консалтинговый брукс моделирование управление

На этапе инициации каждого проекта ему задаются базовые параметры, касающиеся его стоимости, сроков исполнения и качества. О том, насколько эффективно выполняется проект, может говорить степень, в которой он укладывается в рамки поставленных целей и ожиданий с точки зрения его базовых характеристик. В то же время, во многих случаях проект не выполняется в рамках первоначально заданных параметров. Проекты во всех областях зачастую сталкиваются с такими проблемами, как отставание по срокам, переосвоение бюджета, несоответствие конечного результата представлениям заказчиков и конечных пользователей. Отставание по срокам является одной из самых распространенных причин провала проектов, исключением не являются, в том числе, проекты, связанные с консалтингом.

Консалтинговый проект - это поэтапно выстроенная партнерская деятельность Консультанта и Заказчика, решающая комплекс задач по оптимизации и развитию бизнеса.

В рамках проекта Консультант и Заказчик работают совместно, выявляя проблемные моменты в работе компании клиента и разрабатывая план по разрешению этих сложностей и достижению поставленных целей.

Чаще всего целью консалтингового проекта является повышение качества управления, оптимизация бизнес-процессов, управление человеческими ресурсами. «Грамотно спроектированный и реализованный консалтинговый проект способствует повышению производительности труда и эффективности работы систем клиентов» [№, с. 120]

Отличительной чертой консалтинговых проектов является то, что в них, как нигде более, важен человеческий фактор, и человеческие ресурсы являются основным видом ресурсов и статьей затрат в данных проектах. То, насколько руководитель проекта и команда исполнителей профессиональны, насколько большой опыт имеют в исполнении подобных проектов, насколько хорошо разбираются в специфике бизнеса компании-заказчика, значительно влияет на качество конечного результата проекта.

Существует множество видов консалтинговых проектов. Каждый отдельный проект специфичен, решает уникальную задачу, и поэтому этапы жизненного цикла в разных консалтинговых проектах могут различаться. Проект может включать или не включать в себя IT-составляющую, быть направлен на операционную деятельность или же на стратегическое управление компанией, иметь большой или малый масштаб.

В качестве инструмента сокращения отставания по срокам менеджер проекта может использовать увеличение численности персонала, работающего в проекте. Однако, действенность данного метода может быть оспорена, так как существует немало кейсов, в которых, несмотря на многократное увеличение команды проекта, отставание по срокам сократить не удалось. Данное явление зачастую можно наблюдать в проектах, связанных с IT. В случае превышения сроков распространенной практикой является увеличение команды разработчиков, однако, сроки выполнения проекта не только не сокращаются, а наоборот - отставание становится еще больше. Данное явление было впервые описано Ф. Бруксом в книге «Мифический человеко-месяц, или как создаются программные системы», основным выводом которой являлось то, что если проект не укладывается в сроки, то добавление новой рабочей силы задержит его еще больше.

ИТ-проекты и консалтинговые проекты имеют ряд общих характеристик. Во-первых, к ним можно отнести высокую значимость человеческого фактора в их исполнении, широкую распространенность практики усиления команды на промежуточных этапах проекта, а также то, что чаще всего с самым сильным отставанием по срокам проект сталкивается ближе к окончанию. действует не только в ИТ-проектах, но и в других проектах, где большая роль в их исполнении принадлежит человеческому фактору. Примером таких проектов как раз и являются консалтинговые проекты. Таким образом, можно предположить, что закон Брукса актуален также и для консалтинговых проектов, и именно вследствие данного явления проекты сталкиваются с отставанием от первоначального графика, несмотря на предпринятое усиление команды.

Сделать вывод о том, действует ли закон Брукса в консалтинговых проектах, допустимо путем комплексного представления о ходе исполнения консалтингового проекта и влиянии на него команды и ее численности. Для ответа на данный вопрос применим такой инструмент, как системная динамика. Задача такого направления, как системная динамика - описать поведение систем во времени. Это дает возможность анализировать различные сценарии поведения системы, отвечать на вопросы «Что было бы если». Таким образом было бы возможно снизить неопределенность в поведении системы, и, следовательно, сделать ее более управляемой. Также стоит отметить, что системы могут рассматриваться в рамках разных масштабов и границ, и только от этого зависит, что будет рассмотрено в качестве отдельного элемента модели. В основном, каждый элемент может также быть разделен на подэлементы и образовывать подсистемы, причем цели подсистем могут быть различны. Основная задача в том, чтобы они в совокупности способствовали достижению общей цели. В вопросе построения модели важно определить эту границу. Д. Медоуз в своей книге «Азбука системного мышления» приводит следующий пример. Общество является системой, элементами которой являются люди, а каждый отдельный человек, в свою очередь, также является системой, цель которой - функционирование организма (Медоуз, 2011).

