Проанализируем среду, в которой находятся дизайн-компании по факторам - сложность, стабильность, враждебность и разнообразие рынка, описанных в предыдущих главах. Окружение дизайн-студии имеет определённую динамичность, на которую компании приходится постоянно реагировать, что способствует дентрализации. Вместе с динамичностью, внешняя среда характеризуется сложностью, так как чаще всего продукт, производимый дизайн-студией уникален и на производство одной его единицы тратится большое количество ресурсов, в процессе его создания приходится выполнять множество видов творческой работы, что способствует уже децентрализации компании и гибкости.

Интегрированность/диверсифицированность рынка будет зависеть конкретно от специализации каждой студии, от того, специализируется она на чём-то одном (например, на логотипах) или занимается многими видами деятельности (сайтами, рекламными компаниями и брендингом). Чем большим количеством видов деятельности занимается дизайн-студия, тем больше как правило её штат и вероятнее, что она будет иметь организационную структуру с несколькими отделами. Враждебностью данная среда обладает небольшой.

Поэтому исходя из типов организационной структуры по Г.Минцбергу дизайн-студии в общем будут обладать децентрализованной структурой с органическим типом управления и коммуникацией на основе взаимного согласования.

Исходя из модели жизненного цикла отрасли М. Портера, можно сказать, что дизайн индустрия в России находится на стадии становления, технологии функционирования компаний постепенно налаживаются, при том что многие покупатели до конца не понимают за каким продуктом они приходят в дизайн агентства и как выстраивается сотрудничество. На западе ситуация совсем другая, там эта отрасль находится в стадии зрелости, потому как основное её развитие пришлось на годы, когда в нашей стране советский режим не нуждался в дизайн индустрии.

Рассмотрим дизайн-индустрию с точки зрения пяти конкурентных сил, влияющих на компании:

- Угроза входа новых игроков велика, по причине того, что низок барьер входа в отрасль. Начальный капитал - небольшой, достаточно персонального компьютера и человека, который умеет пользоваться специализированным программным обеспечением и обладает специальными знаниями. По сути фирма действительно может состоять из одного специалиста. Доступ к сбытовой цепи легко осуществляется через интернет. Единственной проблемой на начальном этапе является отсутствие репутации, но это решается наработкой качественного портфолио.

- Угроза поставщиков маленькая, потому что поставщиками для дизайн-студий являются компании, продающие ПК, интернет провайдеры, типографии и компании канцелярских товаров - их много и они обеспечивают сервисом множество отраслей. Единственные специализированные поставщики дизайн студий, оказывающие особое влияние на отрасль - это фирмы, которые производят специальное программное обеспечение для дизайнеров, такие как Adobe, Coral, Sketch.

- Угроза покупателей также не оказывает существенного влияния на отрасль, потому что покупателей больше, чем производителей, товар в отрасли производится в большинстве случаев индивидуально для каждого покупателя и не стандартизирован.

- Угрозу со стороны субститутов дизайн отрасли сложно определить. Если клиенту необходимы услуги дизайнера то фирмами, производящими субституты, можно считать стоки готовых логотипов, которые не предоставляют индивидуального обслуживания конкретного бизнеса, зато имеют привлекательную цену. В случае же если клиент хочет использовать дизайн для повышения продаж, в качестве субститута может выступать реклама, услуги маркетолога или бизнес-аналитика.

- Конкуренция в отрасли высока но, не ожесточённа. Потому что рынок дизайн услуг поделён на сегменты и с точки зрения видов услуг и по цене этих услуг, имеет несколько целевых аудиторий, на которые ориентируются компании от массового спроса и производства дешевой не очень качественной продукции новичками, которая находит своего потребителя, до комплексного обслуживания корпораций супер профессиональными командами дизайнерских агентств. То есть число игроков на рынке велико, но они имеют абсолютно различные сферы влияния, отрасль растёт.

Специализирующийся на анализе российского креативного сектора рейтинг Теглайн, проведя исследование рынка дизайн-студий 2015го года выявил следующие тренды индустрии:

1. Появляется всё большее разнообразие подходов, новых принципов и визуальных приёмов, уходит следование одному тренду, задаваемому несколькими ведущими компаниями.

2. Постепенно наращивается ассортимент продукции, предлагаемой дизайн агентствами, в том числе за счёт информационных технологий - клиентам теперь требуется не просто традиционный макет сайта, но и пакет его адаптации для мобильных устройств, дизайн страниц для продвижения в социальных сетях и e-mail маркетинга. Также имеет место тренд, когда одна компания готовит графические материалы и для традиционных носителей и для интерактивных, от которого рынок уходил в последние годы.

3. Появляется множество известных проектов, заказчиками которых были окологосударственные структуры, при этом подрядчиками были хорошо зарекомендовавшие себя игроки рынка, такие как: Студия Лебедева, Лаборатория Артема Геллера, ONY, AIC, Articul, Notamedia,.

3.2 Причины проблем дизайн бизнеса в России и пути их решения

Очевидно, что и у нас, и за пределами России, проблемы и сложности, с которыми сталкиваются фирмы, предоставляющие услуги дизайна - одни и те же. Ведь основная трудность - это поддержание адекватной взаимосвязи с клиентом и развитие творческой уникальности сотрудников студии. Что подразумевает высокий уровень менеджмента и самоорганизованности «творцов».

Естественно, первый этап - этап создания компании, невозможен без яркой, творческой индивидуальности основателя или основателей. Однако, в дальнейшем, что бы не превратиться в компанию одного проекта, дизайн-студии необходимы следующие «первичные признаки» бизнеса: устойчивость, предсказуемость, способность к развитию, управляемость.

На российский рынок более 20 лет приходят зарубежные фирмы, в том числе и дизайн-студии, с отработанными технологиями, большим опытом сотрудничества с мега-компаниями. Несмотря на то, что наша страна богата талантами, чтобы соперничать с такими «монстрами», одного творческого потенциала мало.

Творческие студии за рубежом имеют богатую историю - более полутора веков за плечами. Эти годы закалили и укрепили их, они прошли в конкурентной борьбе за клиента, поэтому эти организации давно постигли «секрет успеха» - начинать надо с самого себя, то есть с внутреннего менеджмента. Выстраивание системы управления, планирования, финансовой деятельности, продвижения - все это только верхушка огромного айсберга организации деятельности студии.

Клиентоориентированность.

Клиентоориентированность - тема, часто обсуждаемая в среде маркетологов и рекламистов. И пожалуй, нет более зависимых от человеческих взаимоотношений компаний, как творческие. Ведь дизайн всеми воспринимается по-разному, это дело вкуса. А значит задача убедить клиента, что проект выполнен на высоком уровне, превращается в задачу не менее важную, чем создание проекта.

Вопреки расхожему мнению, исследования показывают, что при оценке дизайн-студии клиенты ставят креативность - далеко не на первое место. Студенты Британской Высшей школы дизайна в 2009 году опросили 40 клиентов, в результате чего выявили четыре качества, необходимые дизайнеру или студии. Выяснилось, что на первое место клиенты ставят - «умение общаться», второе по важности качество - соблюдение сроков. На третьем месте - наличие опыта в отрасли заказчика, а на четвертом - предсказуемый результат.

В американских подобных исследованиях, на первом месте - надежность, на втором - внимание к деталям, на третьем - креативность, а на четвертом - опыт.

То есть - надежность и опыт, как объективная оценка качества работы дизайн студии почти одинаково важны для заказчиков и в России и в США.

Можно сказать, что Российский бизнес в этой непростой сфере не торит своих особенных тропинок, он проходит те же стадии, что до этого проходил в других странах. И причину искать не нужно, всем заказчикам нужен надежный партнер, а это значит - предсказуемый результат в заранее оговоренные сроки.

Управление коммуникациями дизайн-студии

Итак, российские клиенты указали, что «умение общаться» - наиболее важное качество для сотрудников дизайн-студии. Общаться разными способами - очно, по телефону, через соцсети, скайп, электронную почту. А еще необходимо время, что бы разработать эффективную стратегию коммуникации с каждым клиентом. Лидеры отрасли от остальных компаний отличаются тем, что эта составляющая у них отработана до совершенства. Это достигается прежде всего - подбором кадров. Людей, которые искусство общения освоили до мелочей. В таком деле мало обладать личным обаянием - коммуникацию с каждым клиентом необходимо заключить в рамки и сроки.

В арсенале бизнес-технологий есть большой набор средств для оптимизации, ускорения, упрощения коммуникаций. Конечно, когда заказчиков мало, 1-2, формализованные системы взаимодействия с клиентами не нужны. Но как только мини-студия набирает даже небольшой портфель заказов, коммуникации начинают давать сбой в самых неожиданных местах. Теряются правки заказчика, вовремя не доводятся точные сроки, и так далее.

В других странах эту проблему решают с помощью автоматизации процесса - применяют CRM (Customer Relationship Managmant) -системы, являющиеся своего рода “отражателями» рабочего процесса . Например, в Британии, творческая отрасль автоматизирована на 95%! И маленькие и средние и большие студии и фрилансеры пользуются онлайн системами. Исследования в этой области показывают, что экономия времени от автоматизации коммуникаций достигает 30 %.

Наиболее популярная зарубежная система - Bacecamp, из широко распространенных, еще OnStage и Studiometry. Обычно система предоставляет возможность контролировать сроки выполнения этапов проекта, хранить информацию о заказчиках, осуществлять взаимодействие с текстовыми редакторами и финансовыми программами, и т.д.

В России автоматизация коммуникаций распространяется пока только на студии вэб-дизайна, и то в основном из-за того, что этот механизм встроен в проектирование вэб-продуктов изначально.

Этот процесс у нас пока «не пошел» из-за небольших размеров рынка дизайнерских услуг. Поэтому львиная доля студий ограничиваются примитивным набором приемов самоорганизации - обмен файлами по электронке, общение по скайпу.

Алексей Шевцов преподаватель курса «Менеджмент дизайн-студии» в БВШД и бывший руководитель дизайн-студии IKON, в BBDO Moscow считает, что инструменты должны помогать, а не мешать работе студии и выделил наиболее важные и полезные инструменты:

- подписанный клиентом подробный график работ

- строго регламентированные правила хранения файлов на сервере и общих для компании ресурсах (регламентированы именование файлов, слоев, структура документов верстки, внесение комментариев/исправлений, прием и передача документов и т.д)

- постоянный финансовый анализ проектов

- грамотное IT обслуживание

Управление финансами.

Финансы - это важная сторона любого бизнеса, но что касается творческих организаций, здесь все немного запутано. Есть мнение, что творчество должно приносить удовольствие, и этого уже достаточно, поэтому периоды, когда нет клиентов, когда стоимость заказов надо снижать из-за их недостатка, надо переносить стоически. Настоящие профессионалы же совмещают удовольствие и прагматичный подход - выстраивают стратегии развития, подключая современные методы управления, технологии, финансовое планировании.

Все что зарабатывает творческая студия обычно идет на оплату труда персонала и на самопродвижение. К тому же надо учитывать периоды «спячки» - когда 2-4 месяца нет заказов. На этот случай необходим специальный фонд - «заначка».

Управлять организацией, в которой основная статья расходов - зарплата, это значит управлять штатом,считает Олег Ткачев, автор "Visual Бренд: притягивая взгляды потребителей". Действительно, когда 70-80 % тратиться на персонал, искусство подбора кадров и разумное стимулирование их деятельности превращается в основное условие выживания. А уж расходы на интерьер офиса, самопиар и прочие необязательные вещи агентства могут себе позволить только в период наплыва заказов.

Ценовая модель

Оценка стоимости работ, выполненных дизайн -студией серьезно различается у нас и за рубежом, как по методологии, так и в ценовом диапазоне. У нас на один и тот же вид работы цены могут отличаться значительно.

Российские дизайнеры предпочитают рассчитывать цену в зависимости от толщины кошелька заказчика, собственных амбиций, приблизительной оценки сложности проекта. Поэтому заказчики зачастую сталкиваются с большим разбросом цен в рамках одного тендера. Это обстоятельство эксперты связывают с неразвитостью российского рынка.

В таких странах, как Великобритания и США, существует исторически сложившаяся для творческой работы модель расчета стоимости в зависимости от потраченных на неё часов.

Когда проект разложен по видам работ и времени на выполнение каждого этапа, это несложно сделать.

Некоторые компании применяют комплексные методы расчета цены, исходя из безубыточности работы агентства.

В цену как правило не включают оплату часов, затраченных на переговоры со сложным клиентом, пиар и поиск новых заказчиков. Эти виды деятельности рассматриваются как вложения в будущее компании.

Хорошим советом для владельцев дизайн студий может быть рекомендация Британского совета по дизайну по составлению сметы проекта. Предлагается составлять двухступенчатую смету. Первая смета - это очевидные расходы, напрямую связанные с реализацией проекта и оговоренные с заказчиком. Вторая - это дополнительные расходы, как правило они составляют 20 % к каждому этапу проекта. Обе сметы следует оформлять как равноценные приложения к договору, и тогда не придется испытывать неудобств в том случае если выполнение заказа отклоняется от плана и необходимо выставить дополнительный счет.

Развитие студии

Она из наиболее распространенных ошибок дизайн-студий, начинающих свою работу : когда через несколько лет успешной деятельности фирма набила руку и набрала устойчивый поток клиентов., владельцу начинает казаться, что нет развития, надо куда-то дальше двигаться. Тогда принимается решение «заняться всем» - и теряется экспертность в отдельно взятой области, где эта студия считалась асом. В литературе это называется - потеря стратегического фокуса и уход от уникального позиционирования.

Однако, это не значит, что развивать новые виды деятельности - это плохо. Ведь созданы начальные условия для развития новых креативных услуг.

Прогнозы.

Специалисты считают, что будущее творческих студий лежит в плоскости объединения разных видов деятельности для создания на их базе чего-то нового. Дизайн-исследования, обзор трендов развития, аудит дизайна - все это услуги на стыке компетенций. Подобные виды комплексных услуг возможны при слиянии компаний разной специализации.

Таким образом можно выделить следующие тенденции развития дизайн-студий в Росси:

1. Слияния и поглощения как способ расширить круг компетенций.

2. Развитие инновационных видов услуг (например, программного обеспечения для управления дизайном).

3. Фокусирование на стратегическом позиционирования студий. Смена парадигмы - переход от привязки к традиционной дизайн-дисциплине (графический, промышленный или интерьерный и т.п.) в направлении создания ценности для клиента (разработка дизайн-стратегии, экспертиза дизайна и дизайн-аудит).

4. Эволюция сервисов студий от чистого дизайна в сторону дизайн-консалтинга, который помогает вывести дизайн на уровень стратегического планирования в бизнесе клиента.

3.3 Моделирование процессов «Лаборатории дизайна НИУ ВШЭ»

Первая, компания, процессы которой будут рассмотрены - Лаборатория дизайна НИУ ВШЭ. Особенность лаборатории в том, что ядро организации наряду с наёмными сотрудниками (менеджерами и стратегами) составляют преподаватели и студенты факультета дизайна НИУ ВШЭ. Преподаватели являются действующими дизайнерами и участвуют в реализации проектов в качестве кураторов и арт-директоров, направляя деятельность студентов. Сфера интересов компании обширна, так как она имеет доступ к разно профильным специалистам и может исполнять заказы от проектирования среды до проектирования сайтов (одним из подразделений является самостоятельная web-студия). Но кроме широких возможностей, сотрудничество с преподавателями и студентами накладывает свои ограничения в виде расписания учебных занятий, которое приходится учитывать при подсчёте времени выполнения проектов и занятости сотрудников. Для этого в компании разработана особая корпоративная система, которая совмещает «Мегаплан» и расписание, а также налажено тесное сотрудничество с учебным офисом. Компания также пользуется и другими возможностями сотрудничества с подразделениями ВШЭ, например, консультируется по юридическим вопросам, а также вынуждена согласовывать свою работу с бухгалтерией ВШЭ и внутренней системой документооборота ВШЭ, что может существенно замедлить осуществление проектов.



Рис. 14. Модель процессов Лаборатории дизайна. Уровень 0



Рис. 15. Декомпозиция процесса работы студии на основные процессы

Рис. 16



Рис. 17

Рис. 18



Рис. 19

Рис. 20



Рис. 21

В данном разделе были декомпозированы схемы основных и вспомогательных процессов функционирования Лаборатории дизайна НИУ ВШЭ, отражены особенности компании, важной чертой которой является её принадлежность университету. Особое внимание уделено декомпозиции процесса производства дизайна.

3.4 Моделирование процессов брендингового агентства «Algebra»

Следующей компанией стало брендинговое агентство «Algebra». Его специфика заключается в комплексном предоставлении брендинговых услуг, в которые входит предоставление дизайн услуг, но кроме комплексного обслуживания, организация реализует и предоставление отдельных видов услуг брендинга, что и отражено на схемах. «Algebra» является одним из подразделений интернет-агентства «Легион», которое как более крупная система предоставляет услуги по брендингу через «Алгебру». Но у компании есть поток не только внутренних клиентов, но и внешних. Присутствует многоуровневая декомпозиция.

Рис. 23



Рис. 24



Рис. 25



Рис. 27

Рис. 28



Рис. 29

3.5 Моделирование процессов web-студии

Последней компанией, предоставившей информацию о своей работе стала одна из web-студий. Эта компания специализируется в основном на дизайне, разработке и продвижении сайтов. Декомпозировав общую схему функционирования компании, мы решили сосредоточиться на основном исследуемом нами процессе - разработке дизайна.



Рис. 31



Рис. 32

3.6 Подведение итогов моделирования

Итак, были промоделированы процессы функционирования трёх компаний, бизнес которых связан с предоставлением дизайн услуг. Процедура моделирования процессов показала, что кроме создания дизайна и вспомогательных процессов, компании как правило специализируются на какой-либо смежной области, будь то разработка сайтов или же брендинговые услуги. Коммуникационный дизайн может быть также комбинирован с дизайном среды, когда проектируется навигация в общественных местах, например. Тенденция такова, что даже тем компаниям, которые начинают бизнес занимаясь исключительно дизайном, постепенно приходится заниматься дополнительно либо IT сферой, либо рекламной сферой и брендингом. Это не удивительно, потому как в сам процесс грамотного создания дизайна начинается с исследования, будь то анализ поведения пользователей в интернете или анализ брендов конкурентов. Поэтапно идут - грамотная стратегия, разработка концепции и только потом визуализация. И в случае с IT проектами после этого ещё происходит долгий этап разработки. С точки зрения системного подхода, дизайн является небольшим этапом цикла производства. И даже если клиент приходит чисто за визуализацией за этой визуализацией стоит целый бизнес, или бренд. Необходимо ответственно относиться к созданию дизайна, который будет транслировать потребителям определённый образ через визуальный язык.

Моделирование процессов трёх разнонаправленных дизайн компаний показало, что построение оптимальной модели функционирования организации подобного рода не представляется возможным (целесообразным). Как уже говорилось, каждая из фирм имеет специализацию в смежной области, а обобщенная модель будет лишена конкурентных преимуществ.

Единственная неизменная составляющая каждого бизнеса, которую можно привести к общему виду - это процесс создания дизайна. Так или иначе, он включает в себя следующие этапы:

1. Брифинг

2. Разработка визуальных концепций

3. Разработка дизайн макетов

4. Производство (печать/разработка сайтов и т.д.)

А для построения успешно функционирующего бизнеса в сфере дизайна компании необходимо иметь ещё хотя бы одну ключевую компетенцию для предоставления комплексных видов услуг. В зависимости от выбора компетенции будут отличаться и наиболее подходящая организационная структура, и процессная модель.



Заключение

Данная работа была направлена на изучение бизнес-процессов в дизайн студиях. Согласно концепции системного подхода была проанализирована окружающая среда компаний и составлена характеристика дизайн индустрии в России, которая согласно жизненному циклу отрасли М. Портера находится на стадии становления. Было выявлено, что для дизайн студий характерна децентрализованная организационно-функциональная структура с органическим типом управления и неформальными горизонтальными коммуникациями.

На основе интервью с представителями трёх компаний были смоделированы основные и вспомогательные процессы их функционирования. Хорошо изученная ранее методология моделирования бизнес-процессов была применена к новой, ранее не изученной этим методом отрасли. Проанализировав модели, исследование пришло к заключению о том, что построение обобщающей модели работы дизайн студии не целесообразно, так как лишенная спецификации компания не конкурентоспособна.



Список источников

1. Общероссийский классификатор продукции по видам экономической деятельности URL: http://www.okpd2.info/query/?q=%E3% F0%E0%F4%E8%F7%E5%F1%EA%E8%E9+%E4%E8%E7%E0%E9%ED (дата обращения 20.02.2016)

2. IndustriusCFO - портал бизнес аналитики URL: https://secure.industriuscfo.com/industry-metrics/naics/54143-graphic-design-services (дата обращения 22.05.2016)

3. Старовойтов М.К. Управленческие решения в современных организациях; теория и практика; Волжский: ВПИ (филиал) ВолгГТУ, 2014

4. Воскобойников А. Э. Системные исследования: базовые понятия, принципы и методология; «Знание. Понимание. Умение». -- 2013. -- № 6 (ноябрь -- декабрь).

5. Янг С. Системное управление организацией; пер. с англ. /Под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М.: «Советское радио», 1972 - 456 с.

6. Ракитина А. «Мотивация и антимотивация», Дизайн-форум Prosmotr URL: https://www.youtube.com/watch?v=HwqZe8UDNbw (дата обращения 10.04.2016)

7. Аскаров Е. доцент КазНТУ им. К.Сатпаева // региональный еженедельник «Без проблем», 2007 № 45, 46, 47. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/sertify/iso9001.shtml (дата обращения 15.05.2016)

8. Азаров В.Н., Майборода В.П., Панычев А.Ю., Усманов Ю.А. Всеобщее управление качеством: Учебник - М: ФГБОУ Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2013

9. Дафт Ричард Л. Теория организаций: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций»; пер. с англ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009 -736 с.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации; пер. с англ.-Спб.; Питер. 2004 - 512 с.

11. Минцберг Г., Куин Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. -Спб.;Питер. 2001 - 688 с.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. -М.:Альпина Паблишер. 2011 - 454с.

13. C. Barnes & Co Worldwide Graphic Designs Services Industry-Industry Market report // Barnes Reports, 2015

Размещено на Allbest.ru

...