До контролюючих органів належать уповноваженні законом на здійснення державного контролю центральні органи виконавчої влади, їх територіальні органи, органи місцевого самоврядування, інші органи, які в межах своєї компетенції, визначеної законодавством, здійснюють контроль за здійсненням господарської діяльності підприємств, організацій. Загалом усю сукупність контролюючих органів можна умовно поділити:

за критерієм обсягу повноважень;

за критерієм спеціальних повноважень.

Способи здійснення контролю відповідними органами є різноманітними. Будь-який спосіб здійснення державного контролю спрямований на збір або отримання інформації і найчастіше реалізовується, за допомогою проведення перевірок діяльності, шляхом витребування документів або опитування певних осіб. Залежно від ступеня ризику органом державного контролю визначається періодичність проведення планових заходів державного контролю.

Підприємство має сучасне обладнання, сертифіковане за міжнародними стандартами та є одним із передових у вітчизняній галузі, а його персонал по праву вважається одним із найбільш кваліфікованих в Україні.

На ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» упроваджено міжнародні стандарти екологічного менеджменту серії ISO 14001, створено систему постійного моніторингу екологічної безпеки на підприємстві.

Найвищий орган управління ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» - загальні збори акціонерів. Наглядова рада контролює і регулює діяльність як Правління, так і в цілому АТ. Правління є колегіальним виконавчим органом управління і керує всією поточною діяльністю відкритого (публічного) АТ. Ревізійна комісія є контролюючим органом діяльності АТ і безпосередньої участі в управлінні ним не бере. Кожний орган управління відкритим АТ володіє певною компетенцією, тобто правом вирішувати конкретні питання в управлінні АТ.

На пiдприємствi функцiонує лiнiйно-функцiональна органiзацiйна структура управлiння. Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є:

лінійна вертикаль управління;

спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт. Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні, тому що апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції.

Для будь-якого відділу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» діє закон України «Про охорону праці», згідно якого кожен працівник має проходити цей інструктаж.

Всі працівники, що працюють на підприємстві повинні мати санітарну книжку, куди регулярно заносять результати медичних оглядів.

Діяльність ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» керується такими нормативними та інструктивними документами: Конституція України, Закони «Про працю», Закони Господарського кодексу України, Закон України «Про охорону праці» та Посадовими інструкціями і методичними інструкціями.

На сьогоднішній день фабрика - це високоефективне швейне виробництво з сучасними технологіями, обладнанням. Це - весь верхній жіночий асортимент виробів: жіночі жакети, брюки, сукні, спідниці, напівпальта, пальта, трикотаж.

Товариство створене з метою реалізації соціальних та економічних інтересів акціонерів на основі отримання прибутку внаслідок своєї ефективної господарської діяльності. Предметом діяльності товариства є: виробництво і реалізація швейних виробів, як за готівку так і в безготівковому порядку та інших товарів народного споживання. Більш детально організаційна структура управління ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» відображена на рис.2.2.

Рис.2.2 Організаційна структура управління Публічного акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла»

Застосовувані технології істотно полегшують роботу по створенню, підготовці та пошиття моделей, а також забезпечують високу якість крою деталей. Всі вироби проходять технологічну обробку і ретельну перевірку контролю якості. Фірма має в своєму розпорядженні широкі виробничі можливості - нове високопродуктивне обладнання кращих виробників світу, і кваліфікований персонал здатний задовольнити будь-які вимоги клієнтів.

Товариство має право здійснювати виробництво верхнього одягу, виробів із хутра та панчішних виробів з трикотажної тканини. Надання послуг у сфері громадського харчування, відкриття їдальнь, кафе, ресторанів та інших об'єктів громадського харчування. Товариство має право здавати під найм (оренду) власну нерухомість та рухоме майно не виробничого, виробничо-технічного та культурного призначення.

