Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» (СПбГЭУ)

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет» в г. Череповце (филиал СПбГЭУ в г. Череповце)

Кафедра «экономики и управления на предприятии городского хозяйства»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему «Методический инструментарий оперативного контроллинга»

по дисциплине «Управление затратами и контроллинг»

Студентки 5 курса

Группы МНП/ПМ-12

Бахваловой Натальи Александровны

Череповец 2016

Оглавление

• 1. Состав инструментария оперативного контроллинга
• 2. Формирование основных подконтрольных показателей
• 3. Анализ результатов по отклонениям
• 4. Управление по отклонениям
• 5. Анализ точки безубыточности
• Литература


1. Состав инструментария оперативного контроллинга

инструментарий контроллинг управленческий безубыточность

Под инструментарием оперативного контроллинга понимается - совокупность приемов исследования, которыми пользуются для принятия управленческих решений.

В состав инструментария оперативного контроллинга входит несколько видов анализа, а именно:

ь Функционально-стоимостной анализ.

ь Бюджетирование.

ь Анализ безубыточности (маржинальный анализ).

ь Анализ сумм покрытия.

ь АВС-анализ.

ь XYZ-анализ.

Рассмотрим их более подробно.

1. Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) один из наиболее важных инструментов оперативного контроллинга. Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг.

Существуют различные виды ФСА. Классификация может осуществляться по различным признакам:

· По предмету исследования.

ь ФСА продуктов;

ь ФСА процессов.

· По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта.

· Формирование стоимостных характеристик объекта. Стадия разработки объектов.

· Улучшение стоимостных характеристик объекта. Стадия, когда продукты и ли объекты введены в производство.

· По степени свободы в проведении анализа.

· ФСА с целью снижения затрат. Минимизация затрат по заданной функции.

· Стоимостной анализ с целью повышения стоимости. Изменение затрат и функций.

ФСА следует проводить силами рабочих групп. Данная рабочая группа должна состоять из специалистов различных подразделений. Кроме этого, в группе должен находится хотя бы один человек, который хорошо разбирается в экономике всего предприятия. Главное условие, что бы работа группы должна быть гармоничной.

Главная задача группы - разработка альтернативных решений, причем они должны быть соответствующе оформлены.

2. Бюджетирование.

Бюджетирование можно определить как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяй­ственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюдже­тов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Рассмотрим, что же может входить в данные бюджеты.

Операционный (текущий) бюджет: бюджет продаж; производственный бюджет; бюджет производственных запасов; бюджет закупок: бюджет общепроизводственных расходов;

Финансовый бюджет: бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что бюджетирование является очень важным инструментом оперативного контроллинга, так как позволяет заранее оценить эффектив­ность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и соизмерить затраты при разработке инновационного проекта.

3. Анализ безубыточности (маржинальный анализ).

Точка безубыточности - минимальный уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, услуг равна издержкам производства и обращения этого продукта.

Анализ величин в точке безубыточности направлен на определение критической величины, которая показывает, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

4. Анализ сумм покрытия.

При расчете сумм покрытия различают переменные и постоянные затраты. Переменные возникают в связи с производством и сбытом продукции. Эти затраты можно списывать на продукцию в соответствии с принципом причинности. Постоянные же затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они появляются независимо от того,

производилась ли продукция и в каком количестве. Поэтому невозможно отнести постоянные затраты на готовую продукцию.

Переменные затраты зависят от объема выпуска и прямо пропорциональны изменению загрузки производственных мощностей. Постоянные затраты, напротив, не рассматриваются как затраты на продукцию.

Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными издержками. Прибыль возникает в том случае, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции больше величины постоянных затрат предприятия или организации.

5. АВС-анализ.

ABC-анализ помогает сопоставлять показатели в натуральном и стоимостном выражениях.

Правило 80:20 (или правило Парето) - хороший инструмент для анализа, который можно с большой пользой применить к управлению запасами. Анализ годовых затрат на расходуемые запасы (т.е. произведение используемого количества на стоимость единицы) позволяет разделить все запасы на три широкие категории:

· класс A - узкий ассортимент (обычно 10% от полного списка) на который идет основная часть затрат (70%),

· класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной суммы,

· класс C - основная часть списка (70%), но с малыми суммарными затратами (например, 10% от полной суммы).

Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.

Рассмотрим ABC-анализ с точки зрения оценки важности задач.

Руководителям предприятия необходимо различать A-, B- и C- задачи.

A-задачи - самые важные и срочные. Они должны быть решены немедленно и тем человеком, которого они касаются. A-задачи тесно связаны с другими задачами, поэтому невыполнение вовремя этих задач приведет к невыполнению остальных. Ранг этих задач самый высокий.

B-задачи - тоже имеют высокий уровень важности и срочности. Их следует решать сразу после выполнения A-задач, но их выполнение уже можно делегировать компетентным сотрудникам.

C-задачи - представляют собой ежедневную рутинную работу. Эти задачи обеспечивают незначительный вклад в достижение целей предприятия. C-задачи следует делегировать, для того чтобы иметь больше времени на важные задачи.

6. XYZ-анализ.

Аналогично ABC анализу товары тоже можно разделить на 3 группы

X - потребление постоянного характера.

Y - тенденция к повышению или понижению потребления, либо оно сезонно.

Z - материалы, потребление которых носит разовый характер.

Это разделение - для определения процесса закупки:

Х - синхронно с производством.

Y - требует создания запасов.

Z - индивидуальные заказы по закупке.

Это разделение - задача контроллера.

2. Формирование основных подконтрольных показателей

Термин "подконтрольные показатели" предполагает определение должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением. А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние. Существует единая точка зрения относительно общих принципов их формирования, а именно:

- ограниченность объема (количества) показателей, т.е. сокращение их до числа важных, широко интерпретируемых и наглядных.

- многофункциональность изложения, т.е. включение данных всего предприятия и по центрам ответственности.

- динамизация и перспективность, т.е. исследование показателей в динамике в целях представления перспектив развития.

- предупредительность, т.е. возможность предупредить (предугадать) негативность ситуаций или неправомерность пути развития.

- сопоставимость, т.е. обеспечение условий для сравнительного анализа показателей внутри предприятия.

3. Анализ результатов по отклонениям

Составленный бюджет отображает показатели, которые должны достичь предприятие. Однако в процессе хозяйственной деятельности могут возникать отклонения.

Отклонения - это разность между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректив. контроллинг эксперт диагностика безубыточность

Бюджетный контроль осуществляют с помощью отчета о выполнении бюджета, который составляется бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджеру, который отвечает за принятие соответствующих решений.

Отчет о выполнении - это отчет, содержащий сопоставления запланированных и фактических показателей и расчет отклонений с указанием их причин.

Различают следующие виды отклонений:

- по характеру воздействия на результат - благоприятные и неблагоприятные;

- по причинам возникновения - в результате планирования и вследствие деятельности;

- по базе сравнения - отклонения от гибкого бюджета и отклонения за счет объема деятельности.

4. Управление по отклонениям

Поскольку менеджеры - люди крайне занятые, им зачастую не хватает времени на изучение всех отклонений. Поэтому задача бюджетного контроля - обратить внимание менеджеров именно на значительные отклонения, которые требуют более подробного анализа. Это позволяет менеджеру осуществлять управление по отклонениям.

Управление по отклонениям (Management by Exeption) - принцип, согласно которому менеджер сосредоточивает внимание только на значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Управление по отклонениям предполагает, что отчет о выполнении должен привлечь внимание менеджеров только к значительным отклонениям. Но какие отклонения являются значительными и требуют более подробного исследования?

На этот вопрос сложно ответить, поэтому он является составляющей искусства управления.

Но определенный опыт свидетельствует, что особое внимание следует обращать на следующее: размер отклонений; повторяемость отклонений; контролируемость; положительные отклонения; стоимость и полезность исследования.

Польза исследования отклонений - это возможность уменьшить будущие производственные затраты за счет устранения причин неблагоприятных отклонений или распространение опыта, связанного с положительными отклонениями. Сопоставление затрат на исследование и пользы от него позволяет менеджеру определить целесообразность его проведения.

5. Анализ точки безубыточности

Анализ взаимосвязи "затраты - объем - прибыль" (CVP- анализ (cost-volume-profit)) - метод системного исследования взаимосвязи расходов, объема деятельности и прибыли предприятия с целью определения:

· объему продажа, которая обеспечение покрытия всех расходов и получения ожидаемой прибыли;

· величины прибыли при определенном объеме продажа;

· влиянию изменения величины расходов, объема и цены реализации на прибыль предприятия;

· оптимальной структуры расходов.

Важным элементом анализа взаимосвязи "затраты - объем - прибыль" является анализом безубыточности. Анализ безубыточности - заключается в разделении расходов на переменные и постоянные, а также расчету точки безубыточности, которая определяет критический объем деятельности. Точка безубыточности - это объем деятельности при котором: доходы предприятия равняются его расходам или маржинальний доход (выручка от реализации за исключением НДС минус переменные расходы) равняется постоянным расходам.

Анализ взаимосвязи "затраты - объем - прибыль" основана на выполнении исходных предпосылок:

1. поведение расходов и выручки можно с достаточной точностью выразить линейной функцией из одной переменной величиной - объем продукции;

2. ассортимент выпуска и реализации остается постоянным;

3. объем производства равняется объему реализации;

4. все расходы можно классифицировать как постоянные и переменные;

5. единственное средство влияния на расходы для руководителя - это изменение объема или структуры деятельности (выпуска, производства);

6. прибыль определяется на основе калькулирования переменных расходов

В практике анализа безубыточности используют в основном два метода:

1. аналитический;

2. графический.

Литература

1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. /Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 269 с.

2. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

3. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. - М.: Едиториал УРСС, 2003. - 304 с.

4. Петренко С.Н. Контроллинг. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. - 328 с.

5. Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru