Вдосконалення управління трудовим потенціалом підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вдосконалення управління трудовим потенціалом підприємства

1. Структура та особливості формування трудового потенціалу підприємства

Найважливішою частиною людських ресурсів є трудовий потенціал підприємства. Трудовий потенціал - складна соціально-економічна категорія, поява якої в економічній літературі є відображенням виниклих проблем демографічного та економічного характеру сучасного періоду. До них належать такі, як уповільнення темпів зростання працездатних контингентів у складі населення, зміни його вікової та соціальної структури, величезні зрушення в інтелектуальному, загальноосвітньому і культурному розвитку 88; 106; 148; 151.

Слід зазначити, що в ряді наукових праць спостерігається спрощений виклад, недостатньо глибоке наповнення терміна «трудовий потенціал».

Йдеться про ототожнення трудового потенціалу тільки з кількісними або якісними характеристиками трудових ресурсів. Отримує поширення однобічне трактування цієї категорії як «сукупність різних якостей людини, які визначають його працездатність. По-перше, ці якості, пов'язані з можливістю працівника трудитися, станом його здоров'я, витривалістю, типом нервової системи, що характеризує його фізичний і психологічний потенціал. По-друге, це обсяг і специфічних знань людини, його трудових навичок і умінь, що обумовлюють здатність до праці певної якості» 140, с. 9

Трудовий потенціал в спеціальній літературі розглядається в сукупності своїх якісних характеристик і означає персоніфіцировану робочу силу. Це поняття дає можливість, по-перше, оцінити рівень використання потенційних можливостей як окремо взятого працівника, так і всієї сукупності працівників, які є необхідними для активізації людського чинника на підприємстві, і, під по-друге, забезпечити якісну (структурну) збалансованість у розвитку особистого й уречевленого факторів виробництва.

Різні автори у спеціальній економічній літературі дають неоднозначне тлумачення поняття «трудовий потенціал». Це ускладнює вивчення його внутрішньої структури як об'єкта дослідження та виявлення закономірностей і суперечностей, властивих механізму відтворення трудового потенціалу суспільства  1; 19; 118; 137; 149.

Уточнення поняття «трудовий потенціал» слід починати з визначення наступних економічних категорій «трудові ресурси» і «персонал».

Трудові ресурси - це економічно активна, працездатна частина населення регіону, яка володіє фізичними та культурно-освітніми можливостями для участі в економічній діяльності підприємства (організації).

Персонал - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і мають досвід практичної діяльності.

Трудовий потенціал - це існуючі в даний час і пропоновані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства.

Спільними для всіх цих економічних термінів є такі характеристики:

- обов'язкова участь або можливість до участі у господарській діяльності (включення в систему економічних відносин);

- прогнозованість корисного результату від цієї участі;

- виключне значення якісних характеристик.

На відміну від трудових ресурсів, трудовий потенціал - це конкретні працівники, ступінь можливого використання яких у виробництві залежить від якості управління.

Відмінність поняття «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал - це персоніфікована робоча сила, розглянута в сукупності своїх якісних характеристик. Дане поняття дає можливість, по-перше, оцінити ступінь використання потенційних можливостей як окремо взятого працівника, так і їх сукупності, забезпечуючи на практиці активізацію людського фактора, і, по-друге, забезпечити якісну (структурну) збалансованість в розвитку особистого і матеріалізованої факторів виробництва.

Трудовий потенціал підприємства - інтегральна форма, яка кількісно і якісно характеризує спроможність підприємства забезпечити позитивну динаміку людського фактора у відповідності з вимогами розвитку виробництва.

У загальній структурі трудового потенціалу підприємства залежно від критерію аналізу можна виділити такі його видові прояви:

1. За рівнем агрегованості оцінок:

1.1. Трудовий потенціал працівника - це індивідуальні інтелектуальні, психологічні, фізіологічні, освітньо-кваліфікаційні та інші можливості особистості, які використовуються або можуть бути використані у трудовій діяльності.

1.2. Груповий (бригадний) трудовий потенціал, крім трудового потенціалу окремих працівників, включає додаткові можливості колективної діяльності на основі сумісності психофізіологічних і кваліфікаційно-професійних особливостей колективу.

1.3. Трудовий потенціал підприємства (організації) - це сукупні можливості працівників підприємства активно чи пасивно приймати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури, виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів.

2. За спектром охоплення можливостей:

2.1. Індивідуальний трудовий потенціал враховує індивідуальні можливості працівника.

2.2. Колективний (груповий) трудовий потенціал враховує не тільки індивідуальні можливості членів колективу, а й можливості їх співпраці для досягнення громадських цільових орієнтирів.

3. За характером участі у виробничо-господарському процесі:

3.1. Потенціал технологічного персоналу - це сукупні можливості працівників підприємства, задіяних у профільному та суміжних виробничо-господарських процесах з виробництва продукції (роботи, послуг) встановленої якості та визначеної кількості, а також працівників, що виконують технічні функції апарата управління.

3.2. Управлінський потенціал - це можливості окремих категорій персоналу підприємства у відношенні ефективної організації та управління виробничо-комерційними процесами підприємства (організації).

4. За місцем у соціально-економічній системі підприємства:

4.1. Структуроутворюючий трудовий потенціал - це можливості частини працівників підприємства щодо раціональної та високоефективної організації виробничих процесів і побудови найбільш гнучкої, чіткої, простої структури організації.

4.2. Підприємницький трудовий потенціал - це наявність і розвиток підприємницьких здібностей певної частини працівників як передумови для досягнення економічного успіху за рахунок формування ініціативної та інноваційної моделі діяльності.

4.3. Продуктивний трудовий потенціал - це можливості працівника підприємства генерувати економічні та неекономічні результати, виходячи з існуючих умов діяльності у рамках певної організації.

Вихідною структуроутворюючої одиницею аналізу трудового потенціалу є трудовий потенціал працівника (індивідуальний потенціал), який утворює основу формування трудових потенціалів вищих структурних рівнів.

Трудовий потенціал працівника містить:

- психофізіологічний потенціал - здібності і схильності людини, стан її здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи і т. п.;

- кваліфікаційний потенціал - обсяг, глибину і різнобічність загальних і спеціальних знань, трудових навичок і вмінь, що обумовлює здатність працівника до праці певного змісту і складності;

- соціальний потенціал - рівень громадянської свідомості та соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці, ціннісні орієнтири, інтереси, потреби і запити в сфері праці, виходячи з ієрархії потреб людини.

Розмежування окремих елементів потенціалу працівника має важливий практичний зміст. Результативність праці працівників залежить від ступеня взаємного узгодження в розвитку кваліфікаційного, психофізіологічного та особистісного потенціалу, механізм керування кожним з яких істотно відрізняється.

Трудовий потенціал працівника є змінною величиною, він безперервно змінюється. Працездатність людини і акумульовані (накопичені) у процесі трудової діяльності творчі здібності працівника (досвід) підвищуються в міру розвитку і вдосконалення знань і навиків, зміцнення здоров'я, поліпшення умов праці та життєдіяльності. Але вони можуть і знижуватися, якщо, зокрема, погіршується стан здоров'я працівника, посилюється режим праці і т. п. Коли йде мова про управління персоналом, необхідно враховувати те, що потенціал характеризується не мірою підготовленості працівника в даний момент до роботи на тій чи іншій посаді, а його можливостями в довгостроковій перспективі - з урахуванням віку, практичного досвіду, ділових якостей, рівня мотивації.

Для управління персоналом дуже важливо взяти до уваги механізм дії кожного з компонентів трудового потенціалу працівника, розробити систему взаємозалежних заходів, що впливають на найповніше використання його резервів. Про значні резерви приросту продуктивності праці за рахунок якісної його організації та формування умов для роботи на «повну силу» свідчать результати наукових досліджень економістів, соціологів, фізіологів праці та багатьох інших спеціалістів. На практиці відсутність ефективного використання трудового потенціалу (невідповідність між потенційними можливостями працівника і їх реалізацією) відображається у невідповідності між потребами виробництва і професійній структурі кадрів, між наявним і фактично необхідним рівнем кваліфікації працівників; в нераціональному розподілі трудових функцій; в роботі не за фахом; в відсутності задоволення працею, його організацією і умовами; в недостатньо розвиненому почутті відповідальності працівника та ін.

Трудовий потенціал підприємства відрізняється від трудового потенціалу працівника, тому що система завжди більше суми її складових - індивідуальних трудових потенціалів працівників - завдяки виникненню нової якості синергетичного ефекту, обумовленого взаємодією складових елементів системи 25.

Саме об'єднання працівників в єдиний і планово організований процес праці породжує ефект загальної (колективної) праці. Перевага цієї нової продуктивної сили над сумою сил працівників, діючих індивідуально (розрізнено), наочно проявилась на перших етапах широкого впровадження бригадного праці. Таким чином, якщо сукупність фізичних і духовних здібностей людини є основою трудового потенціалу особистості, то сукупність соціальних здібностей - «примножена продуктивна сила», яка виникає завдяки спільній діяльності різних індивідів, складає основу трудового потенціалу колективу. Внутрішня структура колективу неповторна, так як немає в природі двох зовсім однакових людей, так немає абсолютно ідентичних колективів.

