адаптироваться к профессиональным, организационным, экономическим, социальным, психофизиологическим и санитарно-гигиеническим условиям, которые могут значительно отличаться от привычных ему условий деятельности. Для организации важно сократить срок такого приспособления, чтобы получить требуемые от сотрудника показатели эффективности деятельности за минимальный период времени. По этой причине процесс адаптации является очень важным и требует особого внимания в системе HR-менеджмента любой компании, особенно, с большим штатом сотрудников.

Чтобы максимально рационально выстроить процесс адаптации и в иметь возможность совершенствовать те или иные элементы, важно понимать сильные и слабые стороны существующей программы адаптации. С этой целью компании должны разрабатывать корректную систему оценки эффективности адаптационной программы.

Проведенное исследование программы адаптации и способах ее оценки в СЗБ ОАО Сбербанк России, показало, что даже в такой крупной компании, где уделяется большое внимание персоналу, отсутствует единая интегральная модель оценки адаптации персонала. В связи с этим в третьей части работы представлены рекомендации по разработке технологии оценки адаптационных программ.

Во-первых, предлагается разбить оценку на три основных блока:

- оценка непосредственно Программы адаптации;

- оценка субъектов адаптации;

- оценка адаптированности сотрудников.

Во-вторых, рекомендуется проводить оценку адаптированности сотрудников, используя как объективные, так и субъективные критерии.

В-третьих, предлагается классифицировать критерии оценки адаптированности по видам адаптации.

Предлагаемая технология оценки адаптационного процесса позволит в дальнейшем повысить уровень качества адаптации сотрудников, выявить слабые места в адаптации и впоследствии укрепить их. Таким образом, предлагаемый способ оценки позволит увеличить коэффициент возврата на инвестиции в персонал, сократив издержки организации на адаптацию сотрудников.

Список использованных источников

1. Инструкция ЦБР от 23 июля 1998 г. N 75-И "О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности" // Вестник Банка России. - 12 августа 1998 г. - №55.

2. Абунавас Х. А., Берестнева О. Г. Модели и алгоритмы адаптации субъектов профессиональной деятельности к условиям производственной среды //Известия Томского политехнического университета. - 2009. - Т. 314. - №. 5. - С. 216-220.

3. Артамонова Л.Н. Организационный стресс у сотрудников банка / Л.Н. Артамонова, А.Б. Леонова // Вестник Московского университета [Текст]: Сер. 14, Психология. - №1. - 2009. - С. 39-52.

4. Белоусова Е. Ю. Развитие системы управления персоналом на основе мотивации и адаптации новых сотрудников // Актуальные проблемы управления стимулированием инновационной активности и повышением финансовой грамотности молодежной бизнес-среды кадров. - 2015. - С. 139.

5. Бондаренко В. В. Социальная адаптация персонала банковской сферы: теоретико-методологические основы исследования //Известия Пензенского государственного педагогического университета им. ВГ Белинского. - 2012. - №. 28.- С.222-226

6. Вахрушева М. О., Магомедов Г. Д., Кахриманова Д. Г. Текучесть кадров и пути оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников в организации //современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2015. - №. 3 (16).

7. Веселков А. Ф. Оценка профессиональных личностных качеств банковских руководителей и специалистов // Банковское дело. 2011. - N 6. - С. 64-69

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Норма, 2003. - 992 с.

9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.:Litres, 2014.444 с.

10. Дикая Л. Г. и др. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы. - М.:ИНФОР-М,2007. 543 с.

11. Дмитриева М. А. Психологические факторы профессиональной адаптации //ББК 88 П 86. - 2007. - С. 723.

12. Душин В. И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала to the question of adaptation and the species of staff //ББК 65.05 И 66. - 2014. - С. 68.

13. Кайдас Э. Почему новички уходят, или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. 2005. № 23. С.21-27

14. Каримов а. А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды //ббк 32.81 утверждено к печати. - 2014. - Т. 19. - С. 220.

15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2012 г. 300 с.

16. Кобцева Е. Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели //Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2008. - №. 1. - С. 100-104.

17. Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала //М.: Альфа-Пресс. - 2009. 384 с.

18. Козлова Л. А. и др. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании //Библиотека персонал-технологий. - 2005.-С.65

19. Котова Т. В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки //Управление персоналом. - 2009. - №. 10. - С. 42-44.

20. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. Саратов, 2011.- Саратов: Изд-во СГУ, 2009. 472 с.

21. Кузьминова Т.В. Система менеджмента качества и управление персоналом // Образование -- путь к успеху. Международный форум "YEES 2012": Сборник научных трудов / Редколл. Бубнов Г.Г., Плужник Е.В., Солдаткин В.И. / Отв. ред. В.И. Солдаткин. -- М.: МТИ "ВТУ", 2012. -- 264 с.

22. Куроленкина Н. Е. Адаптация персонала: ее роль в компании //Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №. 3. - С. 204-210.

23. Логинов Д. М., Авраамова Е. М. Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности //Общественные науки и современность. - 2002. - №. 5. - С. 24-34.

24. Макарычев А. А., Егорова Л. С. Уровни профессиональной адаптивности личности //Современные исследования социальных проблем. - 2011. - Т. 8. - №. 4.-С.17-26.