Стоит отметить, что каждый проект является системой. Согласно институту управления проектами PMI, проект - временное начинание, предназначенное для создания уникального товара, услуги или получения уникального результата (PMBoK: пятое издание). Также проект всегда выполняется в условиях ограниченных сроков и ресурсов, и множество участников способствуют доведению его до стадии завершения. Таким образом, проект обладает основными характеристиками системы. Во-первых, у каждого проекта есть уникальная, строго определенная цель. Во-вторых, к признакам можно отнести наличие множества функционально независимых подсистем - элементов модели. Причем, цели данных подсистем различаются. В проекте все подсистемы четко взаимосвязаны. Наконец, как и в каждой системе, в проекте присутствуют входы - ресурсы, требования к конечному результату, стандарты и методологии, и выходы - конечный продукт, услуга либо цель.

Следовательно, с помощью системной динамики представляется возможность описать поведение любого проекта, проанализировать ключевые факторы его успеха, снижая риск и неопределенность, а также повысить качество принимаемых управленческих решений, сделав их более эффективными.

В исследованиях, посвященных применению системной динамики в управлении проектами, идет речь о применении системной динамики к управлению проектами в такой области, как строительство, в которой применяются стандартные методологии управления проектами, причем, речь идет о проектах довольно крупного масштаба. Однако, применение системной динамики к моделированию консалтинговых проектов, о которых будет идти речь в данном исследовании, на сегодняшний день остается неисследованной областью.

Таким образом, целью данной работы является исследование влияния размера команды проекта на величину отклонения по срокам при помощи системно-динамического моделирования, выявление причин задержки сроков и эффективных мер по ее минимизации, разработка оптимальных процессов консалтинговых проектов.

Объектом исследования являются консалтинговые проекты. Предмет исследования - отклонение от базовых параметров в консалтинговых проектах и эффективность их исполнения.

Соответственно, рабочей гипотезой данного исследования является то, что закон Брукса действителен для консалтинговых проектов, то есть, добавление новых членов в команду способствует большей задержке сроков завершения консалтингового проекта.

Основные задачи, требующие решения в рамках проверки рабочей гипотезы.

1.1 Исследования в области консалтинговых проектов

Рисунок 1. Количество работ, посвященных исследованию консалтинговых проектов (запрос «consulting projects»)

Количество исследовательских работ, посвященных теме консалтинговых проектов по запросу «consulting projects», опубликованных с 1971 по 2014 год согласно базе данных Scopus, указано на рисунке 1. Исходя из данной динамики можно заключить, интерес к исследованию в области проектов, связанных с консалтингом, начал расти, начиная с 2005 года, ранее оставаясь на достаточно низком уровне. Однако, в данной динамике не учитывается растущее внимание отечественных исследователей к данному вопросу. Рост количества исследований на данную тему можно связать с тем, что все большее число компаний стало пользоваться услугами консультантов для различных целей, и аутсорсинг стал более распространен. Причиной тому является тот факт, что процесс глобализации усиливается, и повышение конкурентоспособности, увеличение собственной гибкости становится все более актуальным вопросом для компаний. И задача консалтинга - предоставлять решения по оптимизации и решать практические задачи данного характера. Г. Ципес и Д. Садков отмечают, что в России на настоящий момент рынок консалтинговых услуг только начинает развиваться, что выражается в появлении все большего разнообразия предлагаемых продуктов и росте платежеспособного спроса (Ципес, Садков, 2008).