Необхідно також враховувати, що кожен працівник, володіючи трудовим потенціалом, під час виконання конкретної роботи в різному ступені реалізує свої потенційні можливості. У результаті цього до складу колективної праці він може увійти як певний «множник». Якщо при об'єднанні в колектив конкретні трудові потенціали працівників входять до складу колективної праці як множники, то це означає, що кожен працівник вклав у спільну роботу щось більше, ніж його трудовий потенціал 26.

З одного боку, він своєю працею спонукає інших працівників більш ефективно використовувати свій особистий трудовий потенціал, а з іншого - сам був схильний до впливу колективу.

Розглядаючи трудовий потенціал підприємства слід мати на увазі, що трудові колективи мають різні потенціали не тільки залежно від територіального розташування, галузевої приналежності, розмірів виробництва, віку та ін., але кожне підприємство має свої особливості в джерелах і характері формування виробничого колективу, в його трудових традиціях, в сформованих взаєминах між працівниками.

Структура трудового потенціалу підприємства являє собою співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників і відносин між ними.

Як складне структурне соціально-економічне утворення, трудовий потенціал підприємства містить такі компоненти: кадровий, професійний, кваліфікаційний і організаційний. Ця ??структура має умовний, а не абсолютний характер і покликана більш чітко визначити ступінь цілеспрямованого впливу на ту чи іншу групу факторів, що формують кожну зі складових трудового потенціалу організації. Це більш ніж необхідно в сучасних умовах, коли структура трудового потенціалу організації визначається не інертністю і стійкістю, а мобільністю і гнучкістю, здатністю до швидкої перебудови.

На відміну від трудових ресурсів, що з'єднують всіх працівників, які володіють «загальною здатністю» до праці, до кадрів відноситься тільки та їх частина, яка має професійну здатність до праці, тобто має спеціальну підготовку. Так от, величина чисельності трудових ресурсів підприємства більше «кадрів» на ту частину, що становлять некваліфіковані та малокваліфіковані робітники 29.

Кадрова складова включає:

а) професійні знання, вміння та навички, що обумовлюють професійну компетентність (кваліфікаційний потенціал);

б) пізнавальні здібності (освітній потенціал) - ця складова трудового потенціалу може бути розглянута з двох позицій. Суб'єктивно вона виступає як форма особистісного самовираження та задоволення потреб індивіда і може розглядатися як здатність людини виконувати певні види робіт. Об'єктивно - є проявом набору характеристик, що відображають матеріально-технічну та соціально-економічну визначеність сукупності професій.

Професійна структура колективу детермінується змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, що обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій. Іншими словами, ця структура виступає як свого роду система вимог до трудового потенціалу, реалізована через набір робочих місць.

Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (зростання умінь, знань, навичок) і відображає зміни в його особистісній складовій.

Підвищення кадрової складової трудового потенціалу включає проведення робіт з професійної орієнтації, прийому та розміщення кадрів, підвищенню змістовності праці; адаптації молоді та новоприйнятих працівників на підприємстві; підвищенню освітнього, професійного і кваліфікаційного рівня кадрів та їх просуванню на виробництві; розширення обсягу робіт з перепідготовки працівників.

Колектив є тією соціальною середовищем, в якій безпосередньо відбувається процес формування трудового потенціалу працівника, становлення особистості. Тут важливо все: наявність перспектив, професійний і кваліфікаційний ріст працюючих, підвищення престижності окремих видів трудової діяльності, задоволеність працею, продумана система матеріального та морального заохочення.

Таким чином, кадрова складова трудового потенціалу пов'язана з формуванням працівника як головної продуктивної сили підприємства. Під впливом різних факторів, її складових (наприклад, підвищення освітнього, професійного, культурного і технічного рівня робочої сили), відбувається розвиток і вдосконалення людського фактора.

Організаційна складова трудового потенціалу багато в чому визначає ефективність функціонування трудового колективу як системи в цілому і кожного працівника окремо, і з цих позицій безпосередньо пов'язана з ефективним використанням трудового потенціалу, тому що сама можливість дисбалансу у системі «трудовий потенціал підприємства - трудовий потенціал працівника - робоче місце» закладена у використовуваних на практиці принципах прийняття управлінських рішень.