25. Мартышкин Р. Адаптация молодых специалистов в организации: факторы влияния, критерии и показатели / Р. Мартышкин // Кадровик [Текст]: Научно?практический журнал. - №3. - 2013. - С. 118-122.

26. Минева О. Специфические нематериальные мотивы труда персонала коммерческого банка / О. Минева, Р. Садрутдинов // Кадровик [Текст]: Научно?прак- тический журнал. - №5. - 2011. - С. 127-130.

27. Муравлева Е. Ю., Целютина Т. В. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса //Проблемы современной науки и образования. - 2015. - №. 5 (35).

28. Павлова М. Ю., Преображенский А. П. Проблемы адаптации специалистов //Современные исследования социальных проблем. - 2012. - №. 4. - С. 70-73.

29. Слепцова Е. В. Роль адаптации работников в системе развития персонала устойчивого развития. - 2014. - С. 212.

30. Шкурихина О. А. Адаптация персонала высшего и среднего звена: этапы процесса //Управление человеческим потенциалом. - 2007. - Т. 3. - С. 234-249.

31. Солоусова К. В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2010. - №. 2.(35-37)

32. Станкин, М. Легко ли быть новеньким? [Текст] / М. Станкин // Охрана труда и социальное страхование. 2009. -- № 9.- С. 50-51.

33. Титова С. В. Методика оценки адаптации персонала в организации //В мире научных открытий. - 2015. - №. 11.13. - С. 5429-5435.

34. Тихонова О. В. Пути решения проблемы адаптации молодых специалистов в банковском секторе как фактора, затрудняющего карьерный рост //Научные исследования: от теории к практике: материалы II Междунар. науч.?практ. конф.(Чебоксары, 12 февр. 2015 г.)/редкол.: ОН Широков [и др.].-Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс. - 2015. - С. 116-119.

35. Четыркина Н. Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации //Теория и практика общественного развития. - 2012. - №. 9.

36. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М. : ГроссМедиа, 2009.- 444 c.

37. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала //М.: Ай Пи Эр Медиа. - 2010.- 128 с.

38. Щетинин В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки / В. Щетинин // МЭиМО. 2001. - №12. с.42-49.

39. Armstrong M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource management practice. - Kogan Page Publishers, 2014.

40. Bowen D. E., Ostroff C. Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system //Academy of management review. - 2004. - Т. 29. - №. 2. - P. 203-221.

41. Chakrabarty K. C. Human resource management in banks-need for a new perspective //RBI Bulletin. - 2012. - Т. 7. - P. 1285-1290.

42. De Saб Pйrez P., Falcуn J. M. G. The influence of human resource management in savings bank performance //The Service Industries Journal. - 2004. - Т. 24. - №. 2. - P. 51-66.

43. Gjersing L., Caplehorn J. R. M., Clausen T. Cross-cultural adaptation of research instruments: language, setting, time and statistical considerations //BMC medical research methodology. - 2010. - Т. 10. - №. 1. - P. 13.

44. Greenberg J., Colquitt J. A. (ed.). Handbook of organizational justice. - Psychology Press, 2013.

45. Guest D. E. Human resource management and performance: still searching for some answers // Human Resource Management Journal. - 2011. - Т. 21. - №. 1. - P. 3-13.

46. Fox-Wolfgramm S. J., Boal K. B., James G.(Jerry) Hunt. Organizational adaptation to institutional change: A comparative study of first-order change in prospector and defender banks //Administrative Science Quarterly. - 1998. - P. 87-126.

47. Elkarmi F. et al. A novel methodology for project assessment and evaluation //Journal of Service Science and Management. - 2011. - Т. 4. - №. 03. - P. 261.

48. Kehoe R. R., Wright P. M. The impact of high-performance human resource practices on employees' attitudes and behaviors //Journal of Management. - 2013. - Т. 39. - №. 2. - P. 366-391.

49. Lengnick-Hall C. A., Beck T. E., Lengnick-Hall M. L. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management //Human Resource Management Review. - 2011. - Т. 21. - №. 3. - P. 243-255.

50. Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial approach // John Wiley & Sons.- 2011.- №3.- P.17-34

51. Mosley J. E., Maronick M. P., Katz H. How organizational characteristics affect the adaptive tactics used by human service nonprofit managers confronting financial uncertainty // Nonprofit Management and Leadership. - 2012. - Т. 22. - №. 3. - P. 281-303.

52. Peeters C., Massini S., Lewin A. Y. Sources of variation in the efficiency of adopting management innovation: the role of absorptive capacity routines, Managerial Attention and Organizational Legitimacy //Organization Studies. - 2014. - Т. 35. - №. 9. - P. 1343-1371.

53. Ondrack D. Strategic issues in international human resource management //Die Personalfunktion der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanitдt und wirtschaftlicher Rationalitдt. - Physica-Verlag HD, 2011. - P. 275-293.

54. Rao P. S. Essentials of human resource management and industrial relations: Text, Cases and Games. - Himalaya Publishing House, 2010.

55. Regini M., Kitay J., Baethge M. (ed.). From tellers to sellers: changing employment relations in banks. - MIT Press, 1999.

56. Saari L. M., Judge T. A. Employee attitudes and job satisfaction //Human Resource Management. - 2004. - Т. 43. - №. 4. - P. 395-407.

Размещено на Allbest.ru