Особенности оценки персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и особенности оценки персонала в организации

1.1 Деловая оценка персонала

1.2 Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом. Методы оценки персонала

1.3 Оценка руководителя в организации

2. Проектная часть

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной контрольной работы заключается в том, что движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом.

Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Важный момент в оценке персонала - разработка эффективной кадровой политики. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение эффективности работы кадров, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

Повышение профессионального уровня сотрудников, соответствие их современным требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов, назначение их на новую должность и создание кадрового резерва, повышение общей профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, ПК и др.), повышение управленческой квалификации руководителей и ведущих специалистов, - это функциональные обязанности службы по управлению персоналом и ее руководителя. На данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, а это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами.

Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален, поэтому и была выбрана эта тема контрольной работы в силу ее актуальности и неотъемлемости в функционировании любого предприятия. Организации заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства.

Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры. Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.

Целью данной контрольной работы является выявление особенностей формирования оценки организации персонала.

Задачи контрольной работы:

- изучить сущность, значение и структуру оценки персонала предприятия;

- дать общую характеристику методам оценки персонала на предприятии;

- рассмотреть особенности оценки руководящего персонала;

- разработать должностную инструкцию.

1. Понятие и особенности оценки персонала в организации

1.1 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отпоре персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис 1).

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям. В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничиваюсь оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным метопам поиска и вербовки персонала организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах.

Рис 1. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.

Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

1.2 Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом. Методы оценки персонала

Также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Методы оценки персонала:

- Метод анкетирования - оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки - производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации - этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам - в этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Бланк групповой оценки - на пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения - он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства.

Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения - при данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего - 100 %

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью - эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов - оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи:

· выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

· определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы.

После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью. Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах. Принятие решений.

Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами. Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами. Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты. Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей) - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности - модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

1.3 Оценка руководителя в организации

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач. Это следующие задачи:

- формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

- уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;

- разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

- подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно. Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности. Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, можно отнести следующие.

1. Уровень квалификации, знание своей работы:

- наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы;

- достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы);

- хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.);

- владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения.

2. Оптимизация процесса управления людьми:

- способность к правильной расстановке кадров;

- постановка целей и определение приоритетов;

- определение полномочий и ответственности;

- планирование работы подчиненных и др.

3. Ориентация на результат:

- решительность в реализации намеченного;

- упорство при решении возникающих проблем;

- способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе;

- поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.

4. Формирование сплоченной команды:

- подбор членов команды;

- создание условий для успешной работы команды;

- поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды;

- формирование у членов команды приверженности своей команде.

5. Анализ проблем и принятие решений:

- сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям;

- анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы;

- выработка альтернативных решений;

- разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

6. Обмен информацией с подчиненными:

- подготовка письменных распоряжений и отчетов;

- проведение совещаний;

- умение выступать перед аудиторией;

- личное общение.

7. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

- четкая постановка целей и задач;

- четкость в определении требований к работе (к будущим результатам);

- обеспечение необходимыми ресурсами;

- контроль исполнения.

8. Мотивация труда подчиненных:

- способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении материальных и моральных стимулов;

- способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;

- умение использовать средства материального и морального стимулирования;

- способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.

9. Помощь подчиненным:

- индивидуальный подход к подчиненным;

- учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе;

- готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает;

- формирование климата сотрудничества с подчиненными.

10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала:

- планирование собственной карьеры;

- постоянная работа по собственному профессиональному развитию;

- планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу;

- умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.

Конечно, перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения. При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке этих задач учитываются:

- характер задач;

- время, затраченное на их решение;

- успешность решения поставленных задач;

- ресурсы, потраченные на решение задач;

- сложность задач;

- отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия оценки выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные черты стиля управления оцениваемого руководителя.

Деловые и личные качества руководителя

Оценивая деловые и личные качества руководителя, мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить следующие качества:

- уровень интеллекта;

- внимание к людям;

- честность;

- доступность;

- авторитетность;

- понимание других людей;

- тактичность;

- коммуникабельность;

- заинтересованное отношение к людям;

- положительное отношение к действительности;

- готовность принимать на себя ответственность;

- готовность идти на риск;

- решительность;

- порядочность;

- наличие чувства юмора;

- умение слушать других;

- твердость;

- дружелюбие;

- энтузиазм;

- справедливость.

Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуться с двумя серьезными проблемами.

1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе. Понимание самого факта существования этих проблем поможет вам правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке работников.

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода. Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

- оценка показателей работы подразделения;

- экспертные оценки;

- психологическое тестирование;

- проведение специализированных семинаров;

- ежегодная оценка рабочих показателей;

- центры оценки.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики, когда руководителей оценивали одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя того же уровня и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.

Ниже предлагается фрагмент такой анкеты. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства и специфику конкретных рабочих условий. Наиболее известной методикой экспертной оценки работников является методика "360" Вместе с рядом положительных моментов (оценка деловых, личностных качеств работника, особенностей его рабочего поведения, связанных с эффективностью профессиональной деятельности) эта методика имеет и определенные ограничения. Главным образом эти ограничения связаны с типичными психологическими ошибками оценивания (эффект снисходительности, чрезмерная требовательность, эффект ореола и др.). Для обработки оценок, выставленных экспертами, и подготовки итоговых характеристик может быть использована компьютерная техника. На сегодняшний день рынок предлагает довольно много компьютерных программ для оценки персонала, различающихся по цене, сложности и по тем возможностям, которые они дают специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд.ругое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

кадровый деловой оценка персонал

2. Проектная часть

Методика предназначена для отбора на различные типы профессий в соответствии с классификацией типов профессий Е.А. Климова. Ее можно использовать при профориентации подростков и взрослых.

Опросник предполагает ответ на следующий вопрос: "Предположим, что после соответствующего обучения вы сможете выполнить любую работу. Но если бы вам пришлось выбирать только из двух предлагаемых возможностей, что бы вы предпочли?". Испытуемый должен в каждой из 20 пар предлагаемых видов деятельности выбрать только один вид и в соответствующей клетке листа ответов поставить знак "+".

Дифференциально-диагностический опросник

1а. Ухаживать за животными	или	1б. Обслуживать машины, приборы (следить, регулировать)
2а. Помогать больным	или	2б. Составлять таблицы, схемы, программы для вычислительных машин
За. Следить за качеством книжных иллюстраций, плакатов, художественных открыток, грампластинок	или	3б. Следить за состоянием, развитием растений
4а. Обрабатывать материалы (дерево, ткань, металл, пластмассу и т.н.)	или	4б. Доводить товары до потребителя, рекламировать, продавать
5а. Обсуждать научно-популярные книги, статьи	или	5б. Обсуждать художественные книги (или пьесы, концерты)
6а. Выращивать молодняк (животных какой-либо породы)	или	6б. Тренировать товарищей (или младших) в выполнении каких-либо действий (трудовых, учебных, спортивных)
7а. Копировать рисунки, изображения (или настраивать музыкальные инструменты)	или	7б. Управлять каким-либо грузовым (подъемным или транспортным) средством - подъемным краном, трактором, тепловозом и др.
8а. Сообщать, разъяснять людям нужные им сведения (в справочном бюро, па экскурсии и т.д.)	или	8б. Оформлять выставки, витрины (или участвовать в подготовке пьес, концертов)
9а. Ремонтировать вещи, изделия (одежду/технику), жилище	или	9б. Искать и исправлять, ошибки в текстах, таблицах, рисунках
10а. Лечить животных	ил и	10б. Выполнять вычисления, расчеты
11а. Выводить новые сорта растений	или	11б. Конструировать, проектировать новые виды промышленных изделий (машины, одежду, дома, продукты питания и т.п.)
12а. Разбирать споры, ссоры между людьми, убеждать, разъяснять, наказывать, поощрять	или	12б. Разбираться в чертежах, схемах, таблицах (проверять, уточнять, приводить в порядок)
13а. Наблюдать, изучать работу кружков художественной самодеятельности	или	13б. Наблюдать, изучать жизнь микробов
14а. Обслуживать, налаживать медицинские приборы, аппараты	или	14б. Оказывать людям медицинскую помощь при ранениях, ушибах, ожогах и т.п.
15а. Составлять точные описания-отчеты о наблюдаемых явлениях, событиях, измеряемых объектах и др	или	15б. Художественно описывать, изображать события (наблюдаемые и представляемые)
16а. Делать лабораторные анализы в больнице	или	16б. Принимать, осматривать больных, беседовать с ними, назначать лечение
17а. Красить или расписывать степы помещений, поверхность изделий	или	17б. Осуществлять монтаж или сборку машин, приборов
18а. Организовать культпоходы сверстников или младших в театры, музеи, туристические походы, па экскурсии и т.п.	или	18б. Играть на сцене, принимать участие в концертах
19а. Изготовлять по чертежам детали, изделия (машины, одежду), строить здания	или	19б. Заниматься черчением, копировать чертежи, карты
20а. Вести борьбу с болезнями растений, вредителями леса, сада	или	20б. Работать па клавишных машинах (пишущей машинке, телетайпе, наборной машине и др.)

В данном случае испытуемый подходит для работы маркетологом, так как для данной профессии характерна работа с людьми, что характеризует группа человек - человек. Но при этом им приходится оперировать цифрами и производить расчеты, строить графики, диаграммы, что определяет группа ответов человек - знак. А также маркетолог должен обладать определенной степенью креативного мышления, что выражается долей ответов в группе человек - художественный образ.

Рассмотрим основные требования, которым должен отвечать профессиональный маркетолог. Прежде всего, он должен иметь достаточный уровень специального образования. Далее считаются важными следующие личные качества: ярко выраженная склонность к нововведениям, отсутствие привязанности к жестким схемам и структурам, склонность к постоянному обучению, нормальное восприятие противоположных взглядов и умение корректно спорить, аналитический склад ума, развитая интуиция и коммуникабельность. Также необходимо отметить, что наиболее квалифицированные сотрудники службы маркетинга должны обладать знаниями, чтобы аккумулировать информацию, исходящую из таких точек, как конкуренты предприятия, его потребители, поставщики, персонал самого предприятия, а также из окружающей социально-политической среды.

На основе синтеза этой информации разрабатываются наиболее интересные маркетинговые решения.

Особое место в их выработке, занимает интуиция маркетолога. Насколько велико значение интуиции в работе менеджеров, видно из следующего высказывания известного бизнесмена Генри Шахта: "Мы внушаем своим руководителям, что если по поводу чего бы то ни было, шестое чувство говорит им "плохо", надо обратить на это внимание". Стиль работы службы маркетинга должен отличаться, прежде всего, демократичностью и умением использовать возможности творческих дискуссий внутри службы. Поскольку практически каждый, из ведущих маркетологов предприятия поддерживает постоянные контакты с клиентами, нужды и потребности последних всегда ставятся в центр таких дискуссий. При этом, поскольку творчески мыслящие работники высоко ценят возможность участия в принятии решений, руководство службы постоянно стремится обеспечивать им такие, возможности. Доверие к персоналу и максимально возможные для предприятия меры экономической и социальной его защиты - характерная черта жизни и работы служб маркетинга.

Отметим также некоторые моменты, связанные с эффективным управлением персоналом в службах маркетинга и с его стимулированием. Выделим четыре основных требования, которые необходимы для эффективного управления персоналом службы маркетинга:

- тщательный отбор,

- наиболее рациональное размещение,

- целенаправленное периодическое обучение,

- реализация программ материального и морального поощрения.

Стимулирование следует осуществлять в двух формах: систематической и периодической. Первая проходит по результатам ежегодных аттестаций, на которых оцениваются личные достижения в работе, результаты профессионального роста за истекший период и некоторые другие факторы.

По результатам такой аттестации следует установить оклад на следующий год в соответствии с повышением или понижением квалификации сотрудника. Для этого можно использовать унифицированные системы оценки, либо прибегнуть к помощи специализированных организаций. Периодическое стимулирование нужно осуществлять по результатам текущей работы. Такое стимулирование основывается на оценке труда и личных достижениях каждого маркетолога в отдельности и результатов работы службы маркетинга в целом. В результате такого стимулирования применяется лично-коллективная заинтересованность в результатах работы. Т.е. помимо личной заинтересованности каждого сотрудника маркетинговой службы в результатах своей работы имеют место интересы всего коллектива службы в целом.

Задачи директора по маркетингу следует:

1. Руководство разработкой стратегии и тактики маркетинга на предприятии.

2. Координация работы службы маркетинга предприятия по выполнению требований потребителей к выполняемым работам и удовлетворению платежеспособного спроса на реализуемую предприятием продукцию.

3. Организация проведения исследований, связанных с изучением спроса на работы по проектированию и монтажу инженерных систем и конъюнктуры рынка.

4. Обеспечение рекламы предприятия, выполняемых работ и стимулирование сбыта реализуемой продукции.

5. Совместное руководство с техническим директором разработкой программ инновационного развития и расширения деятельности предприятия.

6. Организация контрольной деятельности и оценка эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.

Определим обязанности директора по маркетингу.

Директор по маркетингу:

1. Совместно с коммерческим директором и на основе разработанной стратегии маркетинга и с учетом емкости рынка, потребностей, платежеспособного спроса, планов освоения новых рынков сбыта осуществляет руководство коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия.

2. Обеспечивает получение информации о потребительских свойствах установленных инженерных систем, устанавливает прямые или через посредников контакты с потребителями, разрабатывает мероприятия по повышению эффективности сбыта, участию в выставках, выходу на новые сегменты рынка, повышению качества технического обслуживания установленных инженерных систем.

3. Координирует и согласовывает действия всех функциональных отделов по выработке единой коммерческой политики предприятия.

4. Составляет с участием технического директора годовые планы производства и реализации продукции, материально-технического обеспечения, контролирует работы по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой и новой продукции.

5. Организует сбор, систематизацию, анализ и обобщение всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре строительно-монтажного рынка.

7. Организует сбор информационно-статистических данных по маркетингу: данные по контролю заказов, производству и наличию запасов.

8. Совершенствует и организует работу сбытовой сети.

9. Обобщает предложения и рекомендации руководства предприятия и функциональных служб по изменению характеристик, конструкций и технологии выполняемых работ и работ, планируемых к внедрению, с целью их улучшения.

10. Рассчитывает размер прибыли предприятия от выполнения работ.

11. По результатам изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции подготавливает предложения и рекомендации к планированию выполнения работ.

12. Анализирует ассортимент выполняемых работ и определяет потребность рынка в них.

13. Организует изучение спроса на выполняемые работы (по статистической отчетности, обследованиям, опросам, личным интервью анкетированию и др.).

14. Выявляет и анализирует передовые технологии в проектировании и монтаже инженерных систем.

15. Анализирует конкурентоспособность выполняемых работ.

16. Анализирует каналы продвижения предприятия.

17. Организует работы по проведению рекламных мероприятий.

Права директора по маркетингу:

1. Направлять и координировать деятельность всех структурных подразделений предприятия по маркетингу, т.е. изучать спрос потребителей и конъюнктуру рынка, организацию рекламы и стимулирование сбыта.

2. Заниматься обработкой материалов для формирования планов по маркетингу по всем закрепленным направлениям.

3. Вносить руководству предприятия предложения по кадровым вопросам, поощрению работников и привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.

Директор по маркетингу несет ответственность за:

1. Обеспечение комплексного подхода к управлению выполнения работ и реализацией продукции, ориентированного на удовлетворение нужд потребителей.

2. Обеспечение проведения качественных маркетинговых исследований и их использование в хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия.

3. Обеспечение контроля за реализацией разработанных программ маркетинга.

4. Обеспечение обоснованности и достоверности информации для прогнозов спроса и конъюнктуры рынка инженерных работ.

5. Обеспечение единой коммерческой политики на предприятии, а также координации согласования действий всех функциональных отделов.

6. Обеспечение действенной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта и соблюдение сметы расходов по стимулированию сбыта.

Должностная инструкция директора по маркетингу

I. Общие положения

1. На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.

2. Назначение на должность директора по маркетингу и освобождение от неё производится приказом генерального директора организации.

3. Директор по маркетингу должен обладать:

3.1 Организаторскими способностями.

3.2 Аналитическими способностями.

3.3 Способностью к перспективному планированию.

3.4 Коммуникационными способностями.

Директор по маркетингу должен знать:

3.5 Законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка.

3.6 Методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции.

3.7 Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

3.8 Организацию рекламного дела.

3.9 Способы и методы работы с дилерами, СМИ.

3.10 Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии.

3.11 Стандарты и технические условия на продукцию компании.

3.12 Организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции.

3.13 Перспективы развития компании.

3.14 Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки.

3.15 Условия поставки, хранения и транспортировки продукции.

3.16 Компьютерные технологии и операционные системы.

3.17 Основы трудового законодательства.

3.18 Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Директор по маркетингу в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

5. Директор по маркетингу подчиняется непосредственно зам. генерального директора компании.

6. На время отсутствия директора по маркетингу (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несёт ответственность за надлежавшее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Директор по маркетингу:

1. Осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

...