Руководство как функция управления

Размещено на http://allbest.ru

Руководство в менеджменте

Руководство как функция управления - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

¦ выдача директив относительно того, что нужно сделать;

¦ налаживание сотрудничества между людьми;

¦ обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели» Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991..

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер - это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер - это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры - это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно - руководить:

ЭР = Л + В - формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) - это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) - это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) - это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 1. Факторы результативности руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа - линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела - линейным.

Рис. 2. Области жизненного плана руководителя

управление менеджмент руководитель

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений - основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

¦ институциональный (высший уровень, топ_менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице_президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня - определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание - «что делать»;

¦ управленческий (средний уровень, мидл_менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача - определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание - «что и как делать»;

¦ технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача - непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание - «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть - это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

¦ власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

¦ власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

¦ власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

¦ юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

¦ экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние - это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть - это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это - убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно_управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них - метод взысканий.

Появление руководителя_автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения - все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить - это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально_экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства - это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 4).



Рис. 4

Таблица 1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства - длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль - это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

¦ к ситуации;

¦ способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

¦ типу руководства непосредственного начальника;

¦ традициям, сложившимся в данной организации;

¦ характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим.

Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто - между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую_то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, - это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

¦ иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

¦ владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

¦ иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

¦ располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей:

1) координатор деятельности группы;

2) определяющий цели и политику группы;

3) планирующий способы и средства достижения групповой цели;

4) эксперт;

5) представитель группы вовне;

6) контролер внутригрупповых отношений;

7) раздающий награды и наказания;

8) арбитр и посредник;

9) пример поведения для других;

10) символ группы;

11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения;

12) идеолог группы;

13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны;

14) «козел отпущения».



Литература

1. Альтшеллер А.А. Практическая психология для менеджера. Серия «Бизнес класс». Ростов н/Д., 2004.

2. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА М, 2003.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002.

5. Дружинин В.Н. Психология общих способностей. М., 1995.

6. Зыбкин А.В. Подготовка низовых специалистов (агентов и менеджеров по рекламе). М., 2006.

7. Карлоф Б . Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2006.

9. Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить. М.: Прогресс, 1989.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000.

11. Ленд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 1995.

12. Материалы Международной психоаналитической ассоциации. М., 2007.

13. Материалы Лондонского института психоанализа. М., 2006.

14. Материалы американской школы менеджмента. М., 2005.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА М, 2006.

17. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

18. Паккард Б. О психоанализе в рекламе // Бизнес для всех. 1994. № 12.

19. Полукаров В.Л . Основы менеджмента. М., 2007.

20. Полукаров В.Л. Менеджмент: анализ и основные тенденции. М., 2004.

21. Полукаров В.Л . Сущность менеджмента и психология его восприятия. М.: Гелан, 1992.

22. Полукаров В.Л. Организация как функциональное разделение и координация деятельности. М.: Знак, 2002.

23. Полукаров В.Л. Курс лекций по психологии менеджмента. М.: ТИР, 2006.

24. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. М.: Экзамен, 2003.

25. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2006.

26. Справочник менеджера / Под ред. Э.А. Уткина . М.: Экмос, 1997.

27. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2006.

28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, Н.А. Румянцевой, Н.А. Саломатина . М.: ИНФРА М, 2001.

29. Хаммер М.И. и др. Реорганизация корпораций. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1998.

30. Холодная М.А. Писхология: интелект: парадоксы исследования. М.: Гардарики, 1992.

31. Шадриков В.Д. Способности и деятельность. М., 1995.

32. Шамхалов Ф.И. Основы теории государственного упрвления: Учебник. М.: Экономика, 2003.

33. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Мысль, 2006.

34. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...