Торгова і торгово-посередницька діяльність, надання послуг населенню. Виконання внутрішніх та міжнародних перевезень вантажним та пасажирським автомобільним транспортом та надання транспортно-експедиційних послуг юридичним та фізичним особам як на Україні так і за кордоном. Організація та проведення оптової та роздрібної торгівлі промисловою продукцією, товарами народного споживання, нерухомим майном, засобами виробництва. Створення профільних, універсальних, комерційних, комісійних та фірмових магазинів. Лізингова діяльність в т. ч. фінансовий лізинг. Інвестиційна та фінансова діяльність. Товариство має право без обмежень приймати рішення щодо напрямків своєї діяльності, які не заборонені законодавством України. Окремі види діяльності, перелік яких встановлюється законом, товариство може здійснювати після одержання ним спеціального дозволу (ліцензії).

Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь-якій сфері, пов'язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності товариство користується повним обсягом прав суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України.

Поступовий розвиток ринкової економіки обумовлює необхідність насамперед підвищення ефективності управління. В реалізації нових методів управління світова практика значне місце відводить реінжинірингу. Саме завдяки інструментарію менеджменту підприємства можуть гнучко пристосовуватися до швидкоплинних умов маркетингового середовища.

Одним з таких управлінських інструментів є SWOT-аналіз, який широко використовується в практичній діяльності підприємств країн з ринковою економікою. Методика проведення SWOT-аналізу передбачає здійснення декількох етапів:

На першому етапі складаємо матрицю SWOT- аналізу (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Матриця SWOT-аналізу ПАТ «ПФ» Ворскла

На другому етапі складаємо матрицю SWOT- аналізу (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Зіставлення сильних і слабких сторін ПАТ «ПФ» Ворскла» з можливостями і погрозами ринку

На третьому етапі ми визначаємо стратегію підприємства на основі матриці SWOT - аналізу, яка використовується на момент проведення цього аналізу, а саме максимально можливі сумі факторів (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Можливі стратегії

Таким чином, на основі проведеного SWOT - аналізу можемо зробити висновок, що ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» використовує стратегію диференціації, що передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища (підприємство характеризується показниками росту обсягу продажу, доходу, частки ринку).

Таким чином, знання слабких та сильних сторін підприємства необхідне для вироблення стратегії, здатної покращити її положення по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж підприємство повинне намагатися перетворити свої сильні конкурентні сторони у конкурентні переваги і приймати стратегічні рішення, які спроможні захистити її від конкурентних недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш вразливий при конкурентній атаці і які його самі слабкі сторони. Коли підприємство має значну конкурентну силу в галузях, в яких конкуренти слабкі, має саме поміркувати про наступ, щоб використати слабкості конкурентів. Для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» доцільне буде подальше провадження стратегії диференціації, яку останнім часом втілюють у життя спеціалісти підприємства.

Основними конкурентними перевагами ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є висока якість та оригінальний дизайн випускаємої продукції, використання підприємством матеріально-технічних ресурсів найвищої якості, застосування новітньої техніки та технології, проведення відділом перспективного розвитку низки досліджень у галузі, в якій працює фірма тощо. Всі вище перераховані фактори є необхідними передумовами для реалізації стратегії диференціації.

Використання стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:

створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;

прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо.

Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:

характеристику товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції підприємства;

виникнення підприємств-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Для вивчення господарської діяльності підприємства проводимо його техніко-економічний аналіз.

2.2 Техніко-економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Підчас дослідження ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» ми можемо зрозуміти що товариство повністю задовольняє свою мету яку вона поставила перед собою. Отримує прибуток внаслідок своєї діяльності. Але можливо, що прибуток може бути більшим та із-за певних причин він не збільшується. Зараз ми спробуємо дізнатись про ці показники в діяльність ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Для цього проводимо техніко-економічний аналіз господарської діяльності досліджуваного товариства.

Основні напрями аналізу динаміки показників господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр. наведені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Динаміка показників господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Проаналізувавши табл. 2.5 бачимо, що показники фондоємністі на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» у 2011 - 2013 роках була майже незмінною, у 2013 році вона становила 0,65 грн., що на 0,01 грн. більше за показник 2011 року і аналогічно за 2012 рік. Фондовіддача максимального значення досягала у 2011 році і становила 1,6 грн - це на 0,01 грн. більше за показник 2012 року і на 0,04 грн. більше за показник 2013 року.

Продуктивність праці на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» у 2011 році становила 47,90 грн., у 2012 році знизилась на 2,13 грн. і становила 45,77 грн., а у 2013 році знизилася від попередніх показників, порівняно з 2011 роком на 7,39 грн., а з 2012 року на 5,26 грн.

Далі проведемо аналіз ефективності складу і розміщення активів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», який відобразимо в табл. 2.6.

Таблиця 2.6 Дослідження ефективності складу і розміщення активів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Отже, як бачимо з табл. 2.6, за 2011 - 2013 роки на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» інших необоротних активів та довгострокових фінансових інвестицій не спостерігалося. Число дебіторської заборгованості у 2011 році становило 1277 тис.грн., у 2012 - 1252 тис.грн., а у 2013 році це число становило аж 2286 тис.грн. З 2011 року спостерігалося не стрімке збільшення запасів товарно-матеріальних цінностей, так на 2011 рік ця сума становила 319 тис.грн., у 2012 році - 324 тис.грн., а в 2013 році збільшилося майже в два рази 637 тис. грн.

В процесі формування і управління необоротними активами необхідно враховувати їх переваги і недоліки в порівнянні з оборотними активами.

Основні напрями аналізу структури активів наведемо в табл. 2.7

Таблиця 2.7 Аналіз структури активів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 роки

Провівши аналіз структури активів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», можна зробити висновок: сума оборотних активів набула максимального значення у 2013 році - 3356 тис.грн., що на 1212 тис.грн. більше за показник 2011 року та на 353 тис.грн. більше за показник 2012 року. Показник необоротних активів у 2013 році становив 5432 тис.грн., що на 3443 тис.грн. менше за показник 2011 року і на 3360 менше за показник 2012 року. Необоротних активів, утримуваних для продажу та групи вибуття у 2011 - 2013 роках не налічувалося і показники були відсутніми. Витрати, які здійснені в поточному періоді, але підлягають віднесенню на витрати майбутніх періодів на підприємстві не сппостерігалося.

В табл. 2.8 наведемо розрахунок показників оборотності ресурсів.

Таблиця 2.8 Розрахунок показників оборотності ресурсів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Отже, як бачимо з табл. 2.8, на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» коефіцієнт оборотності активів з кожним роком змінювався по різному, так у 2011 році він був 1,9, а у 2013 році збільшився на 0,6 і становив лише 2,5. Коефіцієнт оборотності основних фондів у 2011 році становив 3, а у 2012 збільшився на 0,4 і становив 3,4, проте у 2013 році, порівняно з 2011 роком збільшився на 2,1 і його значення становило 5,1. Кажучі про коефіціент завантаження, то за 2011- 2013 роки він шалишився не змінним, а саме 0,1. Коефіціент обортності запасів с кожним роком зменшувався, в 2011 році - 109, в 2012р. - 67, а у 2013р. - 53,5.

Далі проведемо аналіз показників платоспроможності і відобразимо його в табл. 2.9.

Таблиця 2.9 Показники платоспроможності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Отже, як бачимо з табл. 2.9, на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» коефіцієнт абсолютної платоспроможності у 2013 році становив 0,17, що на 0,37 менший за показник 2011 року і на 0,82 менший за показник 2012 року. Коефіцієнт проміжної платоспроможності найменшого значення набував у 2013 році - 1,1, у 2011 році він був 1,14, у 2012 році його значення збільшилося і становило 1,9. Також з кожним роком спостерігалася різна тенденція коефіцієнта поточної платоспроможності, якщо у 2011 році він становив 1,3, то у 2012 році він зріс на 0,8 і становив 2,1.

Аналіз показників платоспроможності показано на рис. 2.2

Рис. 2.2 Аналіз показників платоспроможності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Основні напрями аналізу структури та динаміки джерел фінансових ресурсів відобразимо в табл. 2.10

Таблиця 2.10 Структура та динаміка джерел фінансових ресурсів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011-2013рр.

Таким чином, з табл. 2.10, можемо побачити, що на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 роки доходів майбутніх періодів, зобов'язань, пов'язаних з необоротними активами не було. Сума власного капіталу у 2011 році становила 10171 тис.грн., що на 576 тис.грн. більше ніж у 2012 році - 9595тис.грн., а у 2013 році його сума становила 6365 тис.грн., Забезпечення наступних витрат і платежів у 2011 році становило 3 тис.грн., у 2012 році витрати не змінилися, а у 2013 вони були відсутні. Доходи майбутніх періодів і зобов'язання, пов'язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами вибуття були відсутні.

Проведемо розрахунок показників фінансової стійкості ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Таблиця 2.11 Показники фінансової стійкості ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Отже, як бачимо з табл. 2.11 на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» коефіцієнт автономії у 2011 та 2012 роках був майже незмінний і становив 0,86 і 0,87 , а у 2013 році зменшився на 0,15 і становив 0,72. Коефіцієнт фінансування у 2011 році становив 1,15, у 2012 році він зменшився лиш на 0,01 і становив 1,4, а у 2013 році, порівняно з 2011, він збільшився на 0,23 і становив - 1,38.

З кожним аналізованим роком по різному змінювався коефіцієнт заборгованості, так у 2011 році він становив 0,13, а на 2013 рік - 0,27. Зменшувався коефіцієнт фінансової стійкості у 2011 році він становив 6,27, у 2012 підвищився на 0,48 до 3,56, а у 2013 спав до 2,62. Коефіціент фінансового ризику не мав критичного значення на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», а саме в 2011р. - 0,15, в 2012 р. - 0,14, а у 2013 році збільшився до 0,38 у звязку з нестабільним становищем в країні, що вплинуло на діяльність підприємства та мало впливн на його діяльність.

У табл. 2.12 проведемо розрахунок і аналіз рентабельності.

Таблиця 2.12 Аналіз показників рентабельності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр.

Дані табл. 2.12 свідчать, що рентабельність позичкового капіталу у 2013р. збільшився в порівнянні з 2011р. на 5,68%, а у порівнянні з 2012р. на 5,84%. У показниках рентабельності власного капіталу спостерігалося коливання у 2011 році він становив 0,26%,а у 2012 році спав на 0,16 і становив 0,1%, у 2013 році, у порівнянні з 2012 роком, він збільшився на 5,84 до 5,94%.

Аналіз показників рентабельності показано на рис.2.3

Рис. 2.3 Аналіз показників рентабельності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011-2013рр.

Отже, можна зробити висновок, що на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» існують деякі проблеми. Серед них можна виділити:

Коефіцієнт абсолютної платоспроможності;

Коефіцієнт поточної платоспроможності.

Структура необоротних активів також характеризується високою часткою основних засобів, що потребує дій, спрямованих на підвищення ефективності їх використання.

Отже, провівши техніко-економічний аналіз показників господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», можна спостерігати їх спад у 2012 році та поступове збільшенняв 2013 році, а це свідчить про те, що підприємство розвивається, хоча і не швидко, зате впевнено, приймає правильні управлінські рішення в змінні бізнес процесів.

2.3 Аналіз існуючої системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та визначення можливостей реінжинірингу

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» функціонує у складному соціально-економічному середовищі, постійно створює і впроваджує різноманітні інновації для забезпечення ефективної діяльності у ринковій економіці. Необхідність інноваційної діяльності зумовлена загальною закономірністю розвитку та прогресу індивідуального й суспільного відтворення. Вихід з економічної кризи будь-якого підприємства неможливий без здійснення інноваційно-інвестиційної діяльності, спрямованої на оновлення виробництва на принципово новій, конкурентній основі .

У Статуті ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» зазначене право на ведення інноваційної діяльності. Підприємство частково реалізує це право, оновлюючи застаріле устаткування, приймаючи рішення виробляти нові види продукції. ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» розвиває практику інновацій, навчається реалізовувати інноваційні рішення на системній основі. Інноваційна діяльність стала систематизованою, організованою, коректною при високому ступені передбаченості налічених і ймовірних результатів. На

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» створена така атмосфера, яка дає можливість генерувати максимум нетрадиційних ідей і напрямків можливого розвитку.

Таким чином, перед нами постає величь загальної картини діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Товариство пережило економічну кризу і за останніми даними успішно вийшло з неї. Діяльність фабрики проходить в оточенні зовнішніх та внутрішніх умов виробництва, які певним чином впливають на кінцеві результати та поточний стан даного підприємства. Варто зазначити, що фабрика має рису адаптованості та гнучкості до швидких змін середовища, що дозволяє їй не відставати від конкурентів та нарощувати виробництво.

Головним завданням управління інноваціями ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» , як однієї з функціональних сфер менеджменту організації є забезпечення її ефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдяки обґрунтуванню і вибору перспективних напрямів діяльності, створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізнятимуть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктів конкурентів.

Негативний вплив на менеджмент інновацій у ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» справляють також недоліки в організаційних комунікаціях, що пов'язані з розподілом функцій між підрозділами та рівнями управління. Сьогодні ефективність організації напряму залежить від розподілу прав і відповідальності в ухваленні рішень, реалізації принципу децентралізованої відповідальності, тобто побудови організаційної структури на основі делегування повноважень. В умовах децентралізованого управління завдання вищого менеджера полягають у визначенні місії організації, її мети; затвердженні стратегічного плану й бюджету всієї організації та його окремих підрозділів; у відповідальності за розвиток зв'язків організації з зовнішніми суб'єктами, у здійсненні функцій контролю та створенні відповідного виробничого клімату, що сприяє згуртуванню колективу.

Управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» забезпечує виконання поставлених стратегічних цілей, використовуючи ресурси, інтелект, ідеї, мотиви поведінки інших людей, що є найважливішим чинником, який впливає на ефективні соціальні, економічні та технологічні нововведення.

Сьогодні на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» основною проблемою ефективності управління інноваційною діяльністю є відсутність достатньої кількості кваліфікованих кадрів. Управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є відкритою системою - інформація про зовнішнє середовище прямої дії: постачальників, споживачів, конкурентів, зовнішнє середовище опосередкованої дії: демографічні, економічні, політичні, правові, науково-технічні, соціально-культурні фактори та внутрішнє середовище: місія, стратегія, політика. Управління інноваційною діяльністю ґрунтується на зборі та накопиченні більшої кількості інформації, необхідної для перетворення її на нововведення. Вихід із системи - якісні і кількісні характеристики інноваційної діяльності. Процес трансформації інформації у нововведення здійснюється завдяки суб'єктам управління інноваційної діяльності (керівництво) та управління інноваційної діяльності (інноваційна діяльність). Інноваційна діяльність ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» реалізується через працівників підрозділів підприємства: дослідників та розробників. Необхідно зазначити, що ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» ефективно управляє інноваційною діяльністю за допомогою керуючої системи та керівників. На ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» керівник здійснює деякі функцій, а саме: прогнозування (розроблення прогнозів розвитку на тривалу перспективу), планування (обґрунтування та вибір основних напрямів інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, потенційних можливостей, інноваційного потенціалу підприємства, попиту ринку), організування (забезпечення виконання планових завдань і об'єднання працівників, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на основі відповідних правил і процедур), мотивування (спонукання працівників до зацікавленості у результатах своєї праці зі створення та реалізації інновацій), контролювання (перевірка організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок та реалізації інновацій), орієнтуючись на них, здійснюється діяльність відповідних підрозділів. З метою забезпечення ефективності реалізації зазначених функцій ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» формувє ресурси . Так, у ролі основних стратегічних ресурсів

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», які необхідні для здійснення інноваційної діяльності через функції, можна виділити: інформаційні, матеріальні, фінансові, технологічні та енергетичні. Від того, наскільки сприятливими будуть на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» умови для реалізації інтелектуального, креативного потенціалу працівників, залежить отримання якісних і кількісних нововведень. Наявність зворотного зв'язку між управлінням інноваційною діяльністю та системою інформаційного забезпечення характеризує інноваційний розвиток ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», який впливає на стан ринку загалом. Не викликає сумніву той факт, що управління інноваційною діяльністю являє собою складний процес. Опанування ним на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є передумовою радикальних зрушень, що, своєю чергою, приводе до підвищення активності впровадження соціальних, економічних та технологічних нововведень.

Отже, розуміння менеджерами сутності та схеми здійснення управління інноваційною діяльністю сприяє збільшенню ефективності й результативності інноваційних процесів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», що, своєю чергою, приводе до підвищення активності впровадження товариству різного роду нововведень.

На сьогоднішній день на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» створений проект впровадження реінжинірингу, що базується на наступних діях впровадження: відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів; робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтності роботи виконавця; замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень, змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників.

Метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника; змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу.

Процес обробки замовлень у ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» з приводу обробки запросу на придбання товару занадто тривалий: відділ збуту займався обробкою замовлення дуже довго 1-2 дня, рахуючи від початкової оплати товару клієнта .В результаті компанія втрачає клієнтів, які за цей час відмовляються від товару. За час такого тривалого очікування клієнти, природно, встигають звернутися до конкурентів. Відділ збуту та оператори, в чиї обов'язки входить класифікувати і фільтрувати замовлення для відділу збуту, кидають взаємні закиди один одному.

Отже, аналіз сучасного стану управління інноваційної діяльності показу, що ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» дає можливість констатувати, що з точки зору внутрішнього середовища ускладнено в основному такими причинами як нестача фінансових ресурсів для комплексного проведення інноваційної діяльності та відсутністю системи управління нововведеннями.

Висновки до розділу 2

1. ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» - це великий, загально відомий вітчизняний виробник, який є лідером з пошиття одягу в Полтавському регіоні. Підприємство має грамоти сертифіковані за міжнародними стандартами, та є одним з найкращих вітчизняних виробників.

2. Здійснено техніко-економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 - 2013 рр. В ході проведеного аналізу виявлено, що товариство протягом досліджених років здійснює прибуткову діяльність, але має нестабільне фінансове становище. Оскільки в останні роки було не стабільним.

Так, сума оборніх активів у 2011 році становила 2144тис.грн, а у 2013 році зросла до 3356 тис.грн. Аналізуючи показники платоспроможності, можна визначити, що коефіцієнт абсолютної платоспроможності у 2011 році становив 0,54, а у 2013 році зменшився на 0,37 і становив 0,17.

3.Досліджено аналіз існуючої системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Виявлено, що даний процес виконується на досить високу рівні. Як недоліком даного аналізу можна назвати: розподіл функцій між підрозділами та рівнями управління та досить мала кількість кваліфікованих працівників.

Для прийняття рішень щодо реінжинірингових процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» спочатку аналізуються фактори, які впливають на ефективність функціонування всієї системи управління. В наступному розділі курсової роботи необхідно розробити шляхи підвищення ефективності системи реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РЕІНЖИНІРИНГУ НА ПАТ «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА»

3.1 Заходи щодо впровадження реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Для здійснення ефективного управління та переходу до інноваційної моделі розвитку на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» необхідно впроваджувати реінжиніринг. Саме реінжиніринг орієнтують підприємство на якісні зміни у всіх процесах господарювання і є основою досягнення позитивного результату.

В сучасних умовах динамічного бізнес-середовища важливим завданням на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» для менеджерів стає швидке та ефективне реагування на зміни задля утримання конкурентних позицій на ринку. Реінжиніринг є одним із високоефективних методів перепроектування бізнесу, який досить широко і якісно використовується на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Проте для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» такий метод розвитку є новим та не досконало дослідженим.

Створюючи бачення нового процесу, на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» потрібно поліпшити стан справ з допомогою по-справжньому сміливих рішень. Замість того, щоб просто займатися зменшенням часу обробки, потрібно здійснювати весь процес в режимі реального часу. Всі знають, що замовлення є найбільш актуальним саме тоді, коли покупець робить заявку. Насправді для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» потрібен процес, який дозволяв би класифікувати замовлення і передати його співробітникові відділу збуту, поки покупець ще не поклав трубку.

Моделювання процедури реінжінірінгу процесів на ПАТ «ПФ» Ворскла» представлено на наступному рисунку 3.1.

Рис. 3.1 Процес обробки замовлень після проведення реінжинірингу бізнес-процесів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

В ході міркувань про те, як можна застосувати принцип, згідно з яким клієнт процесу сам повинен виконувати процес, пропоную, щоб клієнти і самі класифікували свої замовлення. На перший погляд пропозицію здається нереальним. Однак більш ретельний аналіз показав, що даний субпроцес повинен полягати в тому, щоб оператор задавав покупцеві набір стандартних питань.

На наступному кроці вровадження реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» треба подивитися, чи можна за допомогою людей або технології змусити покупців класифікувати їх власні запити. На мою думку, необхідна технологія, яка називається «Автоматичний розподільник дзвінків» (автоматичного розподілу дзвінків ACD), яка полягає в тому, що записаний на плівку голос просить тих, що дзвонять за допомогою набору певних цифр на телефоні повідомити, які саме послуги їм потрібні. Використовуючи процедуру відділення даних замовлень від інших запитів, клієнти і справді можуть класифікувати свої власні запити. Додатковим фактором є електронний зв'язок (EDI) між відділом збуту і базою даних.

Таким чином, внутрішній клієнт процесу (співробітник відділу збуту) також виконував частина процесу. Ці зміни приведуть до того, що співробітники відділу збуту отримають можливість безпосередньо спілкуватися з клієнтом і домовлятися з ним не сходячи з місця.

Деякі дзвінки не вимагають підключення співробітників відділу збуту: клієнт просто хоче дізнатися ціну на товар, розмістивши запит. Саме зараз на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» такі звернення оброблялються так само, як і інші запити, що закінчуються дзвінком з відділу збуту кілька днів по тому, зазвичай після того, як клієнт вже уклав договір з конкурентом. Але якщо ACD направить ці дзвінки відразу до операторів, то договір можна укласти негайно, звільняючи час у відділу збуту на роботу з більш складними запитами, де насправді потрібно комерційна хватка.

Ще одна вигода для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» від реінжинірингу процесу полягає в тому, що вдалося повністю відмовитися від бази даних, яка обслуговувала старий процес, заощадивши тим самим величезну суму грошей. ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» не тільки зекономила велику суму грошей, але й змогла заробити більше грошей, оскільки більший відсоток запитів став закінчуватися наданням послуг. Збільшилися премії у співробітників відділу збуту: адже тепер вони витрачатимуть менше часу на обробку замовлень, яка вже стала неактуальною. Оператори почнуть отримувати премії за ті угоди, які вони уклали. Словом, всі від цього тільки виграють.

3.2 Ефективність реінжинірингу від впровадження заходів

Вище описаний принцип проведення процедури реінжиніринг на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» не новий. Як покупці товарів і послуг - від заправки бензином до складання заповіту - люди зараз краще готові виконати частину процесу, яка раніше виконувалася фахівцями. Раніше більшість менеджерів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» виконували рутинні операції по набору тексту, які до цього виконували їх секретарі. Принцип не припускає, що всі частини процесу виконуються клієнтом або, що клієнт робить все сам кожен раз. Але цей принцип означає, що там, де можливо, клієнт залучений до виконання процесу набагато більше, ніж це традиційно передбачалося. Знання вимог внутрішніх клієнтів і задоволення цих вимог - один з базових принципів концепції Загального якості (TQM) - стає зайвим при застосуванні даного принципу. Насправді задоволення вимог клієнтів стало важливим тільки тому, що загальний потік роботи був розділений на фрагменти, де відносини "постачальник-клієнт" є найголовнішим елементом.

Реінжиніринг бізнес-процесів часто розглядають як спосіб скоротити чисельність персоналу шляхом більш ефективного використання нової технології. Насправді він на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» також усуває потребу в менеджерах традиційного штабу, тому що виходить з того, що у відповідних умовах, при відповідному рівні навчання та підтримки люди хочуть і можуть виконувати свою роботу без багатошарової управлінської ієрархії, покликаної виконувати роль контролера-наглядача.

Реінжиніринг бізнес-процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» дає можливість значного стрибка в результатах інноваційної діяльності. Він схильний таким же небезпекам, як і інші методи, але в більшості своїй ці небезпеки відомі та зрозумілі. Ретельний вибір методів і вміле управління процесом здійснення подібних проектів дозволяє на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» використовувати цей підхід, скористатися його перевагами і за...