Рисунок 2. Ципес Г.Л., Садков Д.В. Проектно ориентированный подход к построению консалтингового бизнеса. Объем выручки на рынке консалтинговых услуг в России

Статья Innovation in Emerging Markets: The Role of Management Consulting Firms опубликованная И. Бэком, K. П. Проботиахом и Д. Намом в 2014 году в журнале Journal of International Management. Авторами статьи поставлены гипотезы о том, что использование услуг консалтинговых фирм положительно влияет на инновационную деятельность компаний в условиях развивающихся рынков. Задано предположение, что, прибегая к помощи консалтинга, компания положительно влияет как на развитие своей RND функции, так и на экономическую выгоду, полученную в результате создания инновационных продуктов. Исследование проведено на выборке из 1133 компаний, чья деятельность осуществляется в странах с развивающейся и развитой экономикой. По результатам статистического анализа была выявлена положительная взаимосвязь между интенсивностью обращений к консалтинговым фирмам и объемом средств, вложенным в RND, и сделан вывод о том, что обращение к консультантам действительно способствует развитию функции RND и процессов в компании, которые способствуют росту инновационной деятельности, однако влияние на эффективность данной деятельности отсутствует. Это объясняется тем, что на развивающихся рынках в целом зрелость компаний на более низком уровне, что негативно влияет на возврат инвестиций в инновации (Back, Praboteeah, Nam, 2014). Также было выявлено, что чем выше уровень институционной поддержки инноваций, которая описана уровнем поддержки авторских прав в стране, тем больше эффективность инновационной деятельности компании, и, таким образом, данный фактор отрицательно влияет на частоту обращений в консалтинговые фирмы.

Авторы в своем исследовании делают упор на взаимосвязь эффективности инновационной деятельности компаний, которые обращаются к услугам консультантов, исключительно с точки зрения данных компаний, однако, в расчет не берутся характеристики фирм, предоставляющих консалтинговые услуги. Дело в том, что от опыта и компетенций компании-консультанта во многом зависит эффективность разработанного решения и его влияние на бизнес заказчика.

Что касается исследований, посвященных эффективности консалтинговых проектов, в статье Factors influencing the success of management consulting projects, написанной Я. Джангом и Д. Ли в 1998 году в журнале International Journal of Project Management построена трехфакторная модель влияния различных характеристик как компании-заказчика, так и консалтинговой компании, представленная на рисунке 3. К первой группе факторов авторами отнесены компетенции и роли, которыми располагают участники команды консалтингового проекта, вторая группа включает в себя аспекты, которые необходимо соблюдать непосредственно в процессе исполнения проекта, и к последней группе относятся качества, которыми располагает компания-заказчик (Jang, Lee, 1998).

Рисунок 3. Jang, Lee, 1998. Трехфакторная модель консалтингового проекта

Можно отметить, что теоретически основанная модель, предложенная авторами может быть и по сей день применима для того, чтобы оценить и предсказать возможность успешной реализации того или иного консалтингового проекта. Из года в год вовлечение клиента в процесс реализации, условия, обеспечивающие эффективные коммуникации между компанией-заказчиком и консультантом, что, согласно авторам, является следствием совокупности данных в модели факторов, остаются актуальными для эффективного исполнения проекта в области консалтинга. Модель также могла бы быть дополнена количественными и весовыми оценками данных факторов, чтобы она могла унифицированно применяться для измерения эффективности различных проектов.

В статье «Классификационные признаки консалтинговых» услуг, опубликованной О. Нестеренковой в отечественном журнале «Маркетинг и финансы», проводится обзор рынка консалтинговых услуг, из которого можно сделать вывод, что самым распространенным видом консалтинга, в котором испытывают потребность компании, является стратегический и маркетинговый консалтинг согласно темпам роста выручки в данном сегменте (рисунок 4). Автор отмечает, что в России деятельность компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, в первую очередь сконцентрирована на финансовых аудиторских услугах, и за счет них получается 60% выручки компаний (Нестеренкова, 2014).

Рисунок 4. Нестеренкова О. Классификационные признаки консалтинговых услуг (2014) // Маркетинг и финансы. Темпы роста выручки компаний по видам консалтинга

Стоит отметить, что абсолютное большинство исследований, посвященных теме консалтинговых проектов, было сделано в области маркетинга. С точки зрения маркетинга, консалтинг можно определить, как «процесс взаимодействия субъектов рынка с целью создания дополнительной потребительской ценности посредством использования научно-технических и организационно-экономических инноваций» [Лобода, с 10]. При этом тема консалтинга, как проектной деятельности, в исследованиях на сегодняшний день остается нераскрытой: в малой степени исследованы консалтинговые проекты с точки зрения проектного управления, подходов к их реализации, существенных специфичных рисков для данных проектов и их заинтересованных сторон, жизненного цикла.

1.2 Теоретические основы системной динамики

В данном разделе будут рассмотрены теоретические основы инструмента, который будет применен в данной работе - системной динамики.

Донелла Медоуз дает определение системы как набора элементов, связанных друг с другом таким образом, что их взаимодействие определяет поведение самой системы (Медоуз, 2011). В каждой системе есть элементы и наличие связей между этими элементами. Обязательное условие функционирования системы - наличие общей цели, смысла ее существования. Согласно Д. Шервуду, зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение команды (Шервуд, 2012). Система и все ее компоненты подвержены изменению во времени, так как система динамична.

Основателем системной динамики является Джей Форрестер из Массачусетского Технологического Института (MIT) в середине 1950-х годов. Первоначально его целью являлось применение инженерного и научного опыта к тому, чтобы выявить ключевые причины провала и успеха корпораций. В течение 1950-х Форрестер начал сотрудничать с компанией GE (General Electrics), и именно тогда у него возникли идеи, которые в будущем привели к созданию системной динамики. Менеджеры General Electrics недоумевали по поводу одного завода в Кентуки, на котором имели место колебания в численности рабочих длительностью в три года. Объяснение причин бизнес-циклами недостаточно удовлетворяло менеджмент компании. Тогда Форрестер занялся ручным построением сложной структурной модели завода, включавшую в себя модель принятия решений об увольнении и найме работников в организации. И было выявлено, что бизнес циклы и вообще любые внешние факторы не имели никакого отношения к проблеме, а реальная причина заключалась в структуре завода (Форрестер, 2003).

Затем Форрестер стал работать над возможностью компьютерного моделирования системной динамики. Сначала была написана программа SIMPLE, затем была создана ее улучшенная версия - DYNAMO. Именно эта программа на следующие тридцать лет задала стандарты языка системной динамики.

Первой книгой, написанной Форрестером, стала «Индустриальная динамика» в 1961 году. После он написал книгу «Динамика города» о применении системной динамики для моделирования города, который также является динамической системой. Наконец, в 1970 году была выпущена «Мировая динамика», в которой описывалась динамическая система мира и человеческой цивилизации.

В книге Форрестер описывает основные компоненты системно-динамической модели, к которым относятся потоки и запасы. Запасом считается текущее состояние чего-либо, которое может быть измерено в текущий момент времени. Примером запаса может являться сумма денежных средств на балансе фирмы. Потоковые переменные являются приростом, производной запаса, и отвечают за его увеличение или уменьшение. Например, выручка компании за период является потоком. Также в моделях системной динамики присутствуют внешние переменные, которые могут оказывать влияние на потоки, запасы или друг на друга.

В моделях могут присутствовать циклы обратной связи, которые бывают балансирующими и усиливающими. Усиливающие циклы отвечают за рост в модели, а балансирующие делают рост переменных невозможным до бесконечности. В реально существующих системах обязательно присутствуют циклы обоих видов. Форрестер в «Мировой динамике» приводит пример таких циклов в случае с приростом и убылью населения. Население в этом случае является запасом, а его прирост и убыль - потоком. Чем больше людей живет в мире, тем больше рождаемость, чем больше рождаемость, тем больше население. Имеет место усиливающий цикл обратной связи. Однако, население не может расти до бесконечности за счет наличия также балансирующего цикла смертности. Чем больше население, тем больше людей умирает, чем больше смертность, тем меньше население.

Можно заключить, что Форрестер составил действительно наиболее полную модель мировой динамики, которая с высокой точностью и степенью логичности отражает поведение системы. Как отмечали О'Коннор и Макдермотт, «Называя что-либо сложным, мы, как правило, представляем себе очень много различных частей. Это сложность, вызванная детализацией, количеством рассматриваемых элементов. Когда перед нами мозаика, составленная из тысячи кусочков, мы имеем дело со сложностью детализации. Сложность другого типа - динамическая. Она возникает в тех случаях, когда элементы могут вступать между собой в самые разнообразные отношения».

1.3 Исследования в области системной динамики в управления проектами