Організаційний підхід, заснований на пристосуванні робочої сили до організаційно-технічних умов виробництва, поступово вичерпав себе. Впровадження гнучких систем організації праці спрямоване на те, щоб звільнити працівника від тісного зв'язку з технологічним процесом і створити тим самим умови для реалізації його потенційних можливостей, кваліфікаційного зростання, підвищення змістовності та привабливості праці.

Таким чином, необхідність виділення організаційної складової пов'язана з послідовним і цілеспрямованим формуванням умов, які сприяють повній реалізації потенційних можливостей людини та придбання нею нових якостей та здібностей 32.

Висока організація і культура праці виражаються в чіткості, ритмічності, узгодженості трудових зусиль і високого ступеня задоволеності працівників своєю працею, сприяє ефективному використанню як трудового потенціалу працівника, так і трудового потенціалу колективу. Організаційна складова трудового потенціалу підприємства визначає також напруженість (інтенсивність) використання індивідуальних трудових потенціалів протягом регламентованого робочого часу.

Таким чином, якість потенціалу - поняття відносне. Воно розкривається за допомогою сукупності ознак: демографічних, медико-біологічних, професійно-кваліфікаційних, соціальних, психофізіологічних, ідейно-політичних і моральних.

Глибока структуризація трудового потенціалу дає можливість розглядати його як параметр, який обумовлюється безперервними змінами у складі самих працівників і в технологічному способі виробництва, показує співвідношення джерел екстенсивного та інтенсивного зростання трудового потенціалу. Все це дає основу для розробки комплексної моделі трудового потенціалу у формі результуючого взаємодії великого числа факторів, приведених до загальної основи.

На практиці кількісна оцінка трудового потенціалу вимірюється, як правило, лише в частині таких складових, як стать, вік, стан здоров'я, рівень освіти. Пропонується, зокрема, здійснювати оцінку трудового потенціалу працівника за 10-бальною шкалою в розрізі показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника, його здатність до професійного зростання та ін.

Обсяг величини трудового потенціалу доцільно встановлювати через сукупний фонд робочого часу, тобто через можливі до роботи людино-години, з урахуванням зайнятості (повної, часткової зайнятості або незайнятості працівника). Такий показник обсягу, як людино-година, найповніше відображає динаміку і дає можливість враховувати не тільки постійних працівників, а й тимчасових, сезонних і т. п.

2. Концепції управління трудовим потенціалом промислового підприємства в ринкових умовах

Розглядаючи трудовий потенціал підприємства як об'єкт управління, необхідно виділити фактори, які сприяють досягненню тих або інших цілей управління з урахуванням різних критеріїв. Управління людьми, як одне з головних завдань управління підприємствами, базується на сукупності основоположних теоретичних і емпіричних передумов, що формують парадигму, на базі якої будується система управління людиною в організації. Практичні працівники, а також дослідники часто не враховують того, що свої конкретні завдання вони вирішують, спираючись на ту чи іншу парадигму.

Можна виділити чотири концепції управління людиною в організації, які розвивалися в рамках трьох парадигм. Це:

- концепція використання трудових ресурсів;

- концепція управління персоналом;

- концепція управління людськими ресурсами;

- концепція управління людиною.

Еволюція систем управління трудовим потенціалом

Період існування першої системи управління (до кінця 20-х років ХХ століття) характеризувався різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень, низькою кваліфікацією дослідників. Основний девіз цього періоду: «твої успіхи залежать тільки від тебе самого» [131].

Період організаційної парадигми управління (1930-1960 рр.) був пов'язаний із створенням державних соціальних програм, зростанням впливу філософії «людських відносин», незначною зв'язком між працівниками соціальних і психологічних служб підприємств з лінійними керівниками.

У подальшому людському фактору надається все більше значення. В даний час, наприклад, в управлінні людськими ресурсами в американських компаніях, зайняті висококваліфіковані фахівці (83%), а керівник кадрової служби компанії зазвичай має посаду її віце-президента.

Кардинальна зміна парадигми від економічної до організаційної сталося на Заході ще на початку ХХ століття [134].

У країнах колишнього СРСР це відбулося в кінці 60-х рр., хоча неявно бюрократичний різновид організаційної парадигми (при категоричному запереченні власне «теорії бюрократії») існував і достатньо успішно застосовувався при адміністративно-командній системі управління ще в 30-60-х рр. Зараз бюрократичне організаційне мислення домінує у свідомості вітчизняних підприємців, хоча на практиці відбувається його так звана ерозія як в негативному (через ослаблення державних структур), так і в позитивному (через розвиток демократії і підприємництва) планах.

Останнє свідчить про поступове проникнення в нашу свідомість соціальних концепцій організації в рамках другої системи, а тепер вже і нової гуманістичної парадигми (система 3), що в сучасних умовах є, з одного боку, спонтанною і химерною реакцією на звільнення від кайданів тоталітаризму, з іншого - поверненням до української гуманістичної традиції колективізму, християнства, співчуття. На Заході ж помірне розповсюдження третьої системи виглядає еволюційним продовженням теорій пост-бюрократичних організацій (60-і рр.), Яке отримало новий імпульс розвитку на рубежі 80-х рр. у зв'язку з пильним вивченням японського досвіду управління.

В основі гуманістичної парадигми закладена передумова про те, що людина - це головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не може розглядатися як «ресурс». Ця філософія офіційно проголошується лідерами японського менеджменту. У цьому випадку людина розглядається як член «організації-родини» [69].

Відповідно до цього підходу (табл. 1.2), не людина існує для організації, а організація для людини, згідно бажанням і здібностям якої будуються її стратегії, структури, системи і внутрішньоорганізаційні відносини.

Етапи зародження та становлення концепцій управління трудовим потенціалом промислових підприємств у ринкових умовах

В центрі координації спільних зусиль знаходиться самоврядування членів організації, в якому в тій чи іншій мірі беруть участь всі, набуття кваліфікації ведеться, насамперед, за допомогою досвіду (навчання на робочому місці), головним важелем впливу на людей є «жорстка» організаційна культура [144].

У це поняття вкладається, за влучним визначенням одного з європейських експертів, як би «запрограмований колективний розум» членів організації відносно розуміння її місії і цілей, домінуючих цінностей, згоди з приводу відношення до трудових обов'язків, прийнятим у колективі стереотипам поведінки, що склалися шаблонами відносин між начальниками і підлеглими, колегами, всіма людьми в організації і відносно інших подібних соціальних аспектів організації [69, с. 56].

Такого роду парадигму можна було б віднести до «організаційного ідеалізму» - феномену, існуючому лише в теорії, а не на практиці. Однак серйозно ставитися до неї змушують не тільки наукові праці теоретиків гуманістичної організації. Всім відомий успіх, з одного боку, японського менеджменту, концептуально сприймаючого цю парадигму, з іншого - життєздатність малого бізнесу, значущість якого зростає.

Концепції, характерні для третьої системи, можуть мати серйозне значення для української управлінської думки і частково для управлінської практики не тільки своєю прагматичною цінністю, але і позначенням деякого орієнтиру в проведених реформах і майбутньому розвитку. Вони добре узгоджуються з філософськими поглядами українців на життя, хоча і суперечать все ще поширеним адміністративно-командним стереотипам уявлень про ефективне керівництві підприємствами і організаціями.

Сформовані на вітчизняних підприємствах системи управління трудовими ресурсами мають однотипні, орієнтовані на адміністративно-командну систему управління, функціональні підсистеми: забезпечення виробництва робочою силою (підбір, прийом, звільнення працівників), раціональної організації її праці і використання в структурних підрозділах підприємства професійного і соціального розвитку. Логіка дій у кадровій роботі заснована на розгляді підприємства як закритої системи, слабко залежної від змін у зовнішньому середовищі. Однак в умовах сучасної орієнтації на нові фактори розвитку та об'єктивної потреби переходу у зв'язку з цим до стратегічного управління, відправною точкою є формування картини господарської ситуації через кілька років, визначення бажаної позиції фірми в майбутньому, а потім вже конкретизація результатів бізнесу, які бажано і можливо досягти, а також ресурсів і дій, які для цього необхідні [117, с. 37]. Колишній підхід до роботи з персоналом неприйнятний і потребує кардинальних змін.

У зарубіжній практиці управління персоналом підкреслюється думка про те, що постійно мінливий ринок і продукт здатні зруйнувати будь-яку організацію, якщо вона не готова до змін, зарубіжні фахівці вказують на єдиний можливий вихід вдосконалення управління людьми [115, с. 18-19]. Зарубіжний досвід свідчить, що формування ефективно працюючого колективу у вирішальній мірі зумовлюється філософією підприємства - системою моральних цінностей і правил взаємовідносин між адміністрацією та працівниками [69].

У світлі сучасних підходів до кадрового менеджменту в світовому бізнесі актуальність реформування систем управління персоналом для вітчизняних підприємств більш ніж очевидна. Нагальною потребою є перехід від суто кадрових питань до розробки стратегії внутріфірмового управління персоналом з урахуванням світової практики, створення принципово нової системи навчання кадрів, розвитку персоналу підприємства, що забезпечує можливість оперативно і гнучко реагувати на зміни внутрішнього середовища, динамізм тиску конкурентів із зовнішнього оточення і тим самим здатної здійснювати реальний позитивний вплив на вироблення бажаної реакції у виробництві, конкурентній боротьбі, інноваційної діяльності, підприємництві [141].

В умовах переходу до стратегічного менеджменту, а без цього в теперішній час великому підприємству домогтися сталого розвитку практично неможливо, особливу значимість набувають питання формування управлінської компетенції кадрів, стимулювання росту рівня їх професійної підготовки. Реорганізація внутріфірмового управління з урахуванням стратегічних принципів господарювання пред'являє і нові вимоги до стану управлінських кадрів на різних рівнях, залучення нових людей на керівні посади, нових не тільки по своїй підготовці, освіті, а й за поглядами, здатних вирішувати ті проблеми, з якими доводиться стикатися підприємству в нових умовах господарювання.

Підтримання рівня управління персоналом, адекватним рівню вимог стратегічного управління, - процес складний, багатогранний і в силу новизни постановки цього завдання для вітчизняних підприємств складно вирішуваний, що вимагає створення для цього відповідних передумов. Для адаптації до ринкових відносин і забезпечення реальних можливостей виходу на світовий ринок з конкурентоспроможною продукцією в системі кадрового менеджменту великих промислових підприємств, і зокрема машинобудівних заводів, визначальними мають стати функції маркетингу і планування розвитку персоналу, вивчення та аналізу кадрового потенціалу підприємства. До числа актуальних належать питання забезпечення зайнятості, створення належних умов трудової діяльності, сприяння виявленню та мобілізації усіх мотивуючих до праці факторів. Ключова роль повинна відводитися питанням розвитку виробничої демократії, створення реальних передумов для широкого залучення робітників підприємства в процес управління виробництвом, збільшення обсягу продажів і прибутку, її розподілу [142].

Багаторічний досвід підприємств у країнах з ринковою економікою доводить необхідність створення системи управління трудовим потенціалом на основі врахування особистісних характеристик і особливостей людини, що сприяє підвищенню продуктивності його праці і, в кінцевому рахунку, активно впливає на результати діяльності, гнучко реагуючи на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Система управління трудовим потенціалом спрямована на вирішення проблем кадрового менеджменту. Вірною є ідея про виділення в системі управління підприємством окремої підсистеми управління трудовим потенціалом підприємства, в рамках якої повинна бути вирішена задача виявлення факторів, що сприяють активізації творчих інноваційних можливостей людини, як елемента трудового потенціалу. Дослідження показало, що найбільш вагомим фактором активізації творчості є мотивація праці.

Разом з тим вивчення спеціальної літератури та діючої практики показало переважання в діяльності сучасних вітчизняних підприємств низької мотивації і нерозвиненості потреб, які задовольняються за допомогою трудової діяльності, обумовлено рядом причин, головна з яких - високий рівень застійних явищ у трудових колективах. Утриманський підхід до праці породив зміни в психологічному сприйнятті трудової діяльності: широко поширені консерватизм, небажання підвищувати кваліфікацію і отримувати нові знання [69].

Вирішальний вплив на трудову мотивацію здійснює система оцінки й оплати праці. Проведене соціологічне обстеження працівників на ряді машинобудівних підприємств Донецької області показало, що понад 70% робітників і 85% інженерно-технічних працівників в числі основних факторів, які чинять негативний вплив на мотивацію праці, називають відсутність об'єктивної оцінки й оплати праці. Діюча в радянські роки система оплати і стимулювання праці була дуже слабо пов'язана з кінцевими результатами роботи, як підрозділів підприємства, так і окремих працівників. Все це породжувало зрівнялівку в розподілі і не відповідало новим соціально-економічним умовам господарювання. Ці недоліки певною мірою властиві і використовуваним в даний час системам оплати праці [132,136].

Слід зазначити, що головною диспропорцією організації оплати праці є невідповідність між розмірами заробітної плати та результатами праці працівників, умовами праці та соціальними потребами трудящих. До інших диспропорцій в організації оплати праці можна віднести невідповідність між розміром заробітної плати і рівнем прожиткового мінімуму; зростанням заробітної плати та наявністю заборгованості з її виплати. Недостатній облік факторів, які впливають на оплату праці, веде до негативних соціальних наслідків.

Отже, створення мотиваційного механізму, забезпечення зацікавленості працівників у максимальній реалізації свого потенціалу - головні завдання, які нині стоять перед вітчизняними підприємствами.

Сучасні методи активізації людського фактора до творчої, інноваційної діяльності можна систематизувати в такому вигляді:

1. Програми професійного розвитку робочої сили. За даними фахівців США, збільшення витрат на працю на один відсоток розширює виробництво продукції в 3 рази більше, ніж один відсоток приросту капіталу. У країнах з розвиненою ринковою економікою на підвищення кваліфікації працівників витрачається 2-2,5% витрат фонду оплати праці, а на окремих фірмах понад 5% [76].

2. Програми, які передбачають більше залучення працівників до управління виробництвом. Щоб система участі працівників в управлінні ефективно функціонувала, кожен працівник повинен знати, які можливі варіанти прийняття виробничих рішень існують, бути зацікавленим у прийнятті рішень. Також необхідно мати організаційний механізм, що забезпечував би виконання цих рішень.

3. Програми, покликані реконструювати сам процес праці. Вони повинні збагатити зміст праці, створити творчий клімат у колективі.

4. Програми, що охоплюють коло питань, пов'язаних з матеріальним стимулюванням.

Характерною рисою сучасних систем стимулювання на Заході є широке поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формує преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції, але їхній розмір взаємозалежний з приростом обсягів продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

За кордоном, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична сила. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Германії - на 20%; Італії та Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Середня тижнева заробітна плата американських інженерів майже в 2 рази вище середньої оплати робітників [119].

Однак методи управління, які в західних фірмах відпрацьовуються на протязі багатьох десятиліть, не можна переносити на вітчизняні підприємства, що функціонують в умовах нестабільної ринкової середовища, механічно, без врахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов.

У сучасних умовах господарювання об'єктивно потрібні не тільки принципово нові для вітчизняних підприємств методи ведення господарства, а й поетапна трансформація системи управління трудовим потенціалом підприємства. Її розробка повинна ґрунтуватися на всебічному обліку внутрішніх особливостей та стану діяльності підприємства; динамічно мінливих зовнішніх обставин; прогресивних тенденціях зміни менеджменту; системному підході до організації діяльності підприємств.

Принципову новизну і складність у вирішення цього завдання вносить та обставина, що управлінському корпусу вітчизняних підприємств, насамперед, необхідно глибоко вивчити, теоретично осмислити і практично освоїти методи і моделі ефективного досягнення цілей в системі стратегічного управління. Для великих машинобудівних комплексів особливо важливо, щоб управлінський персонал структурних виробничих підрозділів досконало засвоїв нові методи вибору напрямків розвитку підприємства в ринкових умовах, способи визначення стратегічних зон господарювання, придбав навички використання перевірених із зарубіжною практикою методик аналізу положення підприємства на ринках збуту, методів вирішення проблем зовнішнього маркетингу, в теоретичному обґрунтуванні цілей, розробці системи показників у визначенні соціальних факторів, що сприяють оптимізації відтворювальних процесів.

Однією з форм управління відтворенням трудових ресурсів є соціальне планування. Необхідною передумовою ефективного соціального планування є комплексний підхід, всебічне врахування взаємозв'язків економічних і соціальних процесів життя суспільства. Це означає, що вирішення соціальних проблем можливе тільки при наявності з відповідних економічних передумов, матеріальних і фінансових ресурсів. Саме тому управління соціальним розвитком шляхом здійснення планів соціального розвитку виробничих колективів, міст і районів з'явилося на сучасному етапі - етапі високого рівня розвитку економіки, коли зміцнилася нова система планування і економічного стимулювання, були створені фонди розвитку виробництв, соціально-культурних заходів, зросли роль і відповідальність підприємств за задоволення соціальних потреб працівників та їхніх виховання.

В останні роки соціальне планування у виробничих колективах та підприємствах привернуло увагу багатьох наукових і господарських працівників. Однак, незважаючи на актуальність проблем соціального розвитку, увага до них фахівців різних областей суспільних наук і широке практичне розповсюдження, соціальне планування в даний час має ряд істотних недоліків. До їх числа слід віднести і формальний підхід до складання планів, і нерозробленість системи контролю за їх реалізацією, і відсутність обліку особливостей соціального і економічного розвитку підприємства.

Ці зовнішні недоліки є наслідком більш глибоких недоліків, які полягають у неопрацьованості цілей, принципів і методів соціального планування. Особливу увагу викликає відсутність чіткої, науково обґрунтованої єдиної системи показників соціального розвитку.

Разом з планами соціального розвитку різного ієрархічного рівня (підприємства) існують різного роду програми, спрямовані на підвищення продуктивності праці на основі впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу (наприклад, програми зі скорочення ручної праці), які також спрямовані як на узгодження економічних і соціальних процесів, так і на рішення викликаних ними приватних соціальних проблем трудових ресурсів. Множинність підходів, різноманітність цілей, методична роз'єднаність знижують можливості свідомого використання всього комплексу соціальних суспільних умов у процесі управління відтворенням трудових ресурсів суспільства в цілому. Облік взаємозумовленості економічних і соціальних процесів повинен опинятися в складанні єдиного планового документа, заснованого на принципах комплексного програмно-цільового планування.

Комплексний програмно-цільовий підхід до планування соціального розвитку трудових ресурсів передбачає облік і аналіз дії таких основних соціальних факторів їх ефективного відтворення:

- соціально-політичних, які мають найістотніший вплив на відтворення трудових ресурсів (розширення активної участі трудящих в управлінні виробництвом і змагального змагання, формування творчого ставлення до праці; формування соціальної однорідності суспільства);

- соціально-економічних (матеріальне і моральне стимулювання праці; професійна підготовка кадрів та підвищення їх кваліфікації; зміцнення трудової дисципліни стабільності виробничих колективів);

- соціально-виробничих (характер і зміст праці; параметри сфери механізованого та автоматизованого праці; організація і нормування праці);

- соціально-демографічних (зайнятість працездатного населення в суспільному виробництві з урахуванням віку, статі, сімейного стану);

- соціально-психологічних (профорієнтація і профадаптація молоді на виробництві; морально-психологічний клімат у трудовому колективі);

- соціально-побутових (житлові умови, рівень розвитку галузей соціальної інфраструктури; організація вільного часу трудящих);

- соціально-екологічних (оптимальна щільність населення і виробництва в системі розселення з урахуванням захисту навколишнього середовища та ін.)

Соціальні фактори впливають на відтворення трудового потенціалу як шляхом комплексного розвитку громадського господарства, так і за рахунок прискорення зростання всіх ланок соціальної інфраструктури підприємства.

З цією метою комплексні програми оптимізації відтворення трудового потенціалу повинні включати комплекс заходів щодо забезпечення на виробництві певного фізичного і морального стану працівників. До числа таких заходів відносяться: організація на науковій основі харчування, надання медичної допомоги, профілактика професійних захворювань, створення необхідних санітарно-гігієнічних умов, здійснення прийому замовлень на товари, надання різного роду побутових послуг, функціонування соціально-культурних об'єктів, охорона праці, впровадження технічної естетики. Звичайно, переважаючий вплив на підвищення продуктивності праці надають заходи з прискорення впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу і наукової організації праці. Однак і перераховані вище заходи суттєво впливають на підвищення продуктивності праці.

Вивчення спеціальної літератури та зарубіжної практики показало, що в даний час формується і новий підхід до рядових працівників організації. Зарубіжні фахівці підкреслюють необхідність усвідомлення того факту, що вони є партнерами, кожен з яких вносить свій внесок у розвиток підприємства. Для цього в організації необхідно створити таку обстановку, щоб кожен, знаючи цілі організації, міг зв'язати з ними свої особисті установки, взяти участь у вирішенні виникаючих проблем.

Вирішити завдання формування нового контингенту керівників, спроможних здійснювати позитивну дію на розвиток стратегічних можливостей підприємств, можливо лише в тому випадку, якщо управління трудовими ресурсами підприємства буде поставлено в основу стратегії внутріфірмового управління.

Список використаних джерел

трудовий керівник промисловий управління

1. Абдурахманов К.Х. Управління трудовим потенціалом в умовах регульованої ринкової економіки / К.Х. Абдурахманов, Ю.Г. Одегов / Ташка. ін-т нар. госп-ва. - Ташкент: Ме х нат, 1999. - 398 с.

2. Данилюк А.І. Проблеми оцінки ефективності системи управління персоналом / А.І. Данилюк // Вісник Хмельницького національного універсітету. - 2007. - Т.1. - Економічні науки. - С. 112-115.

3. Данилюк А.І. Тенденції відтворення трудового потенціалу промислового підприємства / А.І. Данилюк / / Держава та ринок. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - №6. - Гуманітарний університет «ЗІДМУ» ??(м. Запоріжжя). - С. 99-102.

4. Єгоршин А.П. Управління персоналом / А.П. Єгоршин. - Н. Новгород: НІМБ, 1997. - 607 с.

Размещено на Allbest